论文部分内容阅读
新千年的曙光走过十年的光阴，豫酒也伴随中国经济波澜壮阔前行中走过一段恢弘历程。尽管豫酒产业规模和消费总量在国内酒类版图名列前茅，然而行业影响力、知名度、美誉度等虽已非雄关漫道但仍需百倍构筑。豫酒振兴，在传统的路径中寻求突破，必然是光荣与荆棘如影随形。但随着新资本力量的介入，豫酒原有格局在被打破甚至被颠覆，新资本以其特有的性格赋予豫酒新的气质——我们有幸目睹并见证豫酒正在进入一个新的繁荣时期。
积重难返，豫酒痛则思变
追溯上世纪，豫酒曾经的光辉岁月留给我们的不仅仅是那几句卓尔不群的经典广告语：“赊店老酒，天长地久”、“东西南北中，好酒在张弓”等等，以低度浓香型和清香型大曲为突破口的豫酒板块在当时中国酒业版图上举足轻重，我们权且理解为彼时豫酒在依托工艺技术的力量与川酒、黔酒、鲁酒巅峰对决。时光荏苒，也不过十多年的光景，崇尚浓香的豫酒亦步亦趋于川酒的“一手遮天”—丧失了对固有工艺技术优势的传承和秉持。豫酒整体在白酒最核心的问题上不仅阵脚凌乱，更有甚者滥竽充数，以至于省政府有领导意味深长地说道：豫酒怎么喝着不一个味啊？！这句话的潜台词尖锐地指出豫酒曾经的通病：品质不稳定。这个问题让当时的豫酒人多少显得捉襟见肘，但更纠结的问题随之而来，如何卖酒？
上世纪豫酒辉煌成为往事之时，豫酒品质，豫酒营销，成为业界莫衷一是的论题。有道是不破不立，豫酒各生产企业拉开了变革的帷幕。如何提高豫酒酿造工艺技术，如何建立豫酒品牌影响力，如何借鉴和采取新的营销举措树立美誉度和知名度……豫酒在以超常的勇气重振雄风。但新千年头一个十年最能彰显豫酒气质的恰恰是新资本力量的注入，给诞生酒祖酒文化的豫酒以新的活力和发展大势。
改制并购浪潮背后的资本推手，豫酒艰难重生
2001年的赊店酒厂成功改制开始，河南辅仁集团以承担债务、注入资金、收购股权的方式接手宋河酒业，紧接着洁石集团从健力宝手中收购宝丰酒业，河南东方集团接管张弓酒业公司。随后伊川杜康酒厂破产，洛阳申泰置业全资收购杜康。2003年四五酒厂也宣告破产，华林集团整体租赁。2004年仰韶集团原高管团队成立的仰韶实业对原仰韶集团的厂房实行租赁经营，更是石破天惊。上述一连串令人眼花缭乱的改制并购租赁手法，理性的眼光去审视，这种体制上的改革是在顺应大势，革故鼎新是必然。
由于受当时国内资本市场的规则限制，摆在投资者面前的也只有两种选择：破产或租赁经营。但这种纯粹以改变企业运营效率为特点的资本——我们权且定义为旧资本——其个性就是短线进入高额回报的投机心理。因而，旧资本主导下的思维习惯是不可能涉及破产而引发的债权债务、人员安置等等问题，而选择租赁经营由于不涉及深层次产权结构等，因而成为当时豫酒的主流经营方式。但这种经营方式也快速显露出其固有的弊端，治标不治本，历史遗留问题催生出诸多矛盾，“国退民进”后的豫酒企业并未建立起相匹配的营运机制，企业内新旧势力此消彼长，是非恩怨，一定程度上阻碍了豫酒企业的发展。但我们不能否定的一个现实，那就是通过坚持不懈地改革，豫酒在渐进中涅槃重生。尽管在改革的道路上跌跌撞撞，不破如何立？豫酒终究能找到适合自己发展的路径。这是豫酒上一个十年最为悲壮的写照，但也为下一个十年积淀了宝贵的经验财富。
新资本注入，豫酒格局嬗变
这里先解释什么是新资本，即对企业的可持续发展、整体运营效率提高、综合技术领先优势得到促进的资本力量。但我们也看到，先前以快速回报为特点的旧资本在新的经营环境中升级为新资本，这个过程，辅仁之于宋河，洁石之于宝丰，旧资本赋予企业新的面貌，使企业得到长足的发展，显现出新资本的特征。宋河今年势必进入中国地产名酒（二名酒）“十亿元俱乐部”，宝丰也必将以其独特的低度清香型立足中国酒业。
而新资本注入豫酒，最牵动我们神经的是香港祥龙集团收购四五酒业，一个曾经连二类名酒都算不上的地产酒，由于新资本赋予的运营机制整合，产业更新升级，品牌传播再造等，至今在豫酒版图中无人小觑。纷扰已久的两家杜康（汝阳、伊川）的合并最终还是依靠新资本的力量促成，我们欣喜地看到不久的将来凝聚白酒历史精粹的品牌——杜康将大放异彩。我们也可以断定，没有新资本的长期、长远的投资眼光，两家杜康是很难合并的，因为短期看，两家整合后的杜康不仅面临品牌重新整个提炼、现金流顺畅回转的问题，生产、销售、渠道的优化组合问题等等都将考验着新杜康的耐力。这里面不仅仅有做好加法（合并）的战略思考，有如何做（减法）系统优化去伪存真战术博弈，更有如何凝聚后的释放能量聚变（乘法）的终极智慧。两家杜康的整合，其实质并不亚于此前洋河、双沟合并后锻造出的号称中国酒业“第三极”的苏酒集团。无论是地域环境还是历史渊源，杜康在中国酒业都有着无法比拟的优越价值。
去年7月香港鹏威集团、南阳森霸光电公司注资收购赊店酒业，赊店这一豫酒改革的“始作俑者”终于在上个十年的收关阶段华丽转身，最终在新资本的主导下开始新一轮的蓬勃发展，酝酿中的集科研、生产、观光旅游和原材料供应为一体的赊店新型酿酒工业园渐露雏形。千年赊店正在以新的形象突飞猛进。同样，豫酒也正在经历新资本力量的推波助澜，释放出历久弥香、厚积薄发的魅力——豫酒新气象。
积重难返，豫酒痛则思变
追溯上世纪，豫酒曾经的光辉岁月留给我们的不仅仅是那几句卓尔不群的经典广告语：“赊店老酒，天长地久”、“东西南北中，好酒在张弓”等等，以低度浓香型和清香型大曲为突破口的豫酒板块在当时中国酒业版图上举足轻重，我们权且理解为彼时豫酒在依托工艺技术的力量与川酒、黔酒、鲁酒巅峰对决。时光荏苒，也不过十多年的光景，崇尚浓香的豫酒亦步亦趋于川酒的“一手遮天”—丧失了对固有工艺技术优势的传承和秉持。豫酒整体在白酒最核心的问题上不仅阵脚凌乱，更有甚者滥竽充数，以至于省政府有领导意味深长地说道：豫酒怎么喝着不一个味啊？！这句话的潜台词尖锐地指出豫酒曾经的通病：品质不稳定。这个问题让当时的豫酒人多少显得捉襟见肘，但更纠结的问题随之而来，如何卖酒？
上世纪豫酒辉煌成为往事之时，豫酒品质，豫酒营销，成为业界莫衷一是的论题。有道是不破不立，豫酒各生产企业拉开了变革的帷幕。如何提高豫酒酿造工艺技术，如何建立豫酒品牌影响力，如何借鉴和采取新的营销举措树立美誉度和知名度……豫酒在以超常的勇气重振雄风。但新千年头一个十年最能彰显豫酒气质的恰恰是新资本力量的注入，给诞生酒祖酒文化的豫酒以新的活力和发展大势。
改制并购浪潮背后的资本推手，豫酒艰难重生
2001年的赊店酒厂成功改制开始，河南辅仁集团以承担债务、注入资金、收购股权的方式接手宋河酒业，紧接着洁石集团从健力宝手中收购宝丰酒业，河南东方集团接管张弓酒业公司。随后伊川杜康酒厂破产，洛阳申泰置业全资收购杜康。2003年四五酒厂也宣告破产，华林集团整体租赁。2004年仰韶集团原高管团队成立的仰韶实业对原仰韶集团的厂房实行租赁经营，更是石破天惊。上述一连串令人眼花缭乱的改制并购租赁手法，理性的眼光去审视，这种体制上的改革是在顺应大势，革故鼎新是必然。
由于受当时国内资本市场的规则限制，摆在投资者面前的也只有两种选择：破产或租赁经营。但这种纯粹以改变企业运营效率为特点的资本——我们权且定义为旧资本——其个性就是短线进入高额回报的投机心理。因而，旧资本主导下的思维习惯是不可能涉及破产而引发的债权债务、人员安置等等问题，而选择租赁经营由于不涉及深层次产权结构等，因而成为当时豫酒的主流经营方式。但这种经营方式也快速显露出其固有的弊端，治标不治本，历史遗留问题催生出诸多矛盾，“国退民进”后的豫酒企业并未建立起相匹配的营运机制，企业内新旧势力此消彼长，是非恩怨，一定程度上阻碍了豫酒企业的发展。但我们不能否定的一个现实，那就是通过坚持不懈地改革，豫酒在渐进中涅槃重生。尽管在改革的道路上跌跌撞撞，不破如何立？豫酒终究能找到适合自己发展的路径。这是豫酒上一个十年最为悲壮的写照，但也为下一个十年积淀了宝贵的经验财富。
新资本注入，豫酒格局嬗变
这里先解释什么是新资本，即对企业的可持续发展、整体运营效率提高、综合技术领先优势得到促进的资本力量。但我们也看到，先前以快速回报为特点的旧资本在新的经营环境中升级为新资本，这个过程，辅仁之于宋河，洁石之于宝丰，旧资本赋予企业新的面貌，使企业得到长足的发展，显现出新资本的特征。宋河今年势必进入中国地产名酒（二名酒）“十亿元俱乐部”，宝丰也必将以其独特的低度清香型立足中国酒业。
而新资本注入豫酒，最牵动我们神经的是香港祥龙集团收购四五酒业，一个曾经连二类名酒都算不上的地产酒，由于新资本赋予的运营机制整合，产业更新升级，品牌传播再造等，至今在豫酒版图中无人小觑。纷扰已久的两家杜康（汝阳、伊川）的合并最终还是依靠新资本的力量促成，我们欣喜地看到不久的将来凝聚白酒历史精粹的品牌——杜康将大放异彩。我们也可以断定，没有新资本的长期、长远的投资眼光，两家杜康是很难合并的，因为短期看，两家整合后的杜康不仅面临品牌重新整个提炼、现金流顺畅回转的问题，生产、销售、渠道的优化组合问题等等都将考验着新杜康的耐力。这里面不仅仅有做好加法（合并）的战略思考，有如何做（减法）系统优化去伪存真战术博弈，更有如何凝聚后的释放能量聚变（乘法）的终极智慧。两家杜康的整合，其实质并不亚于此前洋河、双沟合并后锻造出的号称中国酒业“第三极”的苏酒集团。无论是地域环境还是历史渊源，杜康在中国酒业都有着无法比拟的优越价值。
去年7月香港鹏威集团、南阳森霸光电公司注资收购赊店酒业，赊店这一豫酒改革的“始作俑者”终于在上个十年的收关阶段华丽转身，最终在新资本的主导下开始新一轮的蓬勃发展，酝酿中的集科研、生产、观光旅游和原材料供应为一体的赊店新型酿酒工业园渐露雏形。千年赊店正在以新的形象突飞猛进。同样，豫酒也正在经历新资本力量的推波助澜，释放出历久弥香、厚积薄发的魅力——豫酒新气象。