思维方式的不同。国内华立集团收购美国飞利浦公司全球研发中心后，成立了新的项目小组，负责人是名外国专家。华立董事局总裁汪力咸每天打电话给外国专家以表示关注。可是，一个星期之后，这名专家提出了辞呈，理由是没有得到信任。
　　治理理念的差异。中国企业注重以“情”感人，国外很多企业则更注重以“法”治企。因此，企业购并后，“情治”与“法治”激烈冲突。
　　主动与被动的矛盾。国内企业员工习惯“上传下达”，但国外企业员工更习惯于主动地工作，这种差异导致中方领导认为“外国员工不好管理”，而外方管理者却认为“中方的员工没有个性、创新意识不强”等。
　　消除这种文化差异，诺基亚案例很典型。诺基亚最初通过组建合资企业进入中国市场。在组建之初，员工在企业管理理念、思维方式上也经常发生冲突，诺基亚“以人为本”——在追求实现企业目标的同时，充分尊重员工，注重员工的个性发展，向员工灌输企业核心理念，并将这种理念内化为员工日常活动的思想基础。事实证明诺基亚的文化整合是成功的，这种成功将企业在日后的经营管理中可能出现的冲突降到了最低。
　　相反，进入中国市场将近3年的阿尔卡特却在整合上遭遇滑铁卢。3年前阿尔卡特在支付了12亿美元的现金后，拥有新成立的上海贝尔阿尔卡特有限公司50％+1股的股份，但是经过了近3年的磨合，阿尔卡特显然还没有找到实现企业顺利整合的方法2003年企业近800名员工离职，其中优秀员工上百名。他们在2004年进行组织结构调整，同时开展薪酬制度改革。据上海贝尔阿尔卡特主管人力资源的副总裁马杰说，“合并后新的薪酬体系的基础是绩效原则和市场原则”。参与上海贝尔阿尔卡特薪酬体系建构的翰威特顾问也认为，“这种薪酬架构的改变，在现金量上没有差别，更多是结构上的差别”。
　　但是企业的员工却对新的薪酬制度产生怨言：虽然每月的工资有所增加，但每年的总收入却在减少。员工抱怨工作压力大，对企业没有归属感。究其原因，我们不难发现问题的根源在于文化的冲突：来自外资企业的经营管理理念与来自国有企业员工的思维方式的矛盾。正是这种矛盾导致了上海贝尔阿尔卡特的整合工作一直进行的很缓慢。
　　随着中国加入世界贸易组织5年过渡期的结束，大量外国资本将涌进国内市场，而国内的企业也纷纷通过购并方式走出国门、参与国际竞争。在众多购并中，重视文化整合当是重要任务之一。