从1965年到2012年，由于数字技术加剧了竞争，扰乱了产业格局，并迫使企业不得不明确战略、发展新能力以及变革自身的文化，衡量企业失去领导地位的“颠覆率”提高了近40%，但机会也显而易见。麦肯锡的相关研究表明，众多企业正在摩拳擦掌，预计在未来3—5年里，数字举措带来的年增长以及成本效率将达到5%—10%甚至更多。老牌企业的地位正在动摇。
　　为了更准确地理解当今企业面临的数字化问题，麦肯锡对全球150家企业进行了深入的诊断调查。我们通过评估与数字化战略、能力以及文化相关的18项做法，为企业的数字化成熟度设立了一个单一、简洁的衡量标准——数字商或Digital Quotient。该项调查揭示了目前大型企业的各种数字化表现。
　　通过对大型企业的数字化表现进行检验，我们总结出四条建议：
　　第一，老牌企业必须认真考虑可以采用的战略。老牌企业不能只是把“数字化”作为现有业务的补充，而是必须全力投入打造一个清晰的战略。
　　第二，成功取决于能够对与战略契合的相关数字能力进行投资以及投资的规模。
　　第三，大数据分析、数字内容管理以及搜索引擎优化等技术能力至关重要，但强大的、具有适应力的企业文化可以帮助弥补技术能力的不足。
　　第四，必须将组织结构、人才培养、投资机制以及关键绩效指标（KPI）与其所选择的数字化战略相结合。
　　对于力图跟上数字时代的老牌企业而言，上述四条建议是指导团队管理的进阶路线图。当然，需要做的还有很多。

制定正确的战略

　　高管必须正确理解“数字化”的通用含义。成功的起点在于制定的数字战略清楚明确且连贯一致，并可以完全融入到企业的总体战略之中。没有这方面的深度契合，所有的后续介入都会功亏一篑。然而，企业很难找到合适的数字战略。在我们的数字商诊断的18项做法中，数字化的领先企业与表现一般的企业在与战略相关的做法上偏差最大。其中的一个差异，是当下的数字化浪潮中最受瞩目的企业宣传力度与知名度（通常还包括大市场的估值）。这些企业包括经营单一业务的革新企业，例如奈斯派索（Nespresso）以及优步（Uber），还有塑造生态系统的企业，例如美国迪尔公司（John Deere）以及施伯史泰德（Schibsted）。但这些企业的战略并不适用于老牌企业。
　　企业必须回答三个关键问题。第一，最值得关注的数字机遇在哪里？威胁来自哪里？第二，数字化变革最快将于何时发生，规模可能会有多大？第三，积极拥抱数字化机遇并重新分配资源以远离最大的威胁，有哪些最佳对策？对于第三个问题，绝大多数企业会采取以下更有针对性的战略：
　　对自身的商业模式做小范围革新，以进入一个全新领域或重新界定现有空间。
　　快速跟上，激流勇进，获取行业演变所创造的价值。英国百货商店约翰·路易斯（John Lewis）采用体贴入微、针对性强的“实体与虚拟结合”手段，忠实客户可以在官网下单，然后到门店以及社区经销店提货。
　　积极对资源进行再配置，把受数字化威胁的资产转变为具备数字化优势资产。德国鲍尔媒体集团（Bauer Media Group）对内部资源进行了系统性的重新配置，将资源调离可能受到冲击的虚拟媒体资产，對具有数字化优势的资产组合加大投资。其整体营收基础虽有所收缩，但实际营收增长率得到显著提升，市值中的权益乘数也有所改善。
　　通过数字化的途径和工具，提高现有商业模式的效益。比如，迪士尼公司针对其度假村、主题公园的游客开发了一系列数字化工具，包括游客可以预约主题公园游玩项目的FastPass+，以及极具技术含量的魔力腕带（MagicBand），解决了预订困难，方便游客在迪士尼世界安排行程。约有50%的迪士尼世界游客选择佩戴魔力腕带。在2013—2014年节日期间，MagicBand高效的行程安排功能为迪士尼神奇王国度假区每天多接纳了3000名游客。
　　明确定义最为合适的数字战略非常重要，因为成功的战略可以把企业引向差异化的管理做法：如果制定出正确的战略，管理干预就会变得更为清晰，反之亦然。想一想下面的例子：
　　*大胆的长期规划可以避免出现短期财务紧张的情况，给企业承担更多可修正风险的空间，并在数字化举措和IT架构方面大规模投资。
　　*将数字举措与战略直接结合起来，并以数字举措为业务中心。培育自然的内部合作方式和企业治理，平等对待数字类业务与其他业务需求，使战略重点以及投资决策成为同一流程的组成部分。
　　*坚持以客户需求为导向可以推动企业在最重要的领域持续创新。尽管来自先行者的数据有时候会产生误导，但通常不久以后，数据反映的消费者行为就会开始全面影响大众市场。特别是根据消费者使用场景（比如直接的消费者视频会议、短信及网上聊天）建立多代产品之间的联系时尤其如此。
　　企业一旦有了考虑周详的战略，就必须全心全意投入其中，不能再进行小修小补。

建立大规模的能力

　　某些数字化能力（尤其是为其他关键流程及工作奠定基础的能力）至为关键，最重要的当属模块化的IT平台以及快捷的技术交付能力，要想在瞬息万变的移动通信世界里跟上客户，就必须拥有这些能力。我们调查过的大多数企业在IT平台方面差距巨大，这表明企业普遍未能在IT及资本开支投资中优先发展数字举措（而这使得差距变得更大）。
　　在我们的调查中，利用数字手段吸引客户、提高成本效益的能力具体表现在以下四个方面：
　　数据驱动型决策
　　数字化企业之所以脱颖而出，是因为当客户进入数字化消费者决策旅程时，它们能够跟上客户的脚步。例如，通过快速、动态地整合人口统计资料、购买记录等结构化数据和社交媒体、意见分析等非结构化数据，这些企业能够预测逐渐兴起的客户行为模式，然后定制相对应的与客户互动的方式。它们巧妙地对企业内外的可用资源进行评估，并将其用于和市场密切相关的事项。 　　2012年，生产流行性感冒与流感药物的利洁时集团使用来自医学网站WebMD（当时每月有近3200万的访问量）的搜索资料，对美国各地的感冒与流感症状进行跟踪，并预测了可能爆发的地点。然后，该企业针对特定地区发布了特定症状的广告，并推出促销活动（包括免费送货到家的优惠）。随着感冒及流感易发季节的到来，这项举措在四周时间内就取得了显著效果，与上一年相比，利洁时集团在美国的咳嗽药和感冒药的销量提高了22%。
　　客户沟通能力
　　为了给客户带来更多有价值的体验，领先的数字化企业大力引入有助于加深品牌与客户之间联系的技术（如App、个性化以及社交媒体）。与客户的深入联系还可以为产品开发提供指南。
　　比方说，博柏利（Burberry）在2009年推出风衣艺术展，鼓励客户浏览其在线平台并上传身穿风衣的照片。众多购物者与时尚专家通过E-mail以及社交媒介对这些照片进行评论、“点赞”和分享。用户也可以点击查看博柏利主页进行选购。这些创新做法渐渐在企业扎根。博柏利的这一方法以及其他方面的创新使其年度总收入在六年中翻了一番。
　　流程自动化
　　领先的数字化公司致力于将精心定义的流程进行自动化转型，并通过一系列的发布进行测试和优化，从而实现迭代。成功的流程自动化变革始于在不考虑目前限制条件的情况下设计出每个流程的未来状态，比如将周转时间从几天缩短到几分钟。对未来状态进行描述后，再重新引入相关限制条件。
　　通过这种方法，一家欧洲银行将其开户流程的时间从两三天缩短至不到10分钟。同时，该银行通过将在线计算器与其信用评分模型进行连接，使贷款申请流程中的要素自动化，这样一来，客户在1分钟内就可以得到初步报价。这样的体系在降低成本的同时极大地提高了客户满意度。
　　双速IT
　　传统的IT架构难以满足数字产品创新所需的快速测试、试错、学习、调适以及迭代，而如今消费者日益抬高的预期又给IT组织带来一系列压力。我们的诊断表明，领先的企业既有为快速结果交付而设计的专项高速IT能力，同时也保留了原有经过优化的、能够支持传统业务运营的能力。
　　在某些情况下，这样的IT架构与IT组织本身基本上是以不同的速度运转的。面向客户的技术是模块化的且非常灵活，以便进行快速运作，例如在数天内开发、部署新的微服务，或在短时间内给客户带来动态、个性化的网页。另一方面，核心IT架构是为管理交易、支持系统所需的稳定性和弹性而设计的。我们要优先考虑高质量的数据管理以及内置的安全性，以保证核心业务服务的可靠性。
　　一家英国金融机构通过双速法改善了其零售银行服务。该银行新开设了一个具有创业文化的发展办公室，运用敏捷工作流程对新产品进行快速测试及优化。为了对这项能力进行长期支持，银行同时发展其服务架构，以加快面向客户的新功能的发布速度。

快速的敏捷文化

　　虽然强大的技能至关重要，但企业可以通过向其传统文化中增加速度、灵活性、外部导向以及学习能力，在一定程度上弥补相关技能的缺失。数字商较高的企业，其成功的秘诀主要在于采用了DevOps（Development和Operations的组合）、持续交付以及敏捷等软件开发活动中倡导的测试学习法。这些方法过去被限制在商业环境的边缘地带，如今则将协作、合作的意向带到核心人才的互动中。
　　测试学习法包括自动化、监控、社區共享以及协作，能将过去相互孤立的职能及流程统一到快速发展、产品导向的文化之中。通过推进技术举措与产品的共享负责制，在这样的环境实现数据民主化，将复杂性降到最低，促进了资源的快速重新配置，并且使IT系统具备了可重复使用、模块化及可互操作的特点。要推行这样的文化，高管们应将工作重点放在以下四大关键领域。
　　外部导向
　　当企业培养合作文化时，它们将参与到更多合作、学习以及创新的圈子之中。在这些圈子、生态系统内，多数老牌企业可能无法扮演塑造者的角色，但可以在更大范围的生态系统中，通过进行生产或后勤等具体模块的工作，扮演其他价值创造的角色。
　　企业之外的合作并非只能在大范围协作的环境中出现。企业同样可以通过与客户、技术提供商以及供应商进行小范围合作而获益。另外，企业还可以动员编外人员——分布在共同利益与目标的圈子中的人才。
　　风险偏好
　　我们的数字商研究表明，领先的数字企业对大胆举措的风险偏好相当大，而落后企业的高管声称企业文化反对冒险。随着社会数据的增长，不确定性与日俱增，企业必须尽早果断作出决定。
　　测试并学习——大规模放手去做！
　　敏捷文化的核心是测试学习的观念及产品开发方法，它可以有效地应用或融入到老牌企业从事的几乎所有项目或流程之中。领先的数字公司无须苦等发布拳头产品的成熟条件，也不需要等到产品发布后才得到市场反馈，它们可以通过快速向市场推出产品来进行学习、跟踪以及做出反应。然后权衡利弊，收集消费者反馈，不断改善。

对大型公司数字商的评估可反映其各类绩效表现

　　Nordstrom设立了创新实验室，通过一系列的七天实验，不断发布面向客户的新举措。为了设计帮助客户购买太阳镜的App，创新团队在零售商的西雅图旗舰店布置了临时营地。营地摆上纸质的App原型，让购物者像浏览真实商店那样体验。客户反馈那些最好用的特点，指出原型中的问题或非直观元素。编程人员根据这些信息进行实时调整，然后发布全新的App在线版本，并当场进行测试。在为期一周的持续调整、重新发布之后，新的App就可以使用了。
　　内部合作
　　沃顿商学院的Adam Grant认为，最能预测团队效能的指标是同事们在互惠的工作安排中互相帮助的总次数。然而，在公司提高数字商的过程中，合作文化甚至更为重要，因为很多企业没有现成的数字化系统，无法将客服、执行、供应链管理以及财务呈报等传统上相互孤立的组织职能统一起来。 　　在我们调查的150家公司中，只有不到30%的公司拥有高度合作的文化，好在提升空间很大。比如说技术方面，通过转向基于云的虚拟化环境，企业可以营造合适的氛围，让团队团结在一起，共同进行实验、修改以及创新。这样一来，在对客户体验的数据进行评估后，他们就可以快速学习并做出决定。

组织与人才

　　除了战略、能力以及文化，领先的数字公司在人才、流程以及架构方面的很多做法是趋同的。
　　人才沟通
　　有时候，数字商高的企业会觉得，管理团队中需要一个能够将业务、营销知识与技术专长相结合的数字领袖。但是，尽管行政领导很重要，最关键的还是中层人才，这个“接地气”的群体提出或否定数字化举措，并最终负责将产品、服务和资讯带入市场。
　　在当下的环境中，要找到这样的人才并非易事。为了更好地发现人才，企业必须承认，在大多数情况下，至少在数字化转型的早期阶段，数字能力要比行业知识重要得多。在我们分析的企业中，只有35%的数字人才在目前供职的企业之前拥有数字化经验。
　　数字商高的企业同样在人才培训以及培养方面富有创造力。比如，宝洁公司在许多年前就和谷歌开展员工交换，由此强化了宝洁的搜索引擎优化能力，而互联网巨头谷歌也获得了更为深入的营销知识。这样的人才交换机会在为相互合作的公司拓展方法及可能性的同时，还培养了相关的能力。
　　企业在培养数字人才时，需要提供合适的激励措施及清晰的职业发展路径。在这方面，一些老牌企业的优势或许更大，因为年轻人似乎非常渴望帮助时装、豪车、新闻杂志等品类的标志性品牌商赢得数字受众。如果企业能够在这方面有所作为，就能形成一个良性循环：对优秀人才的培养会吸引更多人才加入，让组织可以在原有的基础上快速发展起来，确保拥有一大批数字领袖。而这一群体可以在未来吸引类似的应聘者。
　　实时监控
　　领先的数字企业频繁监测并交流数字化的关键绩效指标（KPI），有时候甚至实时进行。当星巴克发布新的销售点系统时，经理录下交易过程的视频并与员工进行交流，以调整结账流程。这样的反馈可以使每笔移动端交易或银行卡交易减少10秒，员工可以更快地售出产品，从而每年减少客户90万小时的排队时间。
　　非传统架构
　　数字商高的企业会谨慎并精心地构建能反映其数字化转型各阶段的组织架构。有的企业承认，他们对核心业务的转型不够迅速，无法实现新的数字化增长。而许多传统媒体已经从成熟的内容运作中成功开拓出数字业务。
　　阿克塞尔·施普林格集团（A x e l Springer）将数字业务模型作为其最近重组工作中主要的组织原则，这种方法有助于催生独特的文化、业绩管理制度以及不断增长的数字业务所需的管理方式。与此同时，施普林格集团实力雄厚的传统业务也可以作出调整和提升，以便进入全新的数字时代。
　　最后，像欧莱雅、多伦多道明银行集团（TD Bank Group）这样的老牌企业创建了卓越中心，任命了首席数字官。而另一些企业如博柏利等则建立了理事会，从大处着想，确保高层领导认可数字规划。
　　企业要在数字化发展道路上越走越远，需要领导者倾注全力，不断对人员、能力、技术以及文化转型进行投入。而刚开始的时候，组织必须坦然面对自己的数字商，明确长期战略机遇，并始終对解决方案的迭代与完善持开放态度。
　　Tanguy Catlin为麦肯锡全球董事，常驻波士顿分公司；Jay Scanlan为麦肯锡全球董事，常驻伦敦分公司；Paul Willmott为麦肯锡全球资深董事，常驻伦敦分公司。