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摘要：随着我国市场经济的不断发展，我国商贸企业逐渐形成了集团化发展的趋势，然而商贸集团企业之间的竞争压力也越来越大，其中商贸集团企业实现资源优化配置、资本经营、资本增值的一个有效途径之一就是实施财务发展战略，通过实施财务发展战略能够对商贸集团企业的长期发展起到重要作用，然而一部分商贸集团企业由于受到主客观因素的影响，自身财务发展战略还存在一些不足之处，因此在市场竞争环境下，商贸集团企业要加强对制定科学财务发展战略进行深入研究。文章从市场竞争下商贸集团财务发展战略的问题出发，并提出了几点市场竞争下商贸集团科学发展战略的特征和提高对策，目的在于商贸集团企业能够通过科学的财务发展战略，提升自身的市场竞争实力，灵活的应对市场竞争带来的挑战。
关键词：市场竞争下;国有商贸集团;财务发展战略;科学制定
一、市场竞争下商贸集团财务发展战略的问题
（一）缺乏清晰的财务发展战略目标
一些商贸集团在生产经营过程中过多的追求跨行业的发展，这远远的超出了自身的承受能力，其中主要原因在于缺乏清晰的财务发展战略目标。这些商贸集团企业对多种经营、一业为主内涵缺乏正确性的认识，并没有真正理解多元化与专业化之间的关系。例如在专业化方面上，部分商贸集团企业并不能充分发展支柱型产品的时候，却过早和盲目的涉入到本身不具备优势或不熟悉的领域，对主业与辅业之间的关系并没有进行很好的处理。
（二）不能发挥预算管理的重要性的作用
现阶段一部分商贸集团企业缺乏对全面预算的正确性认识，并没有将全面预算管理当作财务管理的方法，对全面预算管理缺乏深层次的了解，把全面预算管理当作是财务部门的工作职责，将全面预算管理工作都交给财务部门的人员来完成，缺少技术部门、生产部门、人事部门、销售部门、供应部门人员的参与，导致全面预算管理成为财务部门的预算。同时由于部分商贸集团企业财务人员对其他部门的业务并不了解，让全面预算管理成为一种数字游戏，一些全面预算指标仅仅是为了上级管理者下达的任务，执行全面预算管理过程中缺乏积极性，在编制全面预算的时候也是编制简单的表格和数字，并没有将全面预算管理与企业整体经营战略相结合，并不能发挥出全面预算管理的重要性作用。
同时一部分商贸企业集团全面预算管理目标与财务现实存在着较大的差异，严重影响到执行全面预算的力度，导致全面预算管理年年在做，全面预算管理职能并没有充分发挥出其职能性的作用。
（三）长期投资项目难以执行
首先，商贸集团企业的很多直接投资以及长期投资都会涉及到大量借款金额、担保，直接数额已经占了集团资产的75%左右，这些投资项目有的成为了“钓鱼工程”，需要进行不断的投资才能够保证项目正常运行。
其次，商贸集团企业的长期投资项目涉及到了生产经营的各个方面，然而在房地产投资、金融期货等方面，一部分商贸企业并不具备专业性较强的人才，在长期投资管理工作中出现了各种漏洞，会严重影响到长期投资的收益，同时部分子公司还承担着还贷的压力，导致商贸集团企业的主营业务资金紧张，影响国有商贸集团企业的长期发展。
再次，商贸集团企业长期投资主体结构不合理，主要体现在对子公司投资权并没有进行严格的控制，下设子公司并没有根据自身的实力，盲目的进行长期项目的投资，母公司也并没有参与到直接投资中，仅仅充当长期投资的“拨款”者。
二、市场竞争下商贸集团财务发展战略的特征和提高对策
（一）市场竞争下财务发展战略的特征
1. 相对独立性
多元化结构是企业财务发展战略的一个主要特征，既包括了整体方面上的企业战略，也包括了企业职能层面上的战略。现阶段财务发展战略已经成为了企业的一个职能战略，财务管理在市场经济环境下，并不仅仅是企业生产经营中的一个附属职能，而是具备预定独立相对的内容。
2. 综合性
制定和实施财务发展战略要对影响财务活动的不同因素进行综合的考虑，其中这些因素既包括主观的，也包括客观的;既包括内部的，也包括外部的。我们只有对以上因素进行综合的考虑，才能够在制定和实施财务发展战略中规避财务风险，实现经济利润最大化的目标，因此可以看出财务发展战略是一项综合性较强的活动。
3. 长期性
财务发展战略是以企业长远发展和全局为出发点的，是对企业未来财务活动进行的一种判断，并不是仅仅满足短期、具备要求的，因此财务发展战略是具备加强长期性的。
4. 动态性
由于市场经济环境是在不断变化的，因此财务发展战略也是要保持动态的，财务发展战略的制定是具备超前性的，但是由于财务环境是经常变动的，因此财务发展战略是能够以变制变的，而并不是一层不变的。
（二）市场竞争下商贸集团提高财务发展战略的对策
1. 明确财务发展战略目标
在市场竞争下商贸集团制定科学财务分支战略的基本前提是对发展战略目标进行明确，商贸集团企业战略核心之一是财务发展战略，通过财务发展战略可以对企业未来价值运动的规划性规律进行反映，能够促进商贸集团企业得到长期可持续发展，同时财务发展战略也会受到可持续发展的约束。
因此商贸集团企业财务发展战略的主要目标之一就是可持续发展，这样能够实现企业在社会效益、经济效益、短期效益和长期效益之间的全面协调。在可持续发展财务发展战略目标下，要求商贸集团企业低成本、高效运营，实现以较低成本向客户提供服务和商品的目的，有利于提高商貿集团企业的获利能力、偿债能力、营运能力等。
一部分商贸集团企业在市场竞争中导致财务管理陷入困境的一个主要原因在于：财务发展战略目标不是建立在自身竞争优势的基础之上，降低了财务发展战略目标的稳定性和合理性。因此商贸集团企业财务发展战略目标需要建立在核心竞争力上，在制定财务发展战略目标的时候要对核心竞争能力进行识别，对商贸企业集团整体进行详细的SWOT分析，具体来说要分析自身的优势、劣势、机会以及威胁，按照以下三项标准来对自身核心竞争力进行确定：独特性，不易于被竞争对手效仿;贡献性，可以为客户实现价值增值而做出重要性的贡献;延展性，可以不断的研发出新的产品，能够让企业进入广阔的潜在市场。 2. 建立以财务发展战略为目标的预算管理体系
全面预算要围绕商贸集团企业生产经营进行，使全面预算管理成为支持企业生产经营的重要工具，需要与计划管理、营销管理、库存管理等相互协调，对生产经营指标进行量化，落实好各个责任中心的权责。全面预算目标要与企业实际的发展战略相互协调，将各期预算进行相互的衔接，将全面预算形成一个有机的整体，对全面预算要进行严格的考核和执行。
3. 以财务发展战略开展长期投资项目
商贸集团企业要认真、详细的分析长期投资项目，对长期投资项目的发展潜力进行科学的梳理，需要对现有长期投资项目进行调整，结合自身行业生产的情况，从专业化的角度出发，减少一些不必要的长期项目投资，有必要的取舍长期股权投资项目，坚持抓大放小的基本原则，加大对商贸集团影响较大的运作力度。例如对于投资工业类的项目，要根据财务发展战略为主要判断标准，要将下设子公司经营困难较大的工业类项目进行转让，保留与商贸集团财务发展战略相符的项目;对于房地产项目类的投资，特别是在房产、地产等方面进行投资积压大量资金，要集中集团系统优势兵力来盘活项目。集中财力、人力、物力的优势来开发优质房地产项目，这样才能在投资房地产项目中获得较大的利润。
4. 制定完善的引入人才机制
商贸企业集团为了更好的实施财务发展战略，要积极贯彻和执行我国中长期发展人才的基本原则，严格按照“转方式、调结构”的具体要求，坚持推动全体商贸集团人事管理工作向现代人力资源战略管理为基本导向，根据实际情况对人力资源战略规划进行编制和严格的实施。同时商贸集团财务人员需要深入了解业财融合工作的实际内涵，而并不能仅仅将工作局限在记账、核算等基础性的工作，而是要深入到各个业务项目环节中，积累大量的实践经验。财务人员要做好职业规划工作，由于不同财务人员的业务能力、知识水平和管理能力都有所差异的，职业规划也会有较大差异，只有做好职业规划，才能适应业财融合发展的需要。
5. 设置财务风险预警系统
可以在内部设置财务风险预警系统，这样可以有效的预防潜在的财务风险，例如商贸企业可以在财务报表以及其他数据分析的基础上，根据自身企业的发展情况，全方位的评估资金使用规划以及投资决策，通过设置财务风险预警系统，能够让企业管理者了解到潜在的财务风险，分析经营中潜在的经营问题，提升商贸企业防控财务风险的预见性。同时商贸集团也可以将财务评估系统与财务预警系统有机的结合起来，达到优势互补的目的，其中财务评估系统能够对风险发生之后进行监督和反饋，财务预警系统主要是能够在事前对财务风险进行预测和控制，将两者结合可以实现对财务风险事前、事中、事后进行控制。
三、结语
综上所述，财务发展战略有着自身独特的特征，对企业未来的发展可以起到重要性的作用，因此商贸企业的管理者需要及时发现自身商贸集团财务发展战略中的不足之处，结合行业特征制定出科学的财务发展战略，这样才能通过合理的财务发展战略提高商贸集团企业的综合竞争实力。
参考文献：
[1]康丽平.新会计制度下管理会计与财务管理融合路径研究[J].现代营销（创富信息版），2018（07）：63.
[2]陈志伟.竞争战略下企业财务会计管理现状及策略研究[J].中国民商，2018（08）：240.
[3]宋振豪.A公司发展战略的财务分析研究[D].成都：西南财经大学，2019.
（作者单位：浙江元通齐达贸易有限公司）
关键词：市场竞争下;国有商贸集团;财务发展战略;科学制定
一、市场竞争下商贸集团财务发展战略的问题
（一）缺乏清晰的财务发展战略目标
一些商贸集团在生产经营过程中过多的追求跨行业的发展，这远远的超出了自身的承受能力，其中主要原因在于缺乏清晰的财务发展战略目标。这些商贸集团企业对多种经营、一业为主内涵缺乏正确性的认识，并没有真正理解多元化与专业化之间的关系。例如在专业化方面上，部分商贸集团企业并不能充分发展支柱型产品的时候，却过早和盲目的涉入到本身不具备优势或不熟悉的领域，对主业与辅业之间的关系并没有进行很好的处理。
（二）不能发挥预算管理的重要性的作用
现阶段一部分商贸集团企业缺乏对全面预算的正确性认识，并没有将全面预算管理当作财务管理的方法，对全面预算管理缺乏深层次的了解，把全面预算管理当作是财务部门的工作职责，将全面预算管理工作都交给财务部门的人员来完成，缺少技术部门、生产部门、人事部门、销售部门、供应部门人员的参与，导致全面预算管理成为财务部门的预算。同时由于部分商贸集团企业财务人员对其他部门的业务并不了解，让全面预算管理成为一种数字游戏，一些全面预算指标仅仅是为了上级管理者下达的任务，执行全面预算管理过程中缺乏积极性，在编制全面预算的时候也是编制简单的表格和数字，并没有将全面预算管理与企业整体经营战略相结合，并不能发挥出全面预算管理的重要性作用。
同时一部分商贸企业集团全面预算管理目标与财务现实存在着较大的差异，严重影响到执行全面预算的力度，导致全面预算管理年年在做，全面预算管理职能并没有充分发挥出其职能性的作用。
（三）长期投资项目难以执行
首先，商贸集团企业的很多直接投资以及长期投资都会涉及到大量借款金额、担保，直接数额已经占了集团资产的75%左右，这些投资项目有的成为了“钓鱼工程”，需要进行不断的投资才能够保证项目正常运行。
其次，商贸集团企业的长期投资项目涉及到了生产经营的各个方面，然而在房地产投资、金融期货等方面，一部分商贸企业并不具备专业性较强的人才，在长期投资管理工作中出现了各种漏洞，会严重影响到长期投资的收益，同时部分子公司还承担着还贷的压力，导致商贸集团企业的主营业务资金紧张，影响国有商贸集团企业的长期发展。
再次，商贸集团企业长期投资主体结构不合理，主要体现在对子公司投资权并没有进行严格的控制，下设子公司并没有根据自身的实力，盲目的进行长期项目的投资，母公司也并没有参与到直接投资中，仅仅充当长期投资的“拨款”者。
二、市场竞争下商贸集团财务发展战略的特征和提高对策
（一）市场竞争下财务发展战略的特征
1. 相对独立性
多元化结构是企业财务发展战略的一个主要特征，既包括了整体方面上的企业战略，也包括了企业职能层面上的战略。现阶段财务发展战略已经成为了企业的一个职能战略，财务管理在市场经济环境下，并不仅仅是企业生产经营中的一个附属职能，而是具备预定独立相对的内容。
2. 综合性
制定和实施财务发展战略要对影响财务活动的不同因素进行综合的考虑，其中这些因素既包括主观的，也包括客观的;既包括内部的，也包括外部的。我们只有对以上因素进行综合的考虑，才能够在制定和实施财务发展战略中规避财务风险，实现经济利润最大化的目标，因此可以看出财务发展战略是一项综合性较强的活动。
3. 长期性
财务发展战略是以企业长远发展和全局为出发点的，是对企业未来财务活动进行的一种判断，并不是仅仅满足短期、具备要求的，因此财务发展战略是具备加强长期性的。
4. 动态性
由于市场经济环境是在不断变化的，因此财务发展战略也是要保持动态的，财务发展战略的制定是具备超前性的，但是由于财务环境是经常变动的，因此财务发展战略是能够以变制变的，而并不是一层不变的。
（二）市场竞争下商贸集团提高财务发展战略的对策
1. 明确财务发展战略目标
在市场竞争下商贸集团制定科学财务分支战略的基本前提是对发展战略目标进行明确，商贸集团企业战略核心之一是财务发展战略，通过财务发展战略可以对企业未来价值运动的规划性规律进行反映，能够促进商贸集团企业得到长期可持续发展，同时财务发展战略也会受到可持续发展的约束。
因此商贸集团企业财务发展战略的主要目标之一就是可持续发展，这样能够实现企业在社会效益、经济效益、短期效益和长期效益之间的全面协调。在可持续发展财务发展战略目标下，要求商贸集团企业低成本、高效运营，实现以较低成本向客户提供服务和商品的目的，有利于提高商貿集团企业的获利能力、偿债能力、营运能力等。
一部分商贸集团企业在市场竞争中导致财务管理陷入困境的一个主要原因在于：财务发展战略目标不是建立在自身竞争优势的基础之上，降低了财务发展战略目标的稳定性和合理性。因此商贸集团企业财务发展战略目标需要建立在核心竞争力上，在制定财务发展战略目标的时候要对核心竞争能力进行识别，对商贸企业集团整体进行详细的SWOT分析，具体来说要分析自身的优势、劣势、机会以及威胁，按照以下三项标准来对自身核心竞争力进行确定：独特性，不易于被竞争对手效仿;贡献性，可以为客户实现价值增值而做出重要性的贡献;延展性，可以不断的研发出新的产品，能够让企业进入广阔的潜在市场。 2. 建立以财务发展战略为目标的预算管理体系
全面预算要围绕商贸集团企业生产经营进行，使全面预算管理成为支持企业生产经营的重要工具，需要与计划管理、营销管理、库存管理等相互协调，对生产经营指标进行量化，落实好各个责任中心的权责。全面预算目标要与企业实际的发展战略相互协调，将各期预算进行相互的衔接，将全面预算形成一个有机的整体，对全面预算要进行严格的考核和执行。
3. 以财务发展战略开展长期投资项目
商贸集团企业要认真、详细的分析长期投资项目，对长期投资项目的发展潜力进行科学的梳理，需要对现有长期投资项目进行调整，结合自身行业生产的情况，从专业化的角度出发，减少一些不必要的长期项目投资，有必要的取舍长期股权投资项目，坚持抓大放小的基本原则，加大对商贸集团影响较大的运作力度。例如对于投资工业类的项目，要根据财务发展战略为主要判断标准，要将下设子公司经营困难较大的工业类项目进行转让，保留与商贸集团财务发展战略相符的项目;对于房地产项目类的投资，特别是在房产、地产等方面进行投资积压大量资金，要集中集团系统优势兵力来盘活项目。集中财力、人力、物力的优势来开发优质房地产项目，这样才能在投资房地产项目中获得较大的利润。
4. 制定完善的引入人才机制
商贸企业集团为了更好的实施财务发展战略，要积极贯彻和执行我国中长期发展人才的基本原则，严格按照“转方式、调结构”的具体要求，坚持推动全体商贸集团人事管理工作向现代人力资源战略管理为基本导向，根据实际情况对人力资源战略规划进行编制和严格的实施。同时商贸集团财务人员需要深入了解业财融合工作的实际内涵，而并不能仅仅将工作局限在记账、核算等基础性的工作，而是要深入到各个业务项目环节中，积累大量的实践经验。财务人员要做好职业规划工作，由于不同财务人员的业务能力、知识水平和管理能力都有所差异的，职业规划也会有较大差异，只有做好职业规划，才能适应业财融合发展的需要。
5. 设置财务风险预警系统
可以在内部设置财务风险预警系统，这样可以有效的预防潜在的财务风险，例如商贸企业可以在财务报表以及其他数据分析的基础上，根据自身企业的发展情况，全方位的评估资金使用规划以及投资决策，通过设置财务风险预警系统，能够让企业管理者了解到潜在的财务风险，分析经营中潜在的经营问题，提升商贸企业防控财务风险的预见性。同时商贸集团也可以将财务评估系统与财务预警系统有机的结合起来，达到优势互补的目的，其中财务评估系统能够对风险发生之后进行监督和反饋，财务预警系统主要是能够在事前对财务风险进行预测和控制，将两者结合可以实现对财务风险事前、事中、事后进行控制。
三、结语
综上所述，财务发展战略有着自身独特的特征，对企业未来的发展可以起到重要性的作用，因此商贸企业的管理者需要及时发现自身商贸集团财务发展战略中的不足之处，结合行业特征制定出科学的财务发展战略，这样才能通过合理的财务发展战略提高商贸集团企业的综合竞争实力。
参考文献：
[1]康丽平.新会计制度下管理会计与财务管理融合路径研究[J].现代营销（创富信息版），2018（07）：63.
[2]陈志伟.竞争战略下企业财务会计管理现状及策略研究[J].中国民商，2018（08）：240.
[3]宋振豪.A公司发展战略的财务分析研究[D].成都：西南财经大学，2019.
（作者单位：浙江元通齐达贸易有限公司）