“东西方经理人主要的不同在风格，而不是在能力上。” 美国企管界大师史考特·派瑞博士曾经这样说过。
　　也许正是这样的认识基础，一场中外著名CEO的聚会才会如此醒目。
　　由中国生产力学会、中国民营科技促进会、北京大学当代企业文化研究所、中国职业经理人联合会（香港）联合举行的2005中外企业CEO职业经理人高峰论坛将于6月在京举办，届时世界500强企业顶尖CEO与国内著名企业顶级
　　CEO将相聚北京，共话职业经理人现状和未来发展。
　　中国生产力学会秘书长陈胜昌表示，目前中国有职业经理800万，但是缺少优秀的CEO人才。所以，中外职业经理人如此高层次共话职业经理人的发展在国内还首次举行意义重大，而同时推选出中国企业最有“魅力”的职业经理人和团队，是主办方希望不断增强职业经理人“中国阵容”的又一重要举措。
　　职业经理人的“中国阵容”主要来源于四个方面，即国有企业的负责人、政府官员、专家学者‘下海’从商和民营企业家。但著名经济学家魏杰指出，国内大多数企业的管理是“谁出钱就听谁的”，CEO以及CEO的管理机制与发达国家所推行的人力资本管理相去甚远。
　　CEO在西方发达国家产生是有一定的背景，它的出现是人力资本对企业统治的标志。要真正实施这样的新型管理体制，加强企业所有者和职业经理人之间的信任才是真正解决“如何选择职业经理人”、“如何建立薪酬制度和用人机制”等一系列问题的第一步。
　　而互相信任是需要的前提和基础不仅是思想基础、物质基础，还包括行为基础——
　　思想基础，就是在彼此认同价值观念的前提之下，寻求企业文化和理念的一致性。如果董事会和职业经理人没有共同的价值观念，没有双方都认同的企业文化和理念，谈不上合作，更难达成一种默契；董事会与职业经理人之间，要保证双方的健康和持久的关系，一个就是对价值观的认同，对企业价值观的认同，在企业的经营价值观上面，应该找到平衡点。
　　物质基础，应该在责、权、利、风险四统一的前提之下，寻求利益的一致性。董事会和股东追求的是价值回报的最大化，而职业经理人追求的是付出就要有回报，同时还需要一个施展自己才华的舞台，去实现自我价值。而职业经理人自身价值的实现就体现在不断地为企业创造效益，和不断地为员工带来效益的过程当中；
　　行为基础，要求职业经理人一定要摆正位置，经理人首先要做好一个执行者，其次才是决策者。董事会的战略决策要进行分割，分割成每一个时期的经营目标，每一个时期的具体的经营策略，乃至战术。而经理人要敬业、忠诚，还要有责任感，因为责任是第一位。在企业中，员工和员工之间，企业和企业之间，职业经理人和董事会之间，应该建立起一种技术关系，就是互相依存的技术关系，而不是一种感情关系，因为感情关系非常的脆弱。
　　这些也许正是史考特·派瑞博士所提到的风格问题，因为照他的观点，在组织扁平化的趋势下，组织内部所需要的，领导日渐多于管理。
　　领导者和经理人的角色定位不同，但他们对组织的运作都很重要。一般来说，经理人往往是思考型、行动导向的人，左脑比较发达；领导人则是知觉论者、对别人的感觉和需求很敏感，右脑比较发达。经理人希望稳定，而领导人要的是改变、兴奋，这两种角色可能彼此水火不容，但却必须共同存在，才能有效地经管一家公司。
　　CEO拥有总经理的全部权力和董事长50%的权力，它使董事会变成了“小董事会”，不再是决定公司的重大经营决策，而是实施对人力资本的管理。这对于中国企业的董事会和职业经理人同样是巨大的挑战。也就是说，其实无论是风格还是能力，在中国其实都还是一次艰难的起步。