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【摘 要】现代企业往往以集团的形式存在的，除母公司或总部外，还有分部或战略业务单元等，分部可以是子公司的形式，也可以是非独立的法人机构（如分公司、责任中心等）。本文主要以分公司成本责任中心为例，简要叙述集团内部分公司作为生产事业部如何进行成本责任的分解、制度的建立，以及相关的业绩评价。
【关键词】分公司；成本责任制；业绩评价
随着企业规模的扩大、业务的多元化或复杂化，高层管理者的任务日益艰巨。为了提高企业的管理效率和效果，将决策权下放就成本为一种必然。自主决策权力的下放过程称做分权。企业要实施分权管理，就必须设立分部。分部设立有三种形式：按产品和服务类型（业务分部）、按区域（地区分部）、按责任（责任中心）。分公司主要负责产品生产，类似于生产车间，供销由总公司负责，那么就可以设立成本责任中心分部，主要考核产品生产的可控成本。
一、成本责任的分解
集团分公司的管理模式多种多样，有的分公司具有独立的经营自主权，集采购、生产、销售于一体。有的分公司只有生产权，资金、采购、销售均由总公司兼管，分公司向总公司销售产品的价格属于内部转移价格，内部转移价格的毛利是为弥补分公司少量费用及缴纳当地税金及附加。分公司只对生产成本当中的可控成本负责，形成了以成本费心为中心的成本责任制。
成本责任是与作业单元相联系的，作业单元可以是分公司、生产车间、班、组等。
正确甄别和确定成本责任、将成本责任分解到具体的责任单元是实施成本责任流管理的关键之一。对一个产品或生产项目而言，成本责任是伴随着产品生命周期而发生发展的，随着产品生产流程的变化，成本责任也会发生转移。产品生命周期由研发、设计、生产、营销、售后服务等各环节构成，这些环节构成的成本就是产品的总成本。产品总成本在不同作业环节所消耗的资源存在此消彼长的内部联动关系。比如花费在产品研发、设计的成本较多，极有可能直接降低生产作业的制造成本；在产品制造环节增加对设备的维护、员工培训等方面的资源投入，有助于除低销售及售后服务等环节的成本。企业产品生命周期内成本责任的产生、分解、转移、分析、考核以及与之相关的奖罚等处理流程就形成了成本责任流。成本责任流是由不同成本责任元根据上下游关系相互连接而形成的，传递成本责任的成本管理活动流程。
二、成本责任制的建设
成本控制牵涉面很广，必须由财务部门在企业各部门的协同下对整个生产过程中每一成本形成环节进行控制，这样就产生了成本责任问题。
首先，确立成本责任中心。在生产过程中消耗材料、支付劳务费、计提折旧是企业各车间、部门发生的，这些单位就是成本发生的区域，即是企业的成本中心，各中心应对成本的发生负责。
其次，把目标成本分解到责任中心。制定目标成本只是提出企业总体的目标，要实现这一目标应与经济责任制相结合，即从成本支出发生的根源出发，结合企业专业点线管理，对目标成本进行分解。
三、成本责任中心的业绩评价
成本中心的业绩评价指标是责任中心的可控成本。
1.标准成本中心的业绩评价指标
标准成本中心的产品稳定而明确，投入产出关系明确，对其进行业绩评价时往往采用既定产品质量与数量条件下的标准成本。标准成本中心的产品没有达到既定的质量，或者没有在规定的时间内生产出来，会对其他内部责任单位产生不利影响。所以，标准成本中心必须按照规定的质量、时间标准和计划产量进行生产。
成本差异是产品实际成本和标准成本之间的差额，包括有利差异（节约差异）和不利差异（超支差异），可以归结为价格和数量脱离标准形成的价格差异和数量差异两类。以公式表示如下：
成本差异=实际成本-标准成本
=实际数量×（实际价格-标准价格）+（实际数量-标准数量）×标准价格
标准成本是实际产量下的标准成本。成本差异分析如下：
数量差异包括直接材料数量差异、直接人工效率差异、变动制造费用效率差异等。直接材料数量差异是在耗用过程中形成的，应该由生产部门负责，如操作失误造成废品废料增加、操作技术改进等，反映了生产部门的业绩控制标准。直接人工效率差异由工作环境、工人经验、劳动情绪、作业计划等原因形成，主要是生产部门的责任。变动制造费用效率差异是实际工时脱离了标准造成的，其原因与人工效率差异相同，一般应由生产部门负责。
价格差异包括直接材料价格差异、直接人工工资率差异、变动性制造费用耗费差异等。材料价格差异是在采购过程中形成的，应由采购部站对其作出说明，如供应商价格变动、未按经济订货批量订货、不必要的快速运输方式、紧急订货等。直接人工工资率差异由加班或使用临时工、出勤率变化、工资率调整等原因，应由劳动人事部门负责。变动制造费用耗费差异由生产部门负责，生产部门有责任将变动性制造费用控制在弹性预算限额之内。
2.费用中心的业绩评价指标
由于费用中心没有明确的产品，或者产品虽然明确，但是投入产出关素不密切，并且费用中心的工作质量也难以量化。通常使用费用预用预算来评价费用中心的成本控控制业绩。经常采用的解决办法是考察同行业类似职能的支出水平，或者根据本企业历史费用水平确定预算标准。也可以采用零基预算法，即通过分析支出的必要性及其取得的效果来确定预算标准。
只有企业的每个员工都来努力完成好自己的责任，避免损失的发生，企业才会有竞争力，只有成本责任清晰才能发挥员工的积极性和主观能动性。
参考资料：
财政部会计资格评价中心2014年度全国会计专业资格考试辅导教材.
【关键词】分公司；成本责任制；业绩评价
随着企业规模的扩大、业务的多元化或复杂化，高层管理者的任务日益艰巨。为了提高企业的管理效率和效果，将决策权下放就成本为一种必然。自主决策权力的下放过程称做分权。企业要实施分权管理，就必须设立分部。分部设立有三种形式：按产品和服务类型（业务分部）、按区域（地区分部）、按责任（责任中心）。分公司主要负责产品生产，类似于生产车间，供销由总公司负责，那么就可以设立成本责任中心分部，主要考核产品生产的可控成本。
一、成本责任的分解
集团分公司的管理模式多种多样，有的分公司具有独立的经营自主权，集采购、生产、销售于一体。有的分公司只有生产权，资金、采购、销售均由总公司兼管，分公司向总公司销售产品的价格属于内部转移价格，内部转移价格的毛利是为弥补分公司少量费用及缴纳当地税金及附加。分公司只对生产成本当中的可控成本负责，形成了以成本费心为中心的成本责任制。
成本责任是与作业单元相联系的，作业单元可以是分公司、生产车间、班、组等。
正确甄别和确定成本责任、将成本责任分解到具体的责任单元是实施成本责任流管理的关键之一。对一个产品或生产项目而言，成本责任是伴随着产品生命周期而发生发展的，随着产品生产流程的变化，成本责任也会发生转移。产品生命周期由研发、设计、生产、营销、售后服务等各环节构成，这些环节构成的成本就是产品的总成本。产品总成本在不同作业环节所消耗的资源存在此消彼长的内部联动关系。比如花费在产品研发、设计的成本较多，极有可能直接降低生产作业的制造成本；在产品制造环节增加对设备的维护、员工培训等方面的资源投入，有助于除低销售及售后服务等环节的成本。企业产品生命周期内成本责任的产生、分解、转移、分析、考核以及与之相关的奖罚等处理流程就形成了成本责任流。成本责任流是由不同成本责任元根据上下游关系相互连接而形成的，传递成本责任的成本管理活动流程。
二、成本责任制的建设
成本控制牵涉面很广，必须由财务部门在企业各部门的协同下对整个生产过程中每一成本形成环节进行控制，这样就产生了成本责任问题。
首先，确立成本责任中心。在生产过程中消耗材料、支付劳务费、计提折旧是企业各车间、部门发生的，这些单位就是成本发生的区域，即是企业的成本中心，各中心应对成本的发生负责。
其次，把目标成本分解到责任中心。制定目标成本只是提出企业总体的目标，要实现这一目标应与经济责任制相结合，即从成本支出发生的根源出发，结合企业专业点线管理，对目标成本进行分解。
三、成本责任中心的业绩评价
成本中心的业绩评价指标是责任中心的可控成本。
1.标准成本中心的业绩评价指标
标准成本中心的产品稳定而明确，投入产出关系明确，对其进行业绩评价时往往采用既定产品质量与数量条件下的标准成本。标准成本中心的产品没有达到既定的质量，或者没有在规定的时间内生产出来，会对其他内部责任单位产生不利影响。所以，标准成本中心必须按照规定的质量、时间标准和计划产量进行生产。
成本差异是产品实际成本和标准成本之间的差额，包括有利差异（节约差异）和不利差异（超支差异），可以归结为价格和数量脱离标准形成的价格差异和数量差异两类。以公式表示如下：
成本差异=实际成本-标准成本
=实际数量×（实际价格-标准价格）+（实际数量-标准数量）×标准价格
标准成本是实际产量下的标准成本。成本差异分析如下：
数量差异包括直接材料数量差异、直接人工效率差异、变动制造费用效率差异等。直接材料数量差异是在耗用过程中形成的，应该由生产部门负责，如操作失误造成废品废料增加、操作技术改进等，反映了生产部门的业绩控制标准。直接人工效率差异由工作环境、工人经验、劳动情绪、作业计划等原因形成，主要是生产部门的责任。变动制造费用效率差异是实际工时脱离了标准造成的，其原因与人工效率差异相同，一般应由生产部门负责。
价格差异包括直接材料价格差异、直接人工工资率差异、变动性制造费用耗费差异等。材料价格差异是在采购过程中形成的，应由采购部站对其作出说明，如供应商价格变动、未按经济订货批量订货、不必要的快速运输方式、紧急订货等。直接人工工资率差异由加班或使用临时工、出勤率变化、工资率调整等原因，应由劳动人事部门负责。变动制造费用耗费差异由生产部门负责，生产部门有责任将变动性制造费用控制在弹性预算限额之内。
2.费用中心的业绩评价指标
由于费用中心没有明确的产品，或者产品虽然明确，但是投入产出关素不密切，并且费用中心的工作质量也难以量化。通常使用费用预用预算来评价费用中心的成本控控制业绩。经常采用的解决办法是考察同行业类似职能的支出水平，或者根据本企业历史费用水平确定预算标准。也可以采用零基预算法，即通过分析支出的必要性及其取得的效果来确定预算标准。
只有企业的每个员工都来努力完成好自己的责任，避免损失的发生，企业才会有竞争力，只有成本责任清晰才能发挥员工的积极性和主观能动性。
参考资料：
财政部会计资格评价中心2014年度全国会计专业资格考试辅导教材.