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摘要：网络组织的特性决定了危机管理是保证其有效运作的一项必要职能。文章首先界定了网络组织危机管理的含义，然后详细阐述了网络组织危机管理过程三个阶段的主要活动。
关键词：网络组织；危机；危机管理
网络组织一种企业及社会组织之间的跨边界的资源整合过程所形成的以各种经济性联接为纽带的分工协作系统。作为一种分布式的企业集成和作业协同系统，网络组织在运作过程中主要实行并行管理，每个节点(即参与者)都有相当高的决策自主权和日常事务管理权。这种高度分权的松散型运行模式在使网络组织具有了柔性大等优点的同时也使它在运作中可能遇到更多危机。因此。危机管理就成为保证网络组织有效运行的一项必要职能。基于网络组织的特性，再借鉴已有的危机管理代表性研究成果，我们认为网络组织的危机管理实质上是为了维持网络合作关系、避免破坏和修复已遭破坏的网络合作的利益基础或信任基础而开展的一系列必要的关系协调活动。具体来讲，它是一个由危机预警预控、危机应对处理、恢复与学习三个阶段构成的动态反馈的学习过程。
一、危机预警预控阶段的主要活动
1、建立危机预警机制。用以侦测感应、传播分享与加工处理内外部信息的危机预警机制至少应包括：(1)外部环境监控机制，用以对环境中的关键前提因素进行连续监测。该机制既可采取集中式(即由网络组织的核心成员完全承担环境监控任务)，也可采取分布式(即各成员组织分别负责重点监控某一环境要素，然后借助信息技术和网络组织信息交流机制加以汇总和集成处理)；(2)网络组织整体运作情况定期评估机制。用以侦测网络组织内部运行过程中可能出现的危机征兆。该机制以集中式与分布式相结合方法为佳，即网络成员各自负责自身运作情况的监控与评估，将监测结果向网络组织协调管理机构通报或提交，以便后者能够对网络组织的整体情况作出准确评估；(3)网络组织信息技术平台与对话机制，用以及时分享和处理危机有关信息。信息技术平台构建应由各成员组织在统一的技术标准下分别投资建设。以保证信息在网内各结点间的畅通传递共享。对话机制一般在网络组织组建过程中形成，如各种定期或不定期召开的网络组织各方协商会议。
2、建立危机管理机构。网络组织应设立专职危机管理机构。可由各成员组织分别指派专职人员组成危机管理委员会，通过定期会晤与不定期会晤相结合的方式开展工作。其具体职能包括：(1)在危机发生前，及时交流有关环境以及各成员内部运作状况等方面的信息、运用危机晴雨表等工具评估和预测网络组织危机、开发危机处理政策和常见危机的应对计划、检视危机应对专项资源的准备情况、组织相关人员的危机处理技能培训与危机处理演习；(2)当危机预警系统发出警讯时，及时召集危机管理成员到位、分析危机类型进而启动危机应对计划或者创造性地开发危机应对计划、向网络组织运作管理最高机构呈报相关信息、领导并监控危机应对计划的具体实施；(3)在危机解决后，评估危机应对计划的成败和危机管理程序的完备性、评估危机专项资源的使用情况以及危机处理训练的效果、评估危机管理机构各成员的绩效、整理危机管理相关信息并建档存储。
3、分析危机诱因并开发危机应对计划。网络组织危机的主要诱因有：(1)外部环境巨变。这种关键假设前提的根本性变化极有可能使网络组织目标失去意义或达成的可能性，从而动摇网络组织继续存在的基础。(2)利益分配不公。当成员组织实际得到的回报与期望相差较大或认为所得与其贡献不对称时就会产生不满，若网络组织未能及时调整利益分配格局来加以满足。网络成员有可能因此中途退出，从而使网络面临解体。(3)文化冲突。网络组织尤其是跨国网络组织常面临文化差异的困扰，各成员组织有可能因此而在合作过程中产生理解偏差、行为失调甚至严重冲突等，网络组织若未能作出恰当处理将极有可能使合作出现危机。(4)成员组织尤其是核心成员的经营管理突然出现重大问题。这种情况轻则影响网络组织目标的实现，重则导致网络解体。(5)成员组织的机会主义行为。如某些成员组织的偷懒、背信等，极有可能引起网络内部的信任危机甚至解体危机。(6)信息沟通不畅。当网络组织的信息沟通机制不健全，严重影响了信息和知识在网络内的流动与共享时，不仅可能造成成员间的无端猜疑从而削弱合作的信任基础，而且可能使合作者之间的行动无法协调一致从而影响协作效率。针对上述危机诱因。网络组织需预先开发出应对计划。
4、配置危机专项资源。网络组织危机管理需要耗费一定量的资源。在预警预控阶段，资源主要用于支付信息成本(主要包括信息监测人员的人力资源成本、信息监测软硬件设施的购置使用成本、危机信息的传递加工存储成本等)；在应对处理阶段，主要需要财务资源(用于举办加强文化交流融合的活动、改善信息交流共享软硬件平台、调整和完善合作协议等)；在恢复与学习阶段，人力资源的重要性则尤显突出，因为危机成因的调查、危机管理工作的评估和危机管理经验的概括都离不开高素质的人员。关于资源的来源问题，应以自行承担与共同分担相结合为佳。比如，各成员组织的信息基础设施成本应由各成员组织自行承担。而旨在加强文化交流融合、调整和完善合作协议等的活动成本分担则应事先在合作协议中予以明确；又如，外部环境监控机制如果采用分布式，这部分成本最好由各成员组织自行承担，若是集中式则应在利益分配中对承担该项职能的成员组织予以相应补偿。此外，网络组织还可建立起一套以存储有关资源种类、数量、配置地点等信息的数据库为核心的危机资源管理系统。
5、开展危机处理技能培训与演习。危机计划的执行机构和人员对计划的熟悉程度会影响执行效果。因此，有必要对负责危机管理的决策者与具体执行人员进行危机处理技能培训并开展若干次危机处理演习。通过训练和演习，既能使相关人员熟悉危机应对计划并对危机下的压力有所适应，又有助于培养他们学习和独立判断的能力，以便其在危机情境下能作出创造性的决策并能以灵活的行动来解决危机。对于网络组织危机处理技能培训与演习，需重点解决两个问题：一是培训和演习如何组织；二是培训和演习费用如何分担。前一问题我们建议由危机管理机构负责组织相关人员集中开展，以保证培训和演习的系统性。此外。培训和演习的频率则应视不同危机发生的概率大小以及解决的难易度而定，而这两者又取决于网络组织构成的复杂度、合作目的实现的难易度、环境特性等因素；后一问题我们建议从网络组织危机专项资源储备中划拨。即实行共同分担。
二、危机应对处理阶段的主要活动
1、危机处理人员到位。一旦某种危机突然爆发，来自于各成员组织的负责危机处理的人员必须马上到位。驱动危机管理机构开始履行危机处理职能。一般而言。危机处理人员可能面临两种情况：一是这种危机是事先已经预测 到并已开发出相应对策的，此时只需按照事先制定的危机处理计划有条不紊地执行即可；二是这种危机是事先未能想象到的，此时则需按照事先确立的危机处理基本原则和程序(收集危机信息、确立危机类型、分析危机原因、开发危机处理对策)尽快开发危机处理方案并加以实施。
2、启动危机应对计划。在危机处理人员到位并确认了危机类型后，事先开发的危机应对计划即可启动实施。当然，实际情况很有可能与危机应对计划中设想面对的情况存在一定程度的差别。这就要求危机处理人员能够运用培训所习得的技能创造性地对原计划加以改造完善，使其适应当前实际。此外，计划在实际执行过程中也很有可能出现偏离的情况。这也要求危机管理机构必须对危机处理相关人员的实际工作进行必要的控制。比如，要求危机处理人员利用危机处理过程中的会晤机会或通过发达的通讯系统及时汇报工作进度及成果。
3、启用危机处理专项资源。启动危机应对计划必然要求同步启用危机处理专项资源。由于这些资源往往分布式存储于各成员组织，所以它们的启用需要危机管理机构统一协调，并且需要各成员组织的积极配合。实际中很有可能面临原储备的资源不足以满足需要或已被挪用而出现空缺等意外情况。此时，危机管理机构必须能够借助网络组织运作管理最高权力机构或其他对话平台，通过协商尽快找到解决办法。
三、恢复与学习阶段的主要活动
1、善后复原工作。在危机得到解决后，整个网络组织以及各成员组织都要尽快开展善后复原，即在危机管理机构的居中统筹协调以及各成员组织内部各部门的共同参与下对网络组织中因危机爆发而遭到破坏或改变的运作管理流程、分工职责、任务进度等予以调整或恢复。之后。网络组织应重新转入正常状态。继续按照网络合作协议的要求履行各自的职能(有时在危机处理过程中也可能对原协议予以修改)。
2、危机成因调查与危机管理工作评价。在危机结束后。网络组织的危机管理机构(新成立一个调查及评估小组更佳)应立即对危机的根本成因进行深入细致的调查分析，同时还要针对下列问题进行评估：(1)危机感应侦测系统是否发挥出应有的功能?(2)信息技术平台与对话机制是否有效?(3)危机管理机构拟定的应对计划是否有效?在危机情境下所作的决策效果如何?(4)危机管理机构的构成方式、规模、分工、运作形式是否合理?总之，调查评估小组的功能就在于通过对整个危机管理活动进行全面调查及科学评估从而为网络组织今后改进危机计划提供有益借鉴。
3、学习、反馈及提高。在开展善后复原以及调查评估工作之外，对于网络组织而言更重要的是要从危机事件中学习经验、吸取教训，并将此学习反馈至危机准备工作，以利危机管理活动的改进提高。换言之，就是要透过复原和调查评估过程来对网络组织的整个协作体系作彻底的检视与分析，以了解网络组织运作上的缺失，并藉由局部变革的方式来强化网络化运作。
四、结论
优秀的危机管理应以预防为主，力争在危机爆发前通过预警预控将危机消弭于无形；在危机爆发时则需冷静应对，以求转危为安；在危机解决后，还应及时客观评估并积极从中学习经验教训，最终不断提高危机管理水平。
关键词：网络组织；危机；危机管理
网络组织一种企业及社会组织之间的跨边界的资源整合过程所形成的以各种经济性联接为纽带的分工协作系统。作为一种分布式的企业集成和作业协同系统，网络组织在运作过程中主要实行并行管理，每个节点(即参与者)都有相当高的决策自主权和日常事务管理权。这种高度分权的松散型运行模式在使网络组织具有了柔性大等优点的同时也使它在运作中可能遇到更多危机。因此。危机管理就成为保证网络组织有效运行的一项必要职能。基于网络组织的特性，再借鉴已有的危机管理代表性研究成果，我们认为网络组织的危机管理实质上是为了维持网络合作关系、避免破坏和修复已遭破坏的网络合作的利益基础或信任基础而开展的一系列必要的关系协调活动。具体来讲，它是一个由危机预警预控、危机应对处理、恢复与学习三个阶段构成的动态反馈的学习过程。
一、危机预警预控阶段的主要活动
1、建立危机预警机制。用以侦测感应、传播分享与加工处理内外部信息的危机预警机制至少应包括：(1)外部环境监控机制，用以对环境中的关键前提因素进行连续监测。该机制既可采取集中式(即由网络组织的核心成员完全承担环境监控任务)，也可采取分布式(即各成员组织分别负责重点监控某一环境要素，然后借助信息技术和网络组织信息交流机制加以汇总和集成处理)；(2)网络组织整体运作情况定期评估机制。用以侦测网络组织内部运行过程中可能出现的危机征兆。该机制以集中式与分布式相结合方法为佳，即网络成员各自负责自身运作情况的监控与评估，将监测结果向网络组织协调管理机构通报或提交，以便后者能够对网络组织的整体情况作出准确评估；(3)网络组织信息技术平台与对话机制，用以及时分享和处理危机有关信息。信息技术平台构建应由各成员组织在统一的技术标准下分别投资建设。以保证信息在网内各结点间的畅通传递共享。对话机制一般在网络组织组建过程中形成，如各种定期或不定期召开的网络组织各方协商会议。
2、建立危机管理机构。网络组织应设立专职危机管理机构。可由各成员组织分别指派专职人员组成危机管理委员会，通过定期会晤与不定期会晤相结合的方式开展工作。其具体职能包括：(1)在危机发生前，及时交流有关环境以及各成员内部运作状况等方面的信息、运用危机晴雨表等工具评估和预测网络组织危机、开发危机处理政策和常见危机的应对计划、检视危机应对专项资源的准备情况、组织相关人员的危机处理技能培训与危机处理演习；(2)当危机预警系统发出警讯时，及时召集危机管理成员到位、分析危机类型进而启动危机应对计划或者创造性地开发危机应对计划、向网络组织运作管理最高机构呈报相关信息、领导并监控危机应对计划的具体实施；(3)在危机解决后，评估危机应对计划的成败和危机管理程序的完备性、评估危机专项资源的使用情况以及危机处理训练的效果、评估危机管理机构各成员的绩效、整理危机管理相关信息并建档存储。
3、分析危机诱因并开发危机应对计划。网络组织危机的主要诱因有：(1)外部环境巨变。这种关键假设前提的根本性变化极有可能使网络组织目标失去意义或达成的可能性，从而动摇网络组织继续存在的基础。(2)利益分配不公。当成员组织实际得到的回报与期望相差较大或认为所得与其贡献不对称时就会产生不满，若网络组织未能及时调整利益分配格局来加以满足。网络成员有可能因此中途退出，从而使网络面临解体。(3)文化冲突。网络组织尤其是跨国网络组织常面临文化差异的困扰，各成员组织有可能因此而在合作过程中产生理解偏差、行为失调甚至严重冲突等，网络组织若未能作出恰当处理将极有可能使合作出现危机。(4)成员组织尤其是核心成员的经营管理突然出现重大问题。这种情况轻则影响网络组织目标的实现，重则导致网络解体。(5)成员组织的机会主义行为。如某些成员组织的偷懒、背信等，极有可能引起网络内部的信任危机甚至解体危机。(6)信息沟通不畅。当网络组织的信息沟通机制不健全，严重影响了信息和知识在网络内的流动与共享时，不仅可能造成成员间的无端猜疑从而削弱合作的信任基础，而且可能使合作者之间的行动无法协调一致从而影响协作效率。针对上述危机诱因。网络组织需预先开发出应对计划。
4、配置危机专项资源。网络组织危机管理需要耗费一定量的资源。在预警预控阶段，资源主要用于支付信息成本(主要包括信息监测人员的人力资源成本、信息监测软硬件设施的购置使用成本、危机信息的传递加工存储成本等)；在应对处理阶段，主要需要财务资源(用于举办加强文化交流融合的活动、改善信息交流共享软硬件平台、调整和完善合作协议等)；在恢复与学习阶段，人力资源的重要性则尤显突出，因为危机成因的调查、危机管理工作的评估和危机管理经验的概括都离不开高素质的人员。关于资源的来源问题，应以自行承担与共同分担相结合为佳。比如，各成员组织的信息基础设施成本应由各成员组织自行承担。而旨在加强文化交流融合、调整和完善合作协议等的活动成本分担则应事先在合作协议中予以明确；又如，外部环境监控机制如果采用分布式，这部分成本最好由各成员组织自行承担，若是集中式则应在利益分配中对承担该项职能的成员组织予以相应补偿。此外，网络组织还可建立起一套以存储有关资源种类、数量、配置地点等信息的数据库为核心的危机资源管理系统。
5、开展危机处理技能培训与演习。危机计划的执行机构和人员对计划的熟悉程度会影响执行效果。因此，有必要对负责危机管理的决策者与具体执行人员进行危机处理技能培训并开展若干次危机处理演习。通过训练和演习，既能使相关人员熟悉危机应对计划并对危机下的压力有所适应，又有助于培养他们学习和独立判断的能力，以便其在危机情境下能作出创造性的决策并能以灵活的行动来解决危机。对于网络组织危机处理技能培训与演习，需重点解决两个问题：一是培训和演习如何组织；二是培训和演习费用如何分担。前一问题我们建议由危机管理机构负责组织相关人员集中开展，以保证培训和演习的系统性。此外。培训和演习的频率则应视不同危机发生的概率大小以及解决的难易度而定，而这两者又取决于网络组织构成的复杂度、合作目的实现的难易度、环境特性等因素；后一问题我们建议从网络组织危机专项资源储备中划拨。即实行共同分担。
二、危机应对处理阶段的主要活动
1、危机处理人员到位。一旦某种危机突然爆发，来自于各成员组织的负责危机处理的人员必须马上到位。驱动危机管理机构开始履行危机处理职能。一般而言。危机处理人员可能面临两种情况：一是这种危机是事先已经预测 到并已开发出相应对策的，此时只需按照事先制定的危机处理计划有条不紊地执行即可；二是这种危机是事先未能想象到的，此时则需按照事先确立的危机处理基本原则和程序(收集危机信息、确立危机类型、分析危机原因、开发危机处理对策)尽快开发危机处理方案并加以实施。
2、启动危机应对计划。在危机处理人员到位并确认了危机类型后，事先开发的危机应对计划即可启动实施。当然，实际情况很有可能与危机应对计划中设想面对的情况存在一定程度的差别。这就要求危机处理人员能够运用培训所习得的技能创造性地对原计划加以改造完善，使其适应当前实际。此外，计划在实际执行过程中也很有可能出现偏离的情况。这也要求危机管理机构必须对危机处理相关人员的实际工作进行必要的控制。比如，要求危机处理人员利用危机处理过程中的会晤机会或通过发达的通讯系统及时汇报工作进度及成果。
3、启用危机处理专项资源。启动危机应对计划必然要求同步启用危机处理专项资源。由于这些资源往往分布式存储于各成员组织，所以它们的启用需要危机管理机构统一协调，并且需要各成员组织的积极配合。实际中很有可能面临原储备的资源不足以满足需要或已被挪用而出现空缺等意外情况。此时，危机管理机构必须能够借助网络组织运作管理最高权力机构或其他对话平台，通过协商尽快找到解决办法。
三、恢复与学习阶段的主要活动
1、善后复原工作。在危机得到解决后，整个网络组织以及各成员组织都要尽快开展善后复原，即在危机管理机构的居中统筹协调以及各成员组织内部各部门的共同参与下对网络组织中因危机爆发而遭到破坏或改变的运作管理流程、分工职责、任务进度等予以调整或恢复。之后。网络组织应重新转入正常状态。继续按照网络合作协议的要求履行各自的职能(有时在危机处理过程中也可能对原协议予以修改)。
2、危机成因调查与危机管理工作评价。在危机结束后。网络组织的危机管理机构(新成立一个调查及评估小组更佳)应立即对危机的根本成因进行深入细致的调查分析，同时还要针对下列问题进行评估：(1)危机感应侦测系统是否发挥出应有的功能?(2)信息技术平台与对话机制是否有效?(3)危机管理机构拟定的应对计划是否有效?在危机情境下所作的决策效果如何?(4)危机管理机构的构成方式、规模、分工、运作形式是否合理?总之，调查评估小组的功能就在于通过对整个危机管理活动进行全面调查及科学评估从而为网络组织今后改进危机计划提供有益借鉴。
3、学习、反馈及提高。在开展善后复原以及调查评估工作之外，对于网络组织而言更重要的是要从危机事件中学习经验、吸取教训，并将此学习反馈至危机准备工作，以利危机管理活动的改进提高。换言之，就是要透过复原和调查评估过程来对网络组织的整个协作体系作彻底的检视与分析，以了解网络组织运作上的缺失，并藉由局部变革的方式来强化网络化运作。
四、结论
优秀的危机管理应以预防为主，力争在危机爆发前通过预警预控将危机消弭于无形；在危机爆发时则需冷静应对，以求转危为安；在危机解决后，还应及时客观评估并积极从中学习经验教训，最终不断提高危机管理水平。