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对于今天的CIO，战略思维已成头等大事。但别忘了，优秀的执行力仍是CIO成功的立足之本。
作为今天的CIO，你是不是正忙着向战略型CIO进发，忙着跟CEO、CXO一起制定企业的信息战略，忙着跟业务主管讨论业务发展规划方面的工作？很好，你的角色转变已经卓有成效，在公司高管会议上你总算有了自己的一席之地。只是，在重视战略的同时，你有没有忽略了执行，要知道当今成功的CIO们不但需要有战略思维，而且应当稳稳地立足于优秀的执行。
战略型CIO更多关注企业战略层面的事情，他们考虑如何通过技术为企业创造价值。比如怎样使IT更好地服务于业务，发现企业中因IT而出现的业务机会，并且帮助企业梳理价值链或供应链中的业务流程。而战术型CIO则会注重于运营一个高效的“IT部门”，只是这种类型的CIO最终会发现他的工作会被外包或者被业务单元所取代，这是因为应用服务提供商（ASP）也能做好此类非战略型的IT运营。
因此，对许多CIO而言，战略方面的工作已成头等大事。某CIO表示“我很少再去关心技术运作的领域。大多数情况下，我更关注于和业务部门一起工作，来确保我对业务流程和需求有一个清晰的理解。”在“2006年CIO现状”调查中显示，CIO花费大量的时间与其他CXO和业务主管合作、制定战略系统决策以及实施企业业务战略。调查结果表明，对CIO的成功起关键作用的个人技能中，战略思维和规划能力位列第二，仅次于沟通能力。
然而，执行和效率在CIO们的思维中仍然占据了相当重要的位置。CIO们不但无法把技术性运营的责任下放或者交给别人，并且影响他们工作成效的第一大障碍恰恰是大量的积压待办的项目和需求。
战略和执行始终是CIO最关注的两个方面，并且两者都和业务需求有着越来越紧密的联系。从为企业带来价值的角度说，战略已经从一个模糊的定义变成一个对CIO们的明显的挑战。而现在，执行已经不再是保持设备顺畅运行那么简单了，它开始注重于为业务部门提供实实在在的帮助，使其能获得明确的竞争优势。
战略让你走得更远
不考虑战略，则无以图将来。这个时代，信息技术的狂潮已经席卷整个世界，企业的战略实现已经离不开信息战略。信息技术成为在企业在激烈的市场竞争中站稳脚跟的重要一环，处在信息技术风口浪尖中的CIO，考虑企业的信息战略是否成了你的首要职责？但是，你要知道，信息战略决不是孤立的，它必须与企业的业务紧密相关。从这一点来看，明确企业信息战略与企业战略的关系势在必行。科尔尼咨询公司曾对40家最成功的企业进行了调查，结果发现：只有11%的公司没有企业战略计划，而70%的公司既有企业战略计划、又有企业信息系统计划，其余的公司至少有其中之一。
因此对于成功的企业来说，企业战略规划和企业信息战略规划几乎同等重要，而CIO在企业战略以及企业信息战略的制定中已经起到越来越重要的作用。自2002年以来，削减成本成了许多CIO关注的焦点。CIO们想通过提高企业的效率，来帮助企业实现业绩目标。幸运的是，这种对成本的关注不仅树立了CIO的威信，还提升了他们在企业战略方面的地位。为了提高效率和削减成本，他们不得不建立一些由企业各方所组成的团队。Gartner研究业务发展部GVP的Kitzis说，“CIO做了他们应做的事情，现在他们不仅仅是对商业战略做出反应和提供各种支持，他们已经能够在商业战略的早期阶段对其产生影响，并且进而推动增长和提升生产力。这对他们而言是一个非常显著的进步。”
Joe Antonellis是全球性投资服务公司State Street 的CIO，他在2002年公司刚刚兼并了原德意志银行的全球证券服务业务的时候加入公司。当时，公司高层问他，是否能够通过合并现有网络和沿用德意志银行一些较好的技术来帮助公司在两年内实现每股三分钱的增长。经过仔细的分析后，Antonellis做出了肯定的回答。实际上，这项兼并在第二年就使State Street获得了每股八分钱的增长。“我们的IT方面是这个交易的一部分。如果我们不能为企业创造价值，那么对德意志银行相关业务的兼并就不能产生如此的效果。” Antonellis说， “我知道我们任重道远，我们必须看着房间里每个人的眼睛，跟他们承诺说，我们可以做到。”
当然，Antonellis是许多能够进入企业核心管理层并且有资格参与讨论战略和进行决策的CIO之一。很多CIO成为了企业高管的一员，他们应当具有纵观企业全局的能力，并且知道IT对企业哪部门可以做出最大的贡献。
某经纪公司的IT支出是排在办公费用之后的最大项的资本支出。过去，IT硬件和软件方面的支出和折旧会根据项目需求逐年下降和流动。“任何在IT方面的动作都会左右成本结构，IT支出方面的不断波动使得准确地预测每股收益变得困难，但华尔街是不会善待这些缺点的。因此，我们必须想办法克服。”CIO和执行副总裁John Parker说。
2002年，Parker 向CEO提出了通过分离IT项目工作和IT基础架构的支出来平缓IT支出波动的建议。Parker说这需要对IT做出“根本性的思维转变”，他和他所领导的团队必须超越局部解决方案而考虑企业基础架构。Parker的IT团队为此建立了一个三年计划，使得企业更加了解其在基础架构方面需要做怎样的投资。Parker必须把这个计划推销给技术管理小组、CEO以及所有的部门。讽刺的是，此计划的最大受益者财务部门居然最反对此项计划，原因是它必须改变会计流程。但经过艰难的磨合，在一年里，这个新计划就在提高股票收益可预测性方面获得了巨大的成功。
现在，John Parker会定期召集IT部门员工举行研讨会，讨论公司的运营情况，明确他们在实现近期目标过程中所应扮演的角色。如去年10月份，John Parker向IT部门员工下达的任务是对成本利润率进行评估，以及在不追加投资的情况下，需要节省多少成本才能保证收益目标的达成。使所有参与者感到震惊的是，最终大家发现IT部门的工作对公司实现既定的利润目标起着关键作用。
对于中国的大多数CIO而言，转型应是目前最重要的一坎。“CIO今天的角色重点是站在企业战略发展和管理提升的高度，与企业领导及业务部门高层一起探讨战略方向、制定发展规划，通过不断整合、完善和提升企业IT系统的功能，实现IT对企业管理的价值。”AMT咨询事业部执行总监彭一如是说。
对于这种战略角色的转变，战略外包或许可以成为CIO扣开高管层的一块敲门砖。诚如经验所揭示的，一方面借助外包，企业CIO通过具体的合作模式，确立了自己对管理决策的参谋权。这种参谋权甚至可以跨越到业务层面，从而真正体现和锤炼CIO的战略管理角色；另一方面，企业CIO们正可以抓住外包这件利器，借助服务商的力量从系统维护等基础工作中脱离出来，同时还可以利用IT服务商的专业优势，为企业发展信息化助力。
执行是取得战略成功的关键
而今，作为CIO的你已经对战略足够重视了，而且专家还建议，CIO们应该把日常的运作交给CTO或其他直接的汇报者，从而抽身到对战略差异的关注上。但这不意味着IT的执行不重要，运行不佳的系统和IT的灾难事件足以破坏CIO对从事更高层次工作的任何尝试。记住这一点，你永远不能忽视执行。
从2002年开始，CIO角色中有关战术的那一部分也已改变。成功的运作不再仅仅是尽量避免令人讨厌的突发事件，它已经和商业价值有了密切的联系。比如说，尽管应用开发是传统IT工具箱的一部分，但现在它已经不再仅仅是技术手段了。现今的应用开发有着更大的作为，包括帮助开拓商业机会和提高生产力——能否形成一支高生产力、有才能的员工队伍，或者能否提供一个更丰实的企业基础，都可以用来衡量应用开发的贡献。
这种应用发展需要与企业内各业务部门的领导协作来完成，CIO们必须拿出一种能够快速实施上线并且能体现出竞争优势的应用开发，这就是优秀执行力的表现。“这与军队、红十字会或联合国儿童基金会有点类似，” Gartner的Kitzis说，“像那些组织一样，IT必须有高度的机动性。除此之外，CIO也必须要提前预测出组织下一步的需要。”
某投资咨询公司的CIO Kozik在处理呼叫中心的问题上展示了很好的执行力。他将自己的职责与公司的发展结合得十分紧密，努力寻找一种新的方法，使公司呼叫中心的工作人员与客户更好的交流。电话是公司与客户最主要的交流方式，因此需要工作人员以最快的速度获得有关数据和客户信息。但是很多情况下，呼叫中心的工作人员由于信息量的匮乏或权力受限，无法对投资者的具体问题给出权威的回答。Kozik带领他的团队通过反复的研究论证，只用了一个月的时间，便与呼叫中心合作开发了一种应用软件，它可以为呼叫中心的工作人员提供每个帐户的具体信息。通过新的应用软件，工作人员可以查看客户的电话记录，了解其关注的问题、解决方式、客户投资记录及其它具体信息，这些信息都存储在公司的各类数据库中。Kozik 说，只有掌握了这些详细的信息，才能为客户提供个性化的关怀和服务。
新型的IT执行依赖于对市场快速的反应和部署能力。约克保险公司的CIO Eckstein接到一个市场部员工的应用需求，希望可以为客户提供减免损失的关键信息。但由于约克公司同时为不同行业的众多企业承保，开发这样的应用软件会十分麻烦和耗时。不过Eckstein带领内部应用开发人员和销售、市场部一起协作，仔细研究需求，从而开发出一个简单但是实用的软件。软件的界面非常简单，屏幕上没有冗余的东西，最重要的是这个开发过程从提出概念到上线仅仅花了七个月的时间。现在，约克的客服代表们能够回答任何一个不同类型的客户，从木材公司、高尔夫球场开发商、酒店经营者到出租车公司，关于他们如何能更好地管理保险赔偿和减少损失的信息。
总之，那些既有战略思维又有很强的执行能力的CIO成了当今CIO的典范。“这不仅仅是CIO角色的演变，” 麻省理工斯隆管理学院的Weill说。“从2002年开始我们就看到了这个突变。现在我们对什么是战略这一问题有了更好的理解。对CIO来说，这是一个意义十分重大的提升。”Weill提到，CIO们一直需要为管理IT服务负责，但今后他们的业绩将主要体现在这几个方面：IT是否能为业务绩效和灵活性带来贡献，开发的应用软件能否增加商业价值，是否能够从IT方面促成有效的组织变革。这些方面都是关乎执行的事情，对CIO而言，战略思维是其职业前进道路的明灯，而执行则是他们一步步迈向成功的阶梯。想做成功的CIO，战略与执行，一个都不能少。
作为今天的CIO，你是不是正忙着向战略型CIO进发，忙着跟CEO、CXO一起制定企业的信息战略，忙着跟业务主管讨论业务发展规划方面的工作？很好，你的角色转变已经卓有成效，在公司高管会议上你总算有了自己的一席之地。只是，在重视战略的同时，你有没有忽略了执行，要知道当今成功的CIO们不但需要有战略思维，而且应当稳稳地立足于优秀的执行。
战略型CIO更多关注企业战略层面的事情，他们考虑如何通过技术为企业创造价值。比如怎样使IT更好地服务于业务，发现企业中因IT而出现的业务机会，并且帮助企业梳理价值链或供应链中的业务流程。而战术型CIO则会注重于运营一个高效的“IT部门”，只是这种类型的CIO最终会发现他的工作会被外包或者被业务单元所取代，这是因为应用服务提供商（ASP）也能做好此类非战略型的IT运营。
因此，对许多CIO而言，战略方面的工作已成头等大事。某CIO表示“我很少再去关心技术运作的领域。大多数情况下，我更关注于和业务部门一起工作，来确保我对业务流程和需求有一个清晰的理解。”在“2006年CIO现状”调查中显示，CIO花费大量的时间与其他CXO和业务主管合作、制定战略系统决策以及实施企业业务战略。调查结果表明，对CIO的成功起关键作用的个人技能中，战略思维和规划能力位列第二，仅次于沟通能力。
然而，执行和效率在CIO们的思维中仍然占据了相当重要的位置。CIO们不但无法把技术性运营的责任下放或者交给别人，并且影响他们工作成效的第一大障碍恰恰是大量的积压待办的项目和需求。
战略和执行始终是CIO最关注的两个方面，并且两者都和业务需求有着越来越紧密的联系。从为企业带来价值的角度说，战略已经从一个模糊的定义变成一个对CIO们的明显的挑战。而现在，执行已经不再是保持设备顺畅运行那么简单了，它开始注重于为业务部门提供实实在在的帮助，使其能获得明确的竞争优势。
战略让你走得更远
不考虑战略，则无以图将来。这个时代，信息技术的狂潮已经席卷整个世界，企业的战略实现已经离不开信息战略。信息技术成为在企业在激烈的市场竞争中站稳脚跟的重要一环，处在信息技术风口浪尖中的CIO，考虑企业的信息战略是否成了你的首要职责？但是，你要知道，信息战略决不是孤立的，它必须与企业的业务紧密相关。从这一点来看，明确企业信息战略与企业战略的关系势在必行。科尔尼咨询公司曾对40家最成功的企业进行了调查，结果发现：只有11%的公司没有企业战略计划，而70%的公司既有企业战略计划、又有企业信息系统计划，其余的公司至少有其中之一。
因此对于成功的企业来说，企业战略规划和企业信息战略规划几乎同等重要，而CIO在企业战略以及企业信息战略的制定中已经起到越来越重要的作用。自2002年以来，削减成本成了许多CIO关注的焦点。CIO们想通过提高企业的效率，来帮助企业实现业绩目标。幸运的是，这种对成本的关注不仅树立了CIO的威信，还提升了他们在企业战略方面的地位。为了提高效率和削减成本，他们不得不建立一些由企业各方所组成的团队。Gartner研究业务发展部GVP的Kitzis说，“CIO做了他们应做的事情，现在他们不仅仅是对商业战略做出反应和提供各种支持，他们已经能够在商业战略的早期阶段对其产生影响，并且进而推动增长和提升生产力。这对他们而言是一个非常显著的进步。”
Joe Antonellis是全球性投资服务公司State Street 的CIO，他在2002年公司刚刚兼并了原德意志银行的全球证券服务业务的时候加入公司。当时，公司高层问他，是否能够通过合并现有网络和沿用德意志银行一些较好的技术来帮助公司在两年内实现每股三分钱的增长。经过仔细的分析后，Antonellis做出了肯定的回答。实际上，这项兼并在第二年就使State Street获得了每股八分钱的增长。“我们的IT方面是这个交易的一部分。如果我们不能为企业创造价值，那么对德意志银行相关业务的兼并就不能产生如此的效果。” Antonellis说， “我知道我们任重道远，我们必须看着房间里每个人的眼睛，跟他们承诺说，我们可以做到。”
当然，Antonellis是许多能够进入企业核心管理层并且有资格参与讨论战略和进行决策的CIO之一。很多CIO成为了企业高管的一员，他们应当具有纵观企业全局的能力，并且知道IT对企业哪部门可以做出最大的贡献。
某经纪公司的IT支出是排在办公费用之后的最大项的资本支出。过去，IT硬件和软件方面的支出和折旧会根据项目需求逐年下降和流动。“任何在IT方面的动作都会左右成本结构，IT支出方面的不断波动使得准确地预测每股收益变得困难，但华尔街是不会善待这些缺点的。因此，我们必须想办法克服。”CIO和执行副总裁John Parker说。
2002年，Parker 向CEO提出了通过分离IT项目工作和IT基础架构的支出来平缓IT支出波动的建议。Parker说这需要对IT做出“根本性的思维转变”，他和他所领导的团队必须超越局部解决方案而考虑企业基础架构。Parker的IT团队为此建立了一个三年计划，使得企业更加了解其在基础架构方面需要做怎样的投资。Parker必须把这个计划推销给技术管理小组、CEO以及所有的部门。讽刺的是，此计划的最大受益者财务部门居然最反对此项计划，原因是它必须改变会计流程。但经过艰难的磨合，在一年里，这个新计划就在提高股票收益可预测性方面获得了巨大的成功。
现在，John Parker会定期召集IT部门员工举行研讨会，讨论公司的运营情况，明确他们在实现近期目标过程中所应扮演的角色。如去年10月份，John Parker向IT部门员工下达的任务是对成本利润率进行评估，以及在不追加投资的情况下，需要节省多少成本才能保证收益目标的达成。使所有参与者感到震惊的是，最终大家发现IT部门的工作对公司实现既定的利润目标起着关键作用。
对于中国的大多数CIO而言，转型应是目前最重要的一坎。“CIO今天的角色重点是站在企业战略发展和管理提升的高度，与企业领导及业务部门高层一起探讨战略方向、制定发展规划，通过不断整合、完善和提升企业IT系统的功能，实现IT对企业管理的价值。”AMT咨询事业部执行总监彭一如是说。
对于这种战略角色的转变，战略外包或许可以成为CIO扣开高管层的一块敲门砖。诚如经验所揭示的，一方面借助外包，企业CIO通过具体的合作模式，确立了自己对管理决策的参谋权。这种参谋权甚至可以跨越到业务层面，从而真正体现和锤炼CIO的战略管理角色；另一方面，企业CIO们正可以抓住外包这件利器，借助服务商的力量从系统维护等基础工作中脱离出来，同时还可以利用IT服务商的专业优势，为企业发展信息化助力。
执行是取得战略成功的关键
而今，作为CIO的你已经对战略足够重视了，而且专家还建议，CIO们应该把日常的运作交给CTO或其他直接的汇报者，从而抽身到对战略差异的关注上。但这不意味着IT的执行不重要，运行不佳的系统和IT的灾难事件足以破坏CIO对从事更高层次工作的任何尝试。记住这一点，你永远不能忽视执行。
从2002年开始，CIO角色中有关战术的那一部分也已改变。成功的运作不再仅仅是尽量避免令人讨厌的突发事件，它已经和商业价值有了密切的联系。比如说，尽管应用开发是传统IT工具箱的一部分，但现在它已经不再仅仅是技术手段了。现今的应用开发有着更大的作为，包括帮助开拓商业机会和提高生产力——能否形成一支高生产力、有才能的员工队伍，或者能否提供一个更丰实的企业基础，都可以用来衡量应用开发的贡献。
这种应用发展需要与企业内各业务部门的领导协作来完成，CIO们必须拿出一种能够快速实施上线并且能体现出竞争优势的应用开发，这就是优秀执行力的表现。“这与军队、红十字会或联合国儿童基金会有点类似，” Gartner的Kitzis说，“像那些组织一样，IT必须有高度的机动性。除此之外，CIO也必须要提前预测出组织下一步的需要。”
某投资咨询公司的CIO Kozik在处理呼叫中心的问题上展示了很好的执行力。他将自己的职责与公司的发展结合得十分紧密，努力寻找一种新的方法，使公司呼叫中心的工作人员与客户更好的交流。电话是公司与客户最主要的交流方式，因此需要工作人员以最快的速度获得有关数据和客户信息。但是很多情况下，呼叫中心的工作人员由于信息量的匮乏或权力受限，无法对投资者的具体问题给出权威的回答。Kozik带领他的团队通过反复的研究论证，只用了一个月的时间，便与呼叫中心合作开发了一种应用软件，它可以为呼叫中心的工作人员提供每个帐户的具体信息。通过新的应用软件，工作人员可以查看客户的电话记录，了解其关注的问题、解决方式、客户投资记录及其它具体信息，这些信息都存储在公司的各类数据库中。Kozik 说，只有掌握了这些详细的信息，才能为客户提供个性化的关怀和服务。
新型的IT执行依赖于对市场快速的反应和部署能力。约克保险公司的CIO Eckstein接到一个市场部员工的应用需求，希望可以为客户提供减免损失的关键信息。但由于约克公司同时为不同行业的众多企业承保，开发这样的应用软件会十分麻烦和耗时。不过Eckstein带领内部应用开发人员和销售、市场部一起协作，仔细研究需求，从而开发出一个简单但是实用的软件。软件的界面非常简单，屏幕上没有冗余的东西，最重要的是这个开发过程从提出概念到上线仅仅花了七个月的时间。现在，约克的客服代表们能够回答任何一个不同类型的客户，从木材公司、高尔夫球场开发商、酒店经营者到出租车公司，关于他们如何能更好地管理保险赔偿和减少损失的信息。
总之，那些既有战略思维又有很强的执行能力的CIO成了当今CIO的典范。“这不仅仅是CIO角色的演变，” 麻省理工斯隆管理学院的Weill说。“从2002年开始我们就看到了这个突变。现在我们对什么是战略这一问题有了更好的理解。对CIO来说，这是一个意义十分重大的提升。”Weill提到，CIO们一直需要为管理IT服务负责，但今后他们的业绩将主要体现在这几个方面：IT是否能为业务绩效和灵活性带来贡献，开发的应用软件能否增加商业价值，是否能够从IT方面促成有效的组织变革。这些方面都是关乎执行的事情，对CIO而言，战略思维是其职业前进道路的明灯，而执行则是他们一步步迈向成功的阶梯。想做成功的CIO，战略与执行，一个都不能少。