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从1996年品牌代理起步，到如今拥有自己的食品品牌，吕金刚希望借助资本的力量使徽记这个行业的“后来者”，成为资本市场的“先行者”。
“有华人的地方就有徽记食品。”四川徽记食品产业有限公司(以下简称为徽记)董事长吕金刚的内心中正规划着一个充满“野心”的愿景，搭建一个“从田间到餐桌”的全产业链战略，并成为四川第一家休闲食品上市公司。
吕金刚的上市路如今有了坚实的“后盾”。4月12日，徽记获得了来自兰馨亚洲、深创投、博源投资和中以基金1.2亿元人民币投资，其中兰馨亚洲投资了上千万美元，这是兰馨亚洲继康师傅、元祖食品之后再一次向食品行业“亮剑”。就像兰馨亚洲相关负责人说的那样，投资徽记完全是“经验”所至，很多康师傅和元祖食品的成功经验将被嫁接到徽记。而这些也是吕金刚所看重的，“虽然达成协议的过程并非一帆风顺，但是兰馨亚洲有着丰富的经验优势。”吕金刚表示获得投资后，上市的时钟已上紧了发条。
后来居上
在创建徽记之前，吕金刚是中国西南地区休闲食品行业的“代理王”。1996年，刚开始创业的吕金刚涉足食品行业，成立了成都华隆贸易有限公司(以下简称为华隆)，以代理国内大多数食品一线品牌为其经营主业。凭借着深度分销、网络健全、品类完整，华隆迅速发展壮大起来。
2001年，随着经销商数量的急剧膨胀，终端卖场越来越强势，物流配送等各环节费用不断上涨，华隆的利润率开始出现下滑。在这样的压力之下，吕金刚开始酝酿公司转型。
“资金有了、经验充足、熟悉渠道，就是差一款合适进入的产品。”吕金刚认为，整个四川生活节奏悠闲，茶楼、农家乐密集，再加上自己在食品流通环节多年形成的经验与人脉，在炒货市场发展的潜力是相当巨大的。于是，他便注资500万元成立了徽记，正式进军炒货市场。
当时，吕金刚和他的管理团队已经敏锐地把握到了整个炒货市场的行情。大趋势是整个行业的规模将越来越大，每年增幅均在30％以上；而市场集中度很低，“一把铲一口锅、生意就可以开火”的现象还广泛的存在，这种现象导致炒货行业的知名品牌在竞争中对散货的方便、新鲜、价格低廉等因素显得无可奈何。
当时的炒货市场，“洽洽”已是行业老大，而位居行业第二位的“真心”则以明星代言为切入点,迅速放大了品牌影响力。凭着自己多年在休闲食品业运作的经验与直觉，吕金刚认为差异化竞争的机会关键在于两个字：一个字是“徽”，让消费者能有效地联想到“徽派”炒货的文化及地域厚重感，减轻传播阻力；第二个字是“煮”，一个大大的“煮”字，从外包装上实现了视觉差异化。
为了在大而散的行业中树立自己的品牌，徽记采取了“新品主导型”的发展战略，即通过成功的新品来带动公司的发展，实现“聚光灯效应”。在这样的战略下，徽记瓜子、“好巴食”豆干、串烧素肉、川辣子花生和素香豆干等消费者耳熟能详的商品迅速成为徽记的品牌。“徽记要加快发展‘豆干’产品，成为行业第一、全国第一。”吕金刚表示。而作为投资方，兰馨亚洲相关负责人也认同吕金刚的观点：“‘新品主导型’的发展战略将进一步深化，继续做精、做专。”
疏通渠道
作为炒货市场的“后来者”，吕金刚决定从渠道作为突破口，精耕局部市场，然后建立战略性区域市场，再从品牌、传播上避开竞争对手的凌厉攻势。
只是“知易行难”，徽记的营销行为不可避免遭遇到行业普遍存在的难题。首当其冲的是营销费用升高而销量没有同比增长的难题。吕金刚解释，渠道运作费用升高，营销手段的同质化决定了企业间竞争的重点在渠道上。很多渠道商利用厂家间的竞争抬高各种费用，从而使各个企业的营销费用逐年增长。其次是推广费用升高，随着原材料价格的连年上升，广告宣传品、促销品的价格飞涨，以及媒体广告、促销人员的费用也在连年攀升，从几个方面造成推广费用的不断上涨。
对休闲食品企业面对的这类困境，兰馨亚洲相关负责人并没有太多的担心：“兰馨亚洲在投资康师傅时就很好地帮助康师傅解决了‘过多投入是浪费，小投入又抢不到市场’的矛盾。”兰馨亚洲相关负责人将把康师傅的很多成功经验介绍给徽记。
区别于传统食品企业，像徽记这样从代理公司转型出来的新派企业，更具有市场及渠道优势。经销商的经历使得徽记制定的营销策略更符合经销商的发展模式，包括对经销商的支持力度、对营销经验的传授。兰馨亚洲相关负责人也表示，在谈判过程中，徽记在寻找客户源、扩展销售网络方面有着非常丰富的经验。
而在产销链上，吕金刚坦诚，私募资金进来后对徽记的产销链做了一些纠正，特别是产能和市场的匹配方面。吕金刚告诉记者，在不少发展节点，徽记市场的营销很好，但产能却滞后；逆向去提高产能时，市场又相对被忽视了。“生产能力和市场发展的不同步折射出的是企业的战略规划不清晰，这方面兰馨亚洲等投资方可以给徽记很大的帮助。”吕金刚补充道。
全产业链格局
尽管全产业链投资思路不是兰馨亚洲的投资特色，但兰馨亚洲相关负责人并不否认，徽记的全产业链格局是其投资时重点考量的要素。吕金刚和管理团队很早就着手全产业链的战略，他表示从产业链上游开始创造产品的差异化是徽记选择的一条不错的路径。
目前，徽记在产业链的上游是按照“公司+农户”的方式运行。在这一模式下，徽记先后在新疆、四川等地设立起几十万亩原料生产基地，这使企业拥有了优先采购权，“并没有额外花费多少资金，只是购买原料时支付费用，采购交易。”吕金刚表示，“徽记打算加强和农户的利益联结机制，延长利益链条，从农产原料延长到产品上。比如在成都的蒲江县，徽记打算推广一种新模式，即当地农户出地，徽记出种子，产品销售后利益分成，双方共享，而不简单是买卖关系。”
目前徽记也正在筹备与中国农业大学食品科学与营养学院合作，成立一个国家级食品营养开发科技中心。这种做法能指导农民因地制宜种植好的品种，开发更好的原材料。
吕金刚表示从上游圈定自己的种植园，最终只有一个诉求：为消费者奉献安全放心、营养健康的食品，最终在产业与市场上获得关键的话语权、定价权和销售主导权。对此，兰馨亚洲相关负责人的看法是：“投资食品最大的风险是安全，徽记从原料开始就朝着绿色、无污染的差异化方向发展，这在休闲食品行业很难得。”
面对现在休闲食品企业参差不齐的局面，吕金刚预测，食品行业的监管力度将会加强，新的行业准则很可能诞生，新一轮的行业升级、行业洗牌势在必行。“对于大企业，这既是一次机遇也是一次挑战，徽记会将各个技术指标做到精益求精，化挑战为机遇。”吕金刚说。
在保证产品质量和特色的基础上，目前徽记也正在逐步从区域性企业转变为全国性企业，此次新进入的资金也将更多地运用于产能建设和市场开拓，而最核心的是战略布局。
根据行业专家的解读，目前的中国坚果炒货市场，不管是洽洽、真心领衔的安徽派，还是三明、大好大为代表的沪越派，或是徽记、百世兴领衔的川派，都已获得行业内广泛认可，行业格局已具雏形，但群效应还没有出现。
对此，吕金刚已经做好了布局：“2010年，徽记将继续完善包括北京、重庆、广东、广西、云南、河北等省市的全国市场营销网络，以及包括欧美等10多个国家和地区的全球营销网络。并在全国设立办事处和子公司，扩大品牌的覆盖范围，进而缩短物流半径。”
规范管理
在外部市场的发展日渐强势之后，反求诸己，提升企业的内涵式发展就成为了徽记做大做强的必然诉求。
其实早在2006年进行第一笔引资后，徽记就在企业的规范化管理上下足了功夫。“内容涉及公司的管理结构、治理结构、财务体系等。”吕金刚表示，在徽记的发展过程中，面临着诸如有效控制开支、降低成本，提高企业整体运转效率、杜绝内耗等问题；也面临着严格的制度在全手工流程中效率低、周期长、成本高等管理漏洞，导致最终管理制度很难在行为层面落实。
徽记最终决定采用信息化管理，以提高工作效率，进而全面提升管理水平，帮助企业实现内部有效管控。“在鱼龙混杂的休闲品市场，管理的不规范将很大程度上限制企业的发展。”吕金刚深有体会。
一路走来，吕金刚认为来自股东和董事会的监督会让徽记更规范。“中国的民营企业缺少监督，发展到一定时候，老板就容易被胜利冲昏头脑。许多民企老板在拥有一定资金后，不太容易把握企业发展的方向，盲目投资，直接导致企业从巅峰滑入低谷。”吕金刚坦言，引进风险投资基金的原因，一方面是解决中小企业融资难的问题，另一方面也是给自己找到一个很好的管理者，找到一个约束和监督自我行为的机构。
然而，就如任何一枚硬币都有两面，吕金刚也不讳言每一次引资带给他的“烦恼”。具体涉及此次投资意向书中的细节时，吕金刚表示，比较犹豫的条例是董事会要参与项目。因为他认为休闲食品是一个特别要讲究效率的行业，决策要快，有些项目要通过董事会同意很可能会“贻误战机”。当然，吕金刚希望可以找到一个均衡点，“对此我早有预见，并乐观其成。”
“有华人的地方就有徽记食品。”四川徽记食品产业有限公司(以下简称为徽记)董事长吕金刚的内心中正规划着一个充满“野心”的愿景，搭建一个“从田间到餐桌”的全产业链战略，并成为四川第一家休闲食品上市公司。
吕金刚的上市路如今有了坚实的“后盾”。4月12日，徽记获得了来自兰馨亚洲、深创投、博源投资和中以基金1.2亿元人民币投资，其中兰馨亚洲投资了上千万美元，这是兰馨亚洲继康师傅、元祖食品之后再一次向食品行业“亮剑”。就像兰馨亚洲相关负责人说的那样，投资徽记完全是“经验”所至，很多康师傅和元祖食品的成功经验将被嫁接到徽记。而这些也是吕金刚所看重的，“虽然达成协议的过程并非一帆风顺，但是兰馨亚洲有着丰富的经验优势。”吕金刚表示获得投资后，上市的时钟已上紧了发条。
后来居上
在创建徽记之前，吕金刚是中国西南地区休闲食品行业的“代理王”。1996年，刚开始创业的吕金刚涉足食品行业，成立了成都华隆贸易有限公司(以下简称为华隆)，以代理国内大多数食品一线品牌为其经营主业。凭借着深度分销、网络健全、品类完整，华隆迅速发展壮大起来。
2001年，随着经销商数量的急剧膨胀，终端卖场越来越强势，物流配送等各环节费用不断上涨，华隆的利润率开始出现下滑。在这样的压力之下，吕金刚开始酝酿公司转型。
“资金有了、经验充足、熟悉渠道，就是差一款合适进入的产品。”吕金刚认为，整个四川生活节奏悠闲，茶楼、农家乐密集，再加上自己在食品流通环节多年形成的经验与人脉，在炒货市场发展的潜力是相当巨大的。于是，他便注资500万元成立了徽记，正式进军炒货市场。
当时，吕金刚和他的管理团队已经敏锐地把握到了整个炒货市场的行情。大趋势是整个行业的规模将越来越大，每年增幅均在30％以上；而市场集中度很低，“一把铲一口锅、生意就可以开火”的现象还广泛的存在，这种现象导致炒货行业的知名品牌在竞争中对散货的方便、新鲜、价格低廉等因素显得无可奈何。
当时的炒货市场，“洽洽”已是行业老大，而位居行业第二位的“真心”则以明星代言为切入点,迅速放大了品牌影响力。凭着自己多年在休闲食品业运作的经验与直觉，吕金刚认为差异化竞争的机会关键在于两个字：一个字是“徽”，让消费者能有效地联想到“徽派”炒货的文化及地域厚重感，减轻传播阻力；第二个字是“煮”，一个大大的“煮”字，从外包装上实现了视觉差异化。
为了在大而散的行业中树立自己的品牌，徽记采取了“新品主导型”的发展战略，即通过成功的新品来带动公司的发展，实现“聚光灯效应”。在这样的战略下，徽记瓜子、“好巴食”豆干、串烧素肉、川辣子花生和素香豆干等消费者耳熟能详的商品迅速成为徽记的品牌。“徽记要加快发展‘豆干’产品，成为行业第一、全国第一。”吕金刚表示。而作为投资方，兰馨亚洲相关负责人也认同吕金刚的观点：“‘新品主导型’的发展战略将进一步深化，继续做精、做专。”
疏通渠道
作为炒货市场的“后来者”，吕金刚决定从渠道作为突破口，精耕局部市场，然后建立战略性区域市场，再从品牌、传播上避开竞争对手的凌厉攻势。
只是“知易行难”，徽记的营销行为不可避免遭遇到行业普遍存在的难题。首当其冲的是营销费用升高而销量没有同比增长的难题。吕金刚解释，渠道运作费用升高，营销手段的同质化决定了企业间竞争的重点在渠道上。很多渠道商利用厂家间的竞争抬高各种费用，从而使各个企业的营销费用逐年增长。其次是推广费用升高，随着原材料价格的连年上升，广告宣传品、促销品的价格飞涨，以及媒体广告、促销人员的费用也在连年攀升，从几个方面造成推广费用的不断上涨。
对休闲食品企业面对的这类困境，兰馨亚洲相关负责人并没有太多的担心：“兰馨亚洲在投资康师傅时就很好地帮助康师傅解决了‘过多投入是浪费，小投入又抢不到市场’的矛盾。”兰馨亚洲相关负责人将把康师傅的很多成功经验介绍给徽记。
区别于传统食品企业，像徽记这样从代理公司转型出来的新派企业，更具有市场及渠道优势。经销商的经历使得徽记制定的营销策略更符合经销商的发展模式，包括对经销商的支持力度、对营销经验的传授。兰馨亚洲相关负责人也表示，在谈判过程中，徽记在寻找客户源、扩展销售网络方面有着非常丰富的经验。
而在产销链上，吕金刚坦诚，私募资金进来后对徽记的产销链做了一些纠正，特别是产能和市场的匹配方面。吕金刚告诉记者，在不少发展节点，徽记市场的营销很好，但产能却滞后；逆向去提高产能时，市场又相对被忽视了。“生产能力和市场发展的不同步折射出的是企业的战略规划不清晰，这方面兰馨亚洲等投资方可以给徽记很大的帮助。”吕金刚补充道。
全产业链格局
尽管全产业链投资思路不是兰馨亚洲的投资特色，但兰馨亚洲相关负责人并不否认，徽记的全产业链格局是其投资时重点考量的要素。吕金刚和管理团队很早就着手全产业链的战略，他表示从产业链上游开始创造产品的差异化是徽记选择的一条不错的路径。
目前，徽记在产业链的上游是按照“公司+农户”的方式运行。在这一模式下，徽记先后在新疆、四川等地设立起几十万亩原料生产基地，这使企业拥有了优先采购权，“并没有额外花费多少资金，只是购买原料时支付费用，采购交易。”吕金刚表示，“徽记打算加强和农户的利益联结机制，延长利益链条，从农产原料延长到产品上。比如在成都的蒲江县，徽记打算推广一种新模式，即当地农户出地，徽记出种子，产品销售后利益分成，双方共享，而不简单是买卖关系。”
目前徽记也正在筹备与中国农业大学食品科学与营养学院合作，成立一个国家级食品营养开发科技中心。这种做法能指导农民因地制宜种植好的品种，开发更好的原材料。
吕金刚表示从上游圈定自己的种植园，最终只有一个诉求：为消费者奉献安全放心、营养健康的食品，最终在产业与市场上获得关键的话语权、定价权和销售主导权。对此，兰馨亚洲相关负责人的看法是：“投资食品最大的风险是安全，徽记从原料开始就朝着绿色、无污染的差异化方向发展，这在休闲食品行业很难得。”
面对现在休闲食品企业参差不齐的局面，吕金刚预测，食品行业的监管力度将会加强，新的行业准则很可能诞生，新一轮的行业升级、行业洗牌势在必行。“对于大企业，这既是一次机遇也是一次挑战，徽记会将各个技术指标做到精益求精，化挑战为机遇。”吕金刚说。
在保证产品质量和特色的基础上，目前徽记也正在逐步从区域性企业转变为全国性企业，此次新进入的资金也将更多地运用于产能建设和市场开拓，而最核心的是战略布局。
根据行业专家的解读，目前的中国坚果炒货市场，不管是洽洽、真心领衔的安徽派，还是三明、大好大为代表的沪越派，或是徽记、百世兴领衔的川派，都已获得行业内广泛认可，行业格局已具雏形，但群效应还没有出现。
对此，吕金刚已经做好了布局：“2010年，徽记将继续完善包括北京、重庆、广东、广西、云南、河北等省市的全国市场营销网络，以及包括欧美等10多个国家和地区的全球营销网络。并在全国设立办事处和子公司，扩大品牌的覆盖范围，进而缩短物流半径。”
规范管理
在外部市场的发展日渐强势之后，反求诸己，提升企业的内涵式发展就成为了徽记做大做强的必然诉求。
其实早在2006年进行第一笔引资后，徽记就在企业的规范化管理上下足了功夫。“内容涉及公司的管理结构、治理结构、财务体系等。”吕金刚表示，在徽记的发展过程中，面临着诸如有效控制开支、降低成本，提高企业整体运转效率、杜绝内耗等问题；也面临着严格的制度在全手工流程中效率低、周期长、成本高等管理漏洞，导致最终管理制度很难在行为层面落实。
徽记最终决定采用信息化管理，以提高工作效率，进而全面提升管理水平，帮助企业实现内部有效管控。“在鱼龙混杂的休闲品市场，管理的不规范将很大程度上限制企业的发展。”吕金刚深有体会。
一路走来，吕金刚认为来自股东和董事会的监督会让徽记更规范。“中国的民营企业缺少监督，发展到一定时候，老板就容易被胜利冲昏头脑。许多民企老板在拥有一定资金后，不太容易把握企业发展的方向，盲目投资，直接导致企业从巅峰滑入低谷。”吕金刚坦言，引进风险投资基金的原因，一方面是解决中小企业融资难的问题，另一方面也是给自己找到一个很好的管理者，找到一个约束和监督自我行为的机构。
然而，就如任何一枚硬币都有两面，吕金刚也不讳言每一次引资带给他的“烦恼”。具体涉及此次投资意向书中的细节时，吕金刚表示，比较犹豫的条例是董事会要参与项目。因为他认为休闲食品是一个特别要讲究效率的行业，决策要快，有些项目要通过董事会同意很可能会“贻误战机”。当然，吕金刚希望可以找到一个均衡点，“对此我早有预见，并乐观其成。”