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在互联网经济渐渐走向成熟，后互联网时代大幕刚启的背景下，商业规则正在发生着深刻的改变，旧的价值创造模式再没办法继续帮助企业成长。消费者权利的增强，消费模式的改变，体验需求的增加……都要求成熟的传统企业必须致力于转型创新——去寻找新的价值创造模式。
对此，我们可以从原则、策略、方法、条件四个层面来进行系统性地思考和分析。首先，是保证转型顺利的创新风险管理原则;其次，是如何有效转型的策略框架;第三，是如何探索创新机遇的方法;最后，是保证创新转型实现的基础条件。
成熟企业的创新转型，不但要赢得竞争优势，还需保证平稳的过渡。所以，首先必须有效管理创新的风险。
对于具有创新精神的成功企业家，我们最大的误解就是认为他们通常都具有“冒险性倾向的性格”。但是，“在现实生活中，大多数创新者都不是什么浪漫人物，他们把大部分时间花在对流动资金的预测上，而非匆匆忙忙去冒险”（德鲁克）。
那么，应该怎样有效协调创新风险和运营稳定的矛盾呢？简单来说，就是要“守得住，输得起”！
《黑天鹅》的作者塔勒布针对我们在极端风险下的脆弱性，提出了系统性管理投资风险的“双峰策略”，又称“杠铃策略”——弃绝中庸，安守矛盾：风险和稳定的两头极大，模糊的中间部分则极小，好像两座山峰和中间的河谷，又好像一个杠铃。这是一种聪明的冒险策略，让市场的不确定性变成对自己有利的资源。
双峰策略对于成熟企业的创新转型而言也有积极的参考意义：稳健的传统业务不应该受到无谓的损害;同时应该给创新投资一个自由的冒险空间——为高风险的新业务设置一个自由的创新空间，但是要设置“止损线”。最忌讳的是模棱两可，没有明确损失上限的投资。
以传统零售业为例，既有的店铺、顾客的营收，是企业赖以生存的根本所在。
即使电商代表着未来的趋势，创新同样具有风险。传统零售企业如果想要在电商领域探索新的价值创造模式，应该设立一个创新的环境——有止损线，在此范围内尽可能地去冒险;同时，在新业务前景不明朗之前，尽量不要让它干扰稳健业务。
成熟企业的创新转型，德鲁克认为应该“既是理性的又是感性的”。
“感性”比较容易理解，我们所熟知的创新故事，多半是“一个点子创造的奇迹”。但是如果只有“百分之一的灵感”，那百分之百的成功多半与你无缘。所以德鲁克强调“对机遇来源的彻底分析”，也即“理性”。
如何探索机遇，如何将机遇转化为业务？克里斯滕森教授针对性地提出了“战略开发流程管理”理论：在未来形势不明，市场行动充满风险的时候，应该以“应急型战略”主导企业的决策，积极发现有价值的机遇;一旦制胜策略已经明朗，就应该以“谋划型战略”来主导业务，将机遇转化为周密严谨的商业计划，为企业赢得特定的竞争优势。
还是以零售行业为例，当前传统零售企业面临极大的挑战是，消费者已经不满足于丰富的商品供应，甚至不完全满足于较低的价格和便捷的购物服务;而网络的提速，以及在线购物戒心的消除，让电商对于整个零售业的冲击越来越大。
继续传统销售模式无疑是危险的，甚至改良型的创新，也跟不上市场的变化速度。向互联网转型，电商化传统零售业务当然是值得探索的方向之一，不过也仅只是“之一”而已。至少在可见的时间里，零售业态都不会只是电商一种形式。创新最重要的不是新技术、新模式的使用，而是观念和方法的改变。
上海人戏称遍布全城的24小时便利店是自己家的门厅——大半夜穿睡衣逛便利店，最后买瓶酱油回家，是完全真实的生活内容。而魏格曼则是美国一家非电商，但却是魅力非凡的食品超市，有着比海底捞还贴心的服务，以及无数“粉丝”的忠诚拥护。
成熟企业面对的挑战，其实是“创新价值与创造模式的不确定性”。而面对市场的不确定性，不能只是论证规划一个看起来很美的新商业模式，而后信心满满地投注大量的资源。必须承认，企业很少能一次选出正确的策略——最初设想实施的发展模式，大部分都不会是最终引导企业走向成功的策略。
应该以“应急”的心态去实验和探索不同机遇的价值及可行性;在对机遇的来源做了彻底的思考之后，如果判断可行，再实实在在地周密规划，才能成为稳固的“谋略”。
而为了有效“应急”，探索高价值的、可行的机遇，我们需要一个有效的方法体系。
探索市场机遇最危险的是，为了保证新业务获得通过而对数字和规则等可行性条件所做的“合理修正”。这事实上是把创新业务和转型方向置于脱离现实的虚拟条件之下了，失败的风险被人为地提高了。
之所以会出现这样的危险，是因为大多数的企业是“谋划”而非“探索”新的市场机遇。它们首先假设新业务可能带来的成功，而后基于这些假设做出投资规划，向高层汇报并通过计划，最后着手实施新业务规划。在这个过程中，为了让新业务具备足够的吸引力，在规划过程中回到假设去“修正”背景数据是最为简单的方法。
要避免这类风险，提升创新成功率，应该遵循一个“探索导向的创新规划”模式：
1.观察和洞察。对技术发展趋势、用户需求和市场竞争的真实情境保持警惕，洞察可能的威胁和机会，并做出初步的分析判断，挑选有价值的方向做进一步的研究。
2.预测和预估。针对有价值的市场洞察，根据实际的市场条件变化，进行实实在在的市场预测，分析可能从中盈利的机会以及盈利的估值。
3.假设和证伪。针对已经做出的预测和预估，问自己——要把这个假设真的变为现实，需要保证哪些条件是可以达到的？最重要的是要对假设作“证伪”，而不是“证实”，因为我们常常心存侥幸，把实际条件估算得过于乐观。 4.包装和打磨。包装打磨的过程和证伪过程常常是并行的，因为具有颠覆潜质的创新项目通常很粗陋，没有包装打磨，很难获得高层青睐。
5.计划和执行。一旦创新方向明晰，创新设想获得高层肯定，就可以着手进行开发，并积极试探市场的反应。
至此，一个应急型策略，已经初步完成。若是市场反应良好，就可以开始考虑将这个可行性很高的方式固定下来了，那就是谋划型策略了。
但是要保障“战略开发流程管理”、“探索导向的创新规划”等方法的实施，还需要以坚实的资源分配流程为基础。这就要针对业务流程进行创新。
一个企业的策略是资源分配流程的结果，而不是其成因。因此，传统企业真正想要创新转型，不能只是寄希望于规划，必须从规划落到业务上，要从根本上改变资源分配机制，以及工作奖惩模式。从而将资源集中到对于企业来说真正重要的创新转型方向上去。
首先得为创新真正地投入资源;其次，一旦明确了有价值的创新业务方向，就需要快速投入资源，把探索性的“应急”转化为周密严谨的业务。但是，如果新业务可能会损害传统的核心业务，继续支持和发展就需要面对巨大的压力了。
微信的成功，最大的奇迹不在于产品本身，而是一个有着QQ这样王牌产品的企业，居然能够发展出一款破坏传统核心业务的新产品。虽然革自己的命好过被人革命，但是在为新业务投入大量资源的时候，相信腾讯高管层的压力一定不轻松。
因此，资源分配机制本身，也是需要去创新的重点。这是一个企业运转的业务流程，其中包含了成果标准、盈利模式、成本结构、激励机制、协作机制等。
传统企业不会缺乏强有力的管理能力。但是成熟业务所积累和沉淀的权力结构、盈利模式、成本结构、激励考核机制等，对于创新转型新的价值创造模式，存在巨大的阻碍。
每一个成熟企业的创新转型，都需要循着一条清晰的路径去设计自己专属的发展战略。在制定创新战略之前，不如问问自己：
1.是否下定决心要去探寻新的价值创造模式？
2.是否对创新的损失风险有足够的认识？是否为此设置了合理的“止损线”？
3.是否能在探索创新的同时，稳定经营传统的核心业务？
4.是否划定了一个“应急型”的创新机遇探索范围？
5.是否预备好了将前景明朗的新机遇转化为周密的“谋略型”业务？
6.是否制定了一个合理的探索导向的创新机遇开发策略？
7.是否做好了足够的组织管理预备，以支持对新机遇的探索，支持有前景的创新方向？
对此，我们可以从原则、策略、方法、条件四个层面来进行系统性地思考和分析。首先，是保证转型顺利的创新风险管理原则;其次，是如何有效转型的策略框架;第三，是如何探索创新机遇的方法;最后，是保证创新转型实现的基础条件。
双峰策略：守得住，输得起
成熟企业的创新转型，不但要赢得竞争优势，还需保证平稳的过渡。所以，首先必须有效管理创新的风险。
对于具有创新精神的成功企业家，我们最大的误解就是认为他们通常都具有“冒险性倾向的性格”。但是，“在现实生活中，大多数创新者都不是什么浪漫人物，他们把大部分时间花在对流动资金的预测上，而非匆匆忙忙去冒险”（德鲁克）。
那么，应该怎样有效协调创新风险和运营稳定的矛盾呢？简单来说，就是要“守得住，输得起”！
《黑天鹅》的作者塔勒布针对我们在极端风险下的脆弱性，提出了系统性管理投资风险的“双峰策略”，又称“杠铃策略”——弃绝中庸，安守矛盾：风险和稳定的两头极大，模糊的中间部分则极小，好像两座山峰和中间的河谷，又好像一个杠铃。这是一种聪明的冒险策略，让市场的不确定性变成对自己有利的资源。
双峰策略对于成熟企业的创新转型而言也有积极的参考意义：稳健的传统业务不应该受到无谓的损害;同时应该给创新投资一个自由的冒险空间——为高风险的新业务设置一个自由的创新空间，但是要设置“止损线”。最忌讳的是模棱两可，没有明确损失上限的投资。
以传统零售业为例，既有的店铺、顾客的营收，是企业赖以生存的根本所在。
即使电商代表着未来的趋势，创新同样具有风险。传统零售企业如果想要在电商领域探索新的价值创造模式，应该设立一个创新的环境——有止损线，在此范围内尽可能地去冒险;同时，在新业务前景不明朗之前，尽量不要让它干扰稳健业务。
战略开发：应急如何变成“谋略”
成熟企业的创新转型，德鲁克认为应该“既是理性的又是感性的”。
“感性”比较容易理解，我们所熟知的创新故事，多半是“一个点子创造的奇迹”。但是如果只有“百分之一的灵感”，那百分之百的成功多半与你无缘。所以德鲁克强调“对机遇来源的彻底分析”，也即“理性”。
如何探索机遇，如何将机遇转化为业务？克里斯滕森教授针对性地提出了“战略开发流程管理”理论：在未来形势不明，市场行动充满风险的时候，应该以“应急型战略”主导企业的决策，积极发现有价值的机遇;一旦制胜策略已经明朗，就应该以“谋划型战略”来主导业务，将机遇转化为周密严谨的商业计划，为企业赢得特定的竞争优势。
还是以零售行业为例，当前传统零售企业面临极大的挑战是，消费者已经不满足于丰富的商品供应，甚至不完全满足于较低的价格和便捷的购物服务;而网络的提速，以及在线购物戒心的消除，让电商对于整个零售业的冲击越来越大。
继续传统销售模式无疑是危险的，甚至改良型的创新，也跟不上市场的变化速度。向互联网转型，电商化传统零售业务当然是值得探索的方向之一，不过也仅只是“之一”而已。至少在可见的时间里，零售业态都不会只是电商一种形式。创新最重要的不是新技术、新模式的使用，而是观念和方法的改变。
上海人戏称遍布全城的24小时便利店是自己家的门厅——大半夜穿睡衣逛便利店，最后买瓶酱油回家，是完全真实的生活内容。而魏格曼则是美国一家非电商，但却是魅力非凡的食品超市，有着比海底捞还贴心的服务，以及无数“粉丝”的忠诚拥护。
成熟企业面对的挑战，其实是“创新价值与创造模式的不确定性”。而面对市场的不确定性，不能只是论证规划一个看起来很美的新商业模式，而后信心满满地投注大量的资源。必须承认，企业很少能一次选出正确的策略——最初设想实施的发展模式，大部分都不会是最终引导企业走向成功的策略。
应该以“应急”的心态去实验和探索不同机遇的价值及可行性;在对机遇的来源做了彻底的思考之后，如果判断可行，再实实在在地周密规划，才能成为稳固的“谋略”。
而为了有效“应急”，探索高价值的、可行的机遇，我们需要一个有效的方法体系。
探索导向： 如何合理修正
探索市场机遇最危险的是，为了保证新业务获得通过而对数字和规则等可行性条件所做的“合理修正”。这事实上是把创新业务和转型方向置于脱离现实的虚拟条件之下了，失败的风险被人为地提高了。
之所以会出现这样的危险，是因为大多数的企业是“谋划”而非“探索”新的市场机遇。它们首先假设新业务可能带来的成功，而后基于这些假设做出投资规划，向高层汇报并通过计划，最后着手实施新业务规划。在这个过程中，为了让新业务具备足够的吸引力，在规划过程中回到假设去“修正”背景数据是最为简单的方法。
要避免这类风险，提升创新成功率，应该遵循一个“探索导向的创新规划”模式：
1.观察和洞察。对技术发展趋势、用户需求和市场竞争的真实情境保持警惕，洞察可能的威胁和机会，并做出初步的分析判断，挑选有价值的方向做进一步的研究。
2.预测和预估。针对有价值的市场洞察，根据实际的市场条件变化，进行实实在在的市场预测，分析可能从中盈利的机会以及盈利的估值。
3.假设和证伪。针对已经做出的预测和预估，问自己——要把这个假设真的变为现实，需要保证哪些条件是可以达到的？最重要的是要对假设作“证伪”，而不是“证实”，因为我们常常心存侥幸，把实际条件估算得过于乐观。 4.包装和打磨。包装打磨的过程和证伪过程常常是并行的，因为具有颠覆潜质的创新项目通常很粗陋，没有包装打磨，很难获得高层青睐。
5.计划和执行。一旦创新方向明晰，创新设想获得高层肯定，就可以着手进行开发，并积极试探市场的反应。
至此，一个应急型策略，已经初步完成。若是市场反应良好，就可以开始考虑将这个可行性很高的方式固定下来了，那就是谋划型策略了。
但是要保障“战略开发流程管理”、“探索导向的创新规划”等方法的实施，还需要以坚实的资源分配流程为基础。这就要针对业务流程进行创新。
业务流程创新：让资源流动
一个企业的策略是资源分配流程的结果，而不是其成因。因此，传统企业真正想要创新转型，不能只是寄希望于规划，必须从规划落到业务上，要从根本上改变资源分配机制，以及工作奖惩模式。从而将资源集中到对于企业来说真正重要的创新转型方向上去。
首先得为创新真正地投入资源;其次，一旦明确了有价值的创新业务方向，就需要快速投入资源，把探索性的“应急”转化为周密严谨的业务。但是，如果新业务可能会损害传统的核心业务，继续支持和发展就需要面对巨大的压力了。
微信的成功，最大的奇迹不在于产品本身，而是一个有着QQ这样王牌产品的企业，居然能够发展出一款破坏传统核心业务的新产品。虽然革自己的命好过被人革命，但是在为新业务投入大量资源的时候，相信腾讯高管层的压力一定不轻松。
因此，资源分配机制本身，也是需要去创新的重点。这是一个企业运转的业务流程，其中包含了成果标准、盈利模式、成本结构、激励机制、协作机制等。
传统企业不会缺乏强有力的管理能力。但是成熟业务所积累和沉淀的权力结构、盈利模式、成本结构、激励考核机制等，对于创新转型新的价值创造模式，存在巨大的阻碍。
结语
每一个成熟企业的创新转型，都需要循着一条清晰的路径去设计自己专属的发展战略。在制定创新战略之前，不如问问自己：
1.是否下定决心要去探寻新的价值创造模式？
2.是否对创新的损失风险有足够的认识？是否为此设置了合理的“止损线”？
3.是否能在探索创新的同时，稳定经营传统的核心业务？
4.是否划定了一个“应急型”的创新机遇探索范围？
5.是否预备好了将前景明朗的新机遇转化为周密的“谋略型”业务？
6.是否制定了一个合理的探索导向的创新机遇开发策略？
7.是否做好了足够的组织管理预备，以支持对新机遇的探索，支持有前景的创新方向？