2012年阿斯利康将亚太区总部移师中国上海张江，这不仅体现了阿斯利康对中国市场的重视，也足以证明中国人才的能力被认可，并可预见未来阿斯利康为中国人才提供了更多的发展机会。阿斯利康中国人力资源副总裁张伟领导的人力资源团队一直与业务部门紧密配合，为员工提供身心平衡的环境是这一上升期的人力资源战略的有力保障。
　　人才由Buy转向Build
　　怎样的人对于阿斯利康而言是最合适的？首先他不一定要有医药行业的背景，但需要有很强大的学习能力，通过系统培训后成为专业人才；其次拥有很强的适应性，能够积极面对挑战；第三是团队协作能力，适合跨部门和跨领域合作；在拥有以上三点能力外，更核心的是候选人必须秉持“正直诚信”的价值观。
　　行业整体人才匮乏与企业个体高速扩张的双重压力下，任何一家企业单纯依靠外部人才输送是极不现实的，而每年新增15%新员工的阿斯利康更加强调内部人才培养。阿斯利康加大校园招聘力度，其校园招聘范围超过全国20家高校，并且这一数字每年都在上升中。在2009年只有中区分公司每年通过校园招聘招几个员工，现在通过校园招聘的新员工已扩大到了百人以上。
　　进入阿斯利康后将会接受五星级培训提高业务能力。新员工要接受为期两周的“一星”培训，了解公司文化、管理政策和业务模式等，使其快速融入企业。随后他们将逐步接受销售技能、业务规划、客户关系等能力模型的诸多方面培训。
　　目前80%的阿斯利康中高阶管理层来自内部提升，让员工能够看到清晰的职业上升通道是激发员工主动性的有效方式。阿斯利康亚太区总部落户中国，为中国员工提供了更多的就业选择，不用离开中国，也可担任亚太区或是全球的管理工作。2010年阿斯利康更将销售部医学代表员工分为专业化和管理两大方向，有针对性地制定发展计划。公司与清华和中欧国际工商学院合作，为企业的管理者提供量身打造的培训课程。
　　张伟强调在从外部引入成熟型人才时，公司不提倡关联招聘。聘任一位管理人员组建团队，努力避免从管理人员之前就职的企业中“挖”来老部下。张伟分析人才流动是合理的，但是关联招聘是对于行业人才环境的破坏性行为，会令整个行业处于恶性循环中。同时企业个体也无形中处于了高风险之中，既降低了新管理人员的融入速度，也可能为未来关联流失埋下了隐患。这也符合阿斯利康提倡的企业文化信条之一—“赢之有道”。
　　中西疗法合璧
　　“人力资源部能否成为业务合作伙伴不单单是目标，更是能力问题。”张伟本身融入阿斯利康的过程似乎也是对这种观点的一个诠释。张伟在宝洁集团工作近十五年，包括在宝洁美国总部的近七年工作经历，在这个人力资源领域非常领先的一家跨国公司几乎经历了人力资源工作所有的岗位与大型项目，可以说是人力资源领域的专家。阿斯利康期望通过张伟的加入，引入更为先进的人力资源理念与措施。
　　而对张伟而言从快速消费品领域进入处方药主导的医药企业是大胆的挑战，陌生的商业模式、陌生的产品和陌生的部门间合作等。产品手册是张伟进入公司后每天必须研读的学习指南，他主动参与了很多业务部门的会议，甚至到医院体验医院拜访工作。“我需要体验公司客户对公司的评价，我需要体验员工在外工作的感受。继而才能让我的经验适当地得以发挥并起到作用。”张伟至今仍能在桌面上轻松地找到公司最新的产品手册，但对于曾经天书般的产品名称已能如数家珍般地脱口而出。“在我看来一家优秀的医药公司需要有优秀的产品，并且持续创造出优秀产品，并且由优秀的人来经营。”
　　人力资源部业务合作伙伴关系的建立实际上涉及人才发展、组织建设、文化营造和业务支持等众多层面。张伟用了一种更为有趣的比喻是“中医疗法”与“西医疗法”：中医怀柔滋补，“中医疗法”包括打造一流的企业文化和提高员工的凝聚力和敬业度，聆听员工需求采取措施，照顾员工的工作以及生活，提供业务培训和薪酬福利改善等环境建设；西医对症下药，“西医疗法”包括明确清晰企业战略，界定重要目标人才，分析员工历史离职数据，制定执行快速及中长期改善计划，为业务主管提供人力资源管理专业建议，HR与业务经理需携手并进因地制宜。
　　阿斯利康的业务主管每个月都会收到人力资源部门对其团队流失率的统计，如有异常，人力资源经理就会与业务主管探讨，发现原因，并采取相应的弥补措施以防业绩下滑。这样的实际工作是缺乏人力资源管理经验的业务主管们非常欢迎的。同时对于团队的管理也是评估业务主管能力的重要指标，这也从制度上确保业务主管对人力资源工作的足够重视。
　　随着中国广阔市场的不断拓宽，阿斯利康也在2011年并购了广东的一家公司，人力资源部门同样配合业务部门参与了人力资源方面的风险评估。人力资源部设置了超过100个问题的评估表，针对被并购公司的人资合规程度、管理团队现状和企业文化与组织匹配度等多角度综合评价。
　　阿斯利康中国人力资源部的愿景定义为：在中国成为各大公司中最佳的人力资源部门；成为业务部门最可信赖、最有影响力的合作伙伴。张伟从自己出差到各分公司和员工见面时受到的礼遇，自我评价“目前为止我们人力资源部还是非常受欢迎的。”
　　弹性所产生的韧性
　　2010年推出了弹性福利计划和企业年金制度，是公司历史上最大的福利改革，更是创跨国药企在华的弹性福利计划先河。弹性福利计划一改过往人人均一的福利计划，在核定的人均年度福利预算范围内，给员工自主选择权，由员工依据本人及其家庭成员的需要自主选择福利产品或者产品组合。
　　用一个形象的比喻可以很恰当地来描述弹性福利制就是把“团餐变成了自助餐”，员工可以根据个人和家庭的需要来选择他们的年度福利项目。弹性福利制改变了以往福利制度僵硬化单一化的模式，改变了人力资源部设计难员工接受也勉强的灰暗局面，大大提升了员工福利自主权。在2011年度满意度调查中，员工福利一项比上年度提高了12%。2011年再接再厉，将员工父母的医疗保障纳入员工的弹性福利计划中。
　　除了在福利计划中采用了“弹性”，阿斯利康人力资源部在诸多工作上都以弹性来取代刚性，而最后的结果都是增加了员工与企业间关联的韧性。例如在今年阿斯利康的亚太总部落户上海张江，阿斯利康中国总部也随之从上海市中心迁往张江新园区。配合张江的搬迁工作，推出了系列福利，包括：增加员工的交通补贴，提供免费午餐、设立医疗急救中心、健身中心和图书馆等。“在家办公”计划在去年开始在个别部门中先行试点，今年在上海总部和北京的分公司范围推广。
　　作为一家全球性公司，培养具有全球思维和沟通能力的员工是企业持续发展的动力之一，因此定期安排潜力员工到阿斯利康的全球其他公司进行为期1～2年不等的工作。“这样的机会放在五到十年前，一般员工都是满心欢喜地答应前往。但时至今日，员工的反应不再热烈甚至有所保留。”作为有过海外工作经验的张伟本人非常理解这其中的原因：首先是中国本身已经成为了世界领先经济体，这意味着良好的经济氛围、便利的生活环境，出国会是员工们的旅游之选却难以成为工作之选和生活之选；其实能够获得这样机会的潜力员工通常也是家中顶梁柱，需要承担孝敬父母和教育子女的重任，难以长时间离开家庭。因此阿斯利康调整了员工外派的时间长度与频率，几个月的短期外派也成了颇受欢迎的选项，提升员工能力的目的达到的同时也减少了对员工生活的影响。
　　弹性化的人力资源保障从根本上来说是人性化管理的体现，很多时候管理者在“人性化”和“人情化”之间的尺度把握极为困难，而检验这两者的标准只有一个：效益。“阿斯利康的离职率比医药行业平均离职率还低不少。”当张伟很坚定地说出这个结果时，我们必须加上的一个注解是阿斯利康（中国）的发展速度也未低于跨国药企在华发展的平均水平。只有把这两个指标结合分析才能让人信服目前在阿斯利康实施的“弹性化”“人性化”人力资源管理保障了企业整体战略的推进。
　　阿斯利康年末的公司聚焦调查显示，中国区员工的敬业度达到了91%，整体员工的满意度达到了86%，在阿斯利康全球和亚太区也名列前茅。阿斯利康已经连续三年荣获了CRF评选的中国杰出雇主奖。