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摘要：人力资源管理是企业管理的中心。在整个生产经营环节，企业只有抓住“人”的管理，也就是人力资源管理，才能高效运转。发电企业资金密集、技术密集的特性，更需要加强人力资源管理。
关键词：发电企业 人力资源 管理
【分类号】：TU831；TU201.5
引言：
随着社会主义市场经济体制的逐步建立，发电企业的市场化进程在逐步加快，人力资源管理的内容和范围都发生了很大的变化。但是，对于从计划经济体制下过渡而来的发电企业，“厂网分开”后仍沿用传统管理模式。在推进改革过程中出现很多体制、观念的碰撞，计划经济运行体制形成的历史遗留问题、管理模式、用工机制、平均主义观念等问题造成了人力资源管理的困难。
一、发电企业人力资源管理现状
1、国有发电企业员工只进不出的就业方式，形成了员工终生就是“国家的人”。员工的工作绩效好坏，与他所得到的待遇没有直接的联系。员工干不好工作，也没有掉饭碗的危机；企业的兴衰，对职工没有紧迫的压力。长期以来形成员工“铁饭碗”思想严重，择业观念落后，思想相对僵化、保守，对人力资源管理和收入分配改革存有抵触心理和模糊认识。有的人对工作无所用心，只关心自身利益，不关心企业的效益和长远利益。在这种状态下，企业的效率和成本受到影响，企业无法做到管理顺畅、运作高效。企业的选人、用人、辞人无法操作，人力资源管理的作用难以发挥。
2、传统的发电企业传承的终身制用工制度，束缚了一大批人才的合理流动，人力资源管理观念、方法乃至管理体制存在的问题导致用工制度无法转变。企业在用工用人制度上缺乏自主权，严重阻碍了劳动力的自由流動。比如，因人设岗，职能重叠，发电企业的许多岗位职能差别不大，却不断重复设置，很大程度上是为了解决人员的安置和心理平衡问题。还有一种做法是干脆把多余的人才“挂”起，但有的岗位由于其特殊性人才紧张又忙闲不均，严重影响人的积极性，个人的权、责、利界定模糊，同时又造成企业人工成本的增加，影响了经济效益。多年来，发电企业的“铁饭碗”、高福利政策吸引着社会上很大一部分人员，无论是刚毕业的大中专毕业生，还是转业、复员军人甚至是在其他性质企业中从业的员工，都想方设法地要求分配或是调入发电企业。由于企业用人机制的限制，人员淘汰机制不能实现市场化，企业对于不能胜任岗位要求的员工难以像民营或外资企业那样辞退，导致发电企业人员过多、人浮于事、内耗严重、员工工作积极性遭到挫伤，用工制度改革困难重重。
3、为了削减冗员，发电企业曾经采取过距退休年龄内部提前5-10年的退养减人方式。事实上这存在着一种人力资源的浪费。员工在退休前十年的这个年龄段，思想稳定，技术熟练，经验丰富，可以在一定岗位发挥相当作用。退养闲着，企业要支付很大一笔退养工资，反而大幅度地增加了企业的负担。由于时间太长和政策的不连续，还会带来一些社会稳定问题，这种政策性的减人，不是靠改革、转换身份、竞争、扩大发展来提高效益，削弱了员工依靠能力和绩效的岗位竞争机制，特别是降低了年轻人的竞争和危机意识，对企业推进改革、转变员工观念和提高工作效率不利，实践证明，内部退养不应作为企业改制减人的鼓励模式。
二、提高现代发电企业人力资源管理水平的途径
现代管理思想中的人力资源管理比传统的人事管理方法的视野更为宽阔，内涵更为丰富，它已远远超出传统的人事管理范畴，而成为发电企业生存和发展的需求。对于企业发展和战略目标的具体实践，人力资源管理的创新是极为重要的内容。基于对发电企业现状的分析，笔者认为可以探索以下几种途径：
1、建立开放的人力资源市场
人员流动是企业人才结构优化的重要途径。只有改革和调整人事制度，建立员工进入和退出企业的机制，创造公开、平等、竞争、择优的用人制度，改善和加强人才的合理流动，才能建立符合现代企业制度的人力资源模式。
可以依助于国家构建的社会保障体系，以及人事代理制，实现用人机制改革。建立一种与发电企业特点相结合的，以企业内部人力资源市场为主、外部人力资源市场为辅的人力资源市场平台。企业需要的人员均可以从此平台中选拔，落聘人员放在内部人力资源平台管理，企业在内部市场选不够的短缺人员可以采用人事代理制方式从外部市场选聘，逐渐形成开放的人力资源市场。在解决企业内部冗员的同时，实现了人力资源的社会化，人力资源的市场化，实现了劳动力的自由流动，这种模式对于现在发电企业的实际较为可行。企业只有在开放的人力资源市场中，才能根据经营需要自主管理人力资源，裁减冗员和增加优秀人员，各种人才也才能自由选择合适的企业。
2、关于工作分享制的探讨
作为人员超编的老企业，通过盘活存量，实现企业的扩建或新项目的发展，用企业发展而产生的就业能力来解决部分人员的安置和分流问题是一种简单而有效的方式。除此之外，我们还可以探索“工作分享制”。
工作分享制是西方国家解决企业冗员的一种方法，其取得的效果是比较好的，既提高了员工的生活质量，保持了稳定，又较好地解决了企业冗员问题。
强制正态分布竞岗制（陈维政《人力资源管理与开发》）是一种建立在绩效考核基础上、以绩效考核期间长度为单位进行时间分割的“工作分享”形式。其主要内容是：在组织中员工的绩效一般呈正态分布，在冗员较多时，工作最好的和最差的通常是少数，假如我们计算冗员为20%，工作一般的则占60%，属大多数，强制正态分布竞岗制要求在一个工作期间内，通过绩效考核后，如果冗员有20%，将相对较差的20%的冗员强制“待岗”，在企业内培训。到了下一个工作期间（季度或是半年等）结束并进行绩效考评时，在岗的靠后的20%下岗受训，而原来下岗培训的20%人员全部自动上岗。
这种方法的创新点在于：引入了竞争机制、末位待岗，避免了一刀切的下岗方式带来的社会稳定问题，使每一个员工始终处于工作竞争压力之下。既解决了冗员问题，又打破了大锅饭和铁饭碗，提高了员工的工作质量和效率，强化了员工的生活质量和素质。由于待岗人员还有确切的再上岗机会，心理压力较小，企业管理者与员工的矛盾冲突可以化解，利于稳定，可操作性强，值得我们发电企业的管理者重视和探讨。
3、改造用工终身制
计划经济体制遗留下来的企业用工终身制是发电企业人力资源管理的体制性障碍。它导致企业员工思想观念封闭，滋生着一种惰性，制约着企业经济效益和竞争实力的提高。因此，推进企业用工制度改革是解决人力资源管理存在问题的最彻底的一种方式。
进行企业用工制度改革，通过改制的方式进行国有发电企业员工的身份置换，将员工的终身制转换为真正的有期限合同制，取消全民身份，改变现在发电企业员工与企业终身制的钢性链接关系，企业员工原有的终生劳动关系改变为合同制劳动关系，使员工关心企业的兴衰和效益，对自己的工作职位有危机感。身份置换是解决员工就业终身制、打破大锅饭、促进人才流动的彻底措施。
结束语：
几十年延续着的员工终身制是国有发电企业的一个制度短缺。要进行企业员工的身份置换是一个系统工程，改变这种现状必须有大环境以及改革成本支撑，至少应当是一定范围的企业或者全行业的发电企业同时实施，否则受员工的比较心理和观念承受能力影响难以进行。
关键词：发电企业 人力资源 管理
【分类号】：TU831；TU201.5
引言：
随着社会主义市场经济体制的逐步建立，发电企业的市场化进程在逐步加快，人力资源管理的内容和范围都发生了很大的变化。但是，对于从计划经济体制下过渡而来的发电企业，“厂网分开”后仍沿用传统管理模式。在推进改革过程中出现很多体制、观念的碰撞，计划经济运行体制形成的历史遗留问题、管理模式、用工机制、平均主义观念等问题造成了人力资源管理的困难。
一、发电企业人力资源管理现状
1、国有发电企业员工只进不出的就业方式，形成了员工终生就是“国家的人”。员工的工作绩效好坏，与他所得到的待遇没有直接的联系。员工干不好工作，也没有掉饭碗的危机；企业的兴衰，对职工没有紧迫的压力。长期以来形成员工“铁饭碗”思想严重，择业观念落后，思想相对僵化、保守，对人力资源管理和收入分配改革存有抵触心理和模糊认识。有的人对工作无所用心，只关心自身利益，不关心企业的效益和长远利益。在这种状态下，企业的效率和成本受到影响，企业无法做到管理顺畅、运作高效。企业的选人、用人、辞人无法操作，人力资源管理的作用难以发挥。
2、传统的发电企业传承的终身制用工制度，束缚了一大批人才的合理流动，人力资源管理观念、方法乃至管理体制存在的问题导致用工制度无法转变。企业在用工用人制度上缺乏自主权，严重阻碍了劳动力的自由流動。比如，因人设岗，职能重叠，发电企业的许多岗位职能差别不大，却不断重复设置，很大程度上是为了解决人员的安置和心理平衡问题。还有一种做法是干脆把多余的人才“挂”起，但有的岗位由于其特殊性人才紧张又忙闲不均，严重影响人的积极性，个人的权、责、利界定模糊，同时又造成企业人工成本的增加，影响了经济效益。多年来，发电企业的“铁饭碗”、高福利政策吸引着社会上很大一部分人员，无论是刚毕业的大中专毕业生，还是转业、复员军人甚至是在其他性质企业中从业的员工，都想方设法地要求分配或是调入发电企业。由于企业用人机制的限制，人员淘汰机制不能实现市场化，企业对于不能胜任岗位要求的员工难以像民营或外资企业那样辞退，导致发电企业人员过多、人浮于事、内耗严重、员工工作积极性遭到挫伤，用工制度改革困难重重。
3、为了削减冗员，发电企业曾经采取过距退休年龄内部提前5-10年的退养减人方式。事实上这存在着一种人力资源的浪费。员工在退休前十年的这个年龄段，思想稳定，技术熟练，经验丰富，可以在一定岗位发挥相当作用。退养闲着，企业要支付很大一笔退养工资，反而大幅度地增加了企业的负担。由于时间太长和政策的不连续，还会带来一些社会稳定问题，这种政策性的减人，不是靠改革、转换身份、竞争、扩大发展来提高效益，削弱了员工依靠能力和绩效的岗位竞争机制，特别是降低了年轻人的竞争和危机意识，对企业推进改革、转变员工观念和提高工作效率不利，实践证明，内部退养不应作为企业改制减人的鼓励模式。
二、提高现代发电企业人力资源管理水平的途径
现代管理思想中的人力资源管理比传统的人事管理方法的视野更为宽阔，内涵更为丰富，它已远远超出传统的人事管理范畴，而成为发电企业生存和发展的需求。对于企业发展和战略目标的具体实践，人力资源管理的创新是极为重要的内容。基于对发电企业现状的分析，笔者认为可以探索以下几种途径：
1、建立开放的人力资源市场
人员流动是企业人才结构优化的重要途径。只有改革和调整人事制度，建立员工进入和退出企业的机制，创造公开、平等、竞争、择优的用人制度，改善和加强人才的合理流动，才能建立符合现代企业制度的人力资源模式。
可以依助于国家构建的社会保障体系，以及人事代理制，实现用人机制改革。建立一种与发电企业特点相结合的，以企业内部人力资源市场为主、外部人力资源市场为辅的人力资源市场平台。企业需要的人员均可以从此平台中选拔，落聘人员放在内部人力资源平台管理，企业在内部市场选不够的短缺人员可以采用人事代理制方式从外部市场选聘，逐渐形成开放的人力资源市场。在解决企业内部冗员的同时，实现了人力资源的社会化，人力资源的市场化，实现了劳动力的自由流动，这种模式对于现在发电企业的实际较为可行。企业只有在开放的人力资源市场中，才能根据经营需要自主管理人力资源，裁减冗员和增加优秀人员，各种人才也才能自由选择合适的企业。
2、关于工作分享制的探讨
作为人员超编的老企业，通过盘活存量，实现企业的扩建或新项目的发展，用企业发展而产生的就业能力来解决部分人员的安置和分流问题是一种简单而有效的方式。除此之外，我们还可以探索“工作分享制”。
工作分享制是西方国家解决企业冗员的一种方法，其取得的效果是比较好的，既提高了员工的生活质量，保持了稳定，又较好地解决了企业冗员问题。
强制正态分布竞岗制（陈维政《人力资源管理与开发》）是一种建立在绩效考核基础上、以绩效考核期间长度为单位进行时间分割的“工作分享”形式。其主要内容是：在组织中员工的绩效一般呈正态分布，在冗员较多时，工作最好的和最差的通常是少数，假如我们计算冗员为20%，工作一般的则占60%，属大多数，强制正态分布竞岗制要求在一个工作期间内，通过绩效考核后，如果冗员有20%，将相对较差的20%的冗员强制“待岗”，在企业内培训。到了下一个工作期间（季度或是半年等）结束并进行绩效考评时，在岗的靠后的20%下岗受训，而原来下岗培训的20%人员全部自动上岗。
这种方法的创新点在于：引入了竞争机制、末位待岗，避免了一刀切的下岗方式带来的社会稳定问题，使每一个员工始终处于工作竞争压力之下。既解决了冗员问题，又打破了大锅饭和铁饭碗，提高了员工的工作质量和效率，强化了员工的生活质量和素质。由于待岗人员还有确切的再上岗机会，心理压力较小，企业管理者与员工的矛盾冲突可以化解，利于稳定，可操作性强，值得我们发电企业的管理者重视和探讨。
3、改造用工终身制
计划经济体制遗留下来的企业用工终身制是发电企业人力资源管理的体制性障碍。它导致企业员工思想观念封闭，滋生着一种惰性，制约着企业经济效益和竞争实力的提高。因此，推进企业用工制度改革是解决人力资源管理存在问题的最彻底的一种方式。
进行企业用工制度改革，通过改制的方式进行国有发电企业员工的身份置换，将员工的终身制转换为真正的有期限合同制，取消全民身份，改变现在发电企业员工与企业终身制的钢性链接关系，企业员工原有的终生劳动关系改变为合同制劳动关系，使员工关心企业的兴衰和效益，对自己的工作职位有危机感。身份置换是解决员工就业终身制、打破大锅饭、促进人才流动的彻底措施。
结束语：
几十年延续着的员工终身制是国有发电企业的一个制度短缺。要进行企业员工的身份置换是一个系统工程，改变这种现状必须有大环境以及改革成本支撑，至少应当是一定范围的企业或者全行业的发电企业同时实施，否则受员工的比较心理和观念承受能力影响难以进行。