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3个月前，中国人寿集团新一任董事长揭开面纱：杨明生到龄退休，刚刚卸任的原中国太平党委书记、董事长王滨接任，中国人寿集团步八王滨时代。
中国人寿集团辖下拥有国内最大的寿险公司，一举一动牵涉市场走向，同时在转型的关键档口，其与主要竞争对手之间的规模差距却在不断缩小，要规模还是要转型成为摆在新掌舵人面前最棘手的问题。
规模与价值两手硬
王滨今年正好60周岁，这也就意味着，如果不出意外，其在中国人寿集团的任职，最长也只有3年，在主政中国太平期间，其“三年再造”“三年精品”战略深入人心，而面对中国人寿集团的3年时间，其又能否破除各种阻力，再造一个新国寿？
执掌中国太平6年时间，王滨给保险业界人士留下的印象颇为鲜明。
在王滨看来，一个央企，业务规模过小的话，根本就无法体现自身的责任担当，这也是他在掌舵中国太平之初，就提出“三年再造一个新太平”的原因所在。
2014年，中国太平顺利达成“三年再造”计划，总保费收入，总资产、净利润相比三年前均实现翻番。2018年，王滨卸任前夕，中国太平更是首度上榜《财富》杂志“世界500强”，跻身世界大型企业，为他的6年太平生涯，划下圆满句号。
在重视规模的同时，王滨也非常注重业务品质。“三年再造”计划收官后，他随即抛出“精品战略”，立志“打造最具特色和潜力的精品保险公司”，其核心就是要正确处理规模与价值的关系，既保持适当规模，更强调价值成长。
七大难题待破解
由规模、价值两手都要抓，两手都要硬的王滨出任董事长，对于当下的中国人寿集团来说，或许的确是最恰当的选择，因为阻碍中国人寿集团发展的最大纠结之处就在于“要规模还是要价值”。不过中国人寿集团与中国太平毕竟有太多不同，接下来的3年时间，对于王滨而言，注定不会轻松：
体量差距甚大，管理难度陡升。截至2017年底，中国人寿集团总资产已经突破3.6万亿元，而中国太平总资产尚不足6000亿元，体量上的巨大差异会转换为管理难度的成倍数增加。在这种情况下，如何拟定发展目标，更重要的是如何保证战略落地，无疑将是王滨需要面对的首个问题。上百万的内外勤员工，各地机构巨大的差异，公司本身复杂的历史沿革，也都将进一步加剧这一问题。
资质禀赋大相径庭，管理思路如何调整？同为保险类副部级央企，中国人寿集团与中国太平有着截然不同的命运轨迹，这也最终导致了二者在资源禀赋上的大相径庭。中国太平始创于1929年，建国后立足香港，主要经营海外业务，2001年方才在内地复业。就像同时期成立的大多数保险公司，中国太平的复业从城市开始，先利用银保渠道突围，其后个险渠道方才渐渐壮大，更是以“三高团队”闻名行业。
而中国人寿集团则大为不同，寿险公司1996年才从中国人保独立，一直根植于中国内地市场，分支机构遍布全国各地，近年来，其在中心城市的地位受到更大冲击，但在广大乡村，依然拥有广泛影响力。从渠道发展路径而言，也是先团险，再个险，之后才是银保。
资源禀赋上的巨大差异，意味着于中国太平有益的一套方法论，对于中国人寿集团却未必奏效，加上时移世易，保险市场已经不再是6年前的保险市场，对于王滨而言，一切都需要重新开始。
国寿股份要规模还是要价值？市场地位于国寿股份而言，一直是最鲜明的政治红线，只是随着资产驱动负债型险企崛起，快速攫取市场份额，国寿股份市场份额在过去数年快速下降，到2017年底仅剩19.7%。市场地位至上，又面对主要竞争对手的穷追猛打，国寿股份转型一再延后。如何使寿险主业在保持市场地位的同时，实现业务价值的显著提升，平衡好规模与价值的关系，显然正是对中国人寿集团以及国寿股份新一届领导人最大的考验。
国寿财险如何突破增长瓶颈？自2006年底成立以来，一直到2012年，国寿财险一直保持同比40%以上的增速，市场份额也快速增至4%以上，但自2013年开始，保费收入增速骤降，瓶颈开始显现。到2017年，其保费增速更是降至10.85%，首度低于行业平均增速，市场份额也因此首度出现负增长。
银行业务如何整合？杨明生掌舵中国人寿集团期间，最大成绩莫过于成功收购广发银行，朝综合金融集团迈进一大步。然而，如何充分发挥广发银行的优势作用，将其业务与中国人寿集团原有业务深度整合，进而提升整体协作能力，无疑还有很多路要走。王滨与杨明生经历类似，同样有着长期的银行工作背景，这种跨行业的经历，或许会给中国人寿集团作为一个综合金融集团的发展带来不一样的视角。
盈利能力如何提升？2018年《财富》杂志500强榜单显示，中国平安2017年营业收入1441.97亿美元，中国人寿集团营业收入1202.24亿美元，业务规模二者还处于同一个量级，但从利润总额来看，中国人寿集团却远远落后于中国平安，前者只有2 67亿美元，后者则高达131 81亿美元。包袱重、成本高、盈利能力不足，成为中国人寿集团最真实的短板之一。
科技国寿怎么破？对于庞大的中国人寿集团来说，要想保持竞争优势，弥补科技短板迫在眉睫。王滨高度重视技术在保险公司发展中的作用，2017年曾提出“科技太平”的口号。入主中国人寿集团之后，“科技”会是其面对的重大议题之一，如何定位，如何落地，都直接关系未来发展。
“欲戴王冠，必承其重”，未来3年，王滨面对的困难超乎以往，国寿的庞大、国寿的复杂，国寿的沉重，将考验其商业智慧、战略能力以及管理水平。
TIPS
王滨个人经历
王滨，出生于1958年，1983年开始，先后任职于黑龙江省人民政府商业厅、体改委员会，黑龙江省政府;1990年进入金融行业，先后在中国人民银行、中国农业发展银行、交通银行有过丰富的工作经历;2012年3月進入中国太平保险集团，出任董事长、党委书记直至2018年9月。
中国人寿集团辖下拥有国内最大的寿险公司，一举一动牵涉市场走向，同时在转型的关键档口，其与主要竞争对手之间的规模差距却在不断缩小，要规模还是要转型成为摆在新掌舵人面前最棘手的问题。
规模与价值两手硬
王滨今年正好60周岁，这也就意味着，如果不出意外，其在中国人寿集团的任职，最长也只有3年，在主政中国太平期间，其“三年再造”“三年精品”战略深入人心，而面对中国人寿集团的3年时间，其又能否破除各种阻力，再造一个新国寿？
执掌中国太平6年时间，王滨给保险业界人士留下的印象颇为鲜明。
在王滨看来，一个央企，业务规模过小的话，根本就无法体现自身的责任担当，这也是他在掌舵中国太平之初，就提出“三年再造一个新太平”的原因所在。
2014年，中国太平顺利达成“三年再造”计划，总保费收入，总资产、净利润相比三年前均实现翻番。2018年，王滨卸任前夕，中国太平更是首度上榜《财富》杂志“世界500强”，跻身世界大型企业，为他的6年太平生涯，划下圆满句号。
在重视规模的同时，王滨也非常注重业务品质。“三年再造”计划收官后，他随即抛出“精品战略”，立志“打造最具特色和潜力的精品保险公司”，其核心就是要正确处理规模与价值的关系，既保持适当规模，更强调价值成长。
七大难题待破解
由规模、价值两手都要抓，两手都要硬的王滨出任董事长，对于当下的中国人寿集团来说，或许的确是最恰当的选择，因为阻碍中国人寿集团发展的最大纠结之处就在于“要规模还是要价值”。不过中国人寿集团与中国太平毕竟有太多不同，接下来的3年时间，对于王滨而言，注定不会轻松：
体量差距甚大，管理难度陡升。截至2017年底，中国人寿集团总资产已经突破3.6万亿元，而中国太平总资产尚不足6000亿元，体量上的巨大差异会转换为管理难度的成倍数增加。在这种情况下，如何拟定发展目标，更重要的是如何保证战略落地，无疑将是王滨需要面对的首个问题。上百万的内外勤员工，各地机构巨大的差异，公司本身复杂的历史沿革，也都将进一步加剧这一问题。
资质禀赋大相径庭，管理思路如何调整？同为保险类副部级央企，中国人寿集团与中国太平有着截然不同的命运轨迹，这也最终导致了二者在资源禀赋上的大相径庭。中国太平始创于1929年，建国后立足香港，主要经营海外业务，2001年方才在内地复业。就像同时期成立的大多数保险公司，中国太平的复业从城市开始，先利用银保渠道突围，其后个险渠道方才渐渐壮大，更是以“三高团队”闻名行业。
而中国人寿集团则大为不同，寿险公司1996年才从中国人保独立，一直根植于中国内地市场，分支机构遍布全国各地，近年来，其在中心城市的地位受到更大冲击，但在广大乡村，依然拥有广泛影响力。从渠道发展路径而言，也是先团险，再个险，之后才是银保。
资源禀赋上的巨大差异，意味着于中国太平有益的一套方法论，对于中国人寿集团却未必奏效，加上时移世易，保险市场已经不再是6年前的保险市场，对于王滨而言，一切都需要重新开始。
国寿股份要规模还是要价值？市场地位于国寿股份而言，一直是最鲜明的政治红线，只是随着资产驱动负债型险企崛起，快速攫取市场份额，国寿股份市场份额在过去数年快速下降，到2017年底仅剩19.7%。市场地位至上，又面对主要竞争对手的穷追猛打，国寿股份转型一再延后。如何使寿险主业在保持市场地位的同时，实现业务价值的显著提升，平衡好规模与价值的关系，显然正是对中国人寿集团以及国寿股份新一届领导人最大的考验。
国寿财险如何突破增长瓶颈？自2006年底成立以来，一直到2012年，国寿财险一直保持同比40%以上的增速，市场份额也快速增至4%以上，但自2013年开始，保费收入增速骤降，瓶颈开始显现。到2017年，其保费增速更是降至10.85%，首度低于行业平均增速，市场份额也因此首度出现负增长。
银行业务如何整合？杨明生掌舵中国人寿集团期间，最大成绩莫过于成功收购广发银行，朝综合金融集团迈进一大步。然而，如何充分发挥广发银行的优势作用，将其业务与中国人寿集团原有业务深度整合，进而提升整体协作能力，无疑还有很多路要走。王滨与杨明生经历类似，同样有着长期的银行工作背景，这种跨行业的经历，或许会给中国人寿集团作为一个综合金融集团的发展带来不一样的视角。
盈利能力如何提升？2018年《财富》杂志500强榜单显示，中国平安2017年营业收入1441.97亿美元，中国人寿集团营业收入1202.24亿美元，业务规模二者还处于同一个量级，但从利润总额来看，中国人寿集团却远远落后于中国平安，前者只有2 67亿美元，后者则高达131 81亿美元。包袱重、成本高、盈利能力不足，成为中国人寿集团最真实的短板之一。
科技国寿怎么破？对于庞大的中国人寿集团来说，要想保持竞争优势，弥补科技短板迫在眉睫。王滨高度重视技术在保险公司发展中的作用，2017年曾提出“科技太平”的口号。入主中国人寿集团之后，“科技”会是其面对的重大议题之一，如何定位，如何落地，都直接关系未来发展。
“欲戴王冠，必承其重”，未来3年，王滨面对的困难超乎以往，国寿的庞大、国寿的复杂，国寿的沉重，将考验其商业智慧、战略能力以及管理水平。
TIPS
王滨个人经历
王滨，出生于1958年，1983年开始，先后任职于黑龙江省人民政府商业厅、体改委员会，黑龙江省政府;1990年进入金融行业，先后在中国人民银行、中国农业发展银行、交通银行有过丰富的工作经历;2012年3月進入中国太平保险集团，出任董事长、党委书记直至2018年9月。