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[摘 要]本文笔者根据自己多年的工作实践，阐述了目前煤矿机电设备一线管理的现状，并针对性的提出了加强措施。具有重要的现实意义。
[关键词]煤矿；机电设备；一线管理
中图分类号：TG302 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2015）08-0174-01
引言
目前我国的煤矿生产中机械化以及电气化的程度较传统煤矿开采已经有很大的提高，因此煤矿机电设备的管理在煤矿生产过程中的作用也越来越大，并且重要性也日益增加。下面笔者探讨了煤矿机电设备一线管理。
一、目前煤矿机电设备一线管理的现状
1、一线机电管理重视度不足
在煤矿生产已经开始进入机械化、现代化、高科技化的今天，传统的重生产轻机电的管理思想己经不能适应现状。在有些煤矿特别是地方中小型煤矿的管理中，往往存在着机电管理向生产管理让位的情况。在生产任务较重，产量要求较高的情况下，尤其容易忽略设备的工作状况，甚至设备连轴转、带隐患运行。如此盲目追求眼前产量而以损害设备为代价无疑将严重影响长期收益。“什么时候坏，什么时候修”的机电管理思想己经不适合如今煤矿生产的情况，会对煤矿企业造成十分不利的影响。
煤矿企业管理层将机电部门视为辅助单位，仅仅将机电系统当作生产系统其中一个附属环节、并不对机电系统进行独立对待。从根本思想上就未曾把机电管理与生产管理放在同等重要的地位，继而在设备管理和机电人才管理的理念上产生偏差和误区。在管理上只把机电管理部门当作是一个辅助生产工作区，部门职责淡化，管理制度并不完善，即使有政策却没有很好的落实，执行力不够。机电管理人员也无实际的职权，仅应付当前的生产。煤矿管理人员对人力、物力、费用等方面的重视度不够，导致机电岗位员工相对不足、设备费用入不敷出等情况的出现，对设备的安全、高效运行造成了障碍。
2、一线管理职能发挥不到位
机电管理职能不能有效发挥的另外一个原因在于监察人员的选拔和培训方式不合理。许多机电管理人员往往从本矿的基层选拔而来，往往机电监察人员与一线矿工的关系良好，彼此熟悉，很多情况下顾忌情面而不能进行严格管理。另外，对专业要求较高的一些机电安全监察岗位上，会由于专业监察人员少，无法适应机电运输系战线长、范围广的客观事实，而采取抽查式，监督随机性大、缺乏全面和主动性。另外，执行标准有时缺少详细的操作说明，不存在十分准确且清晰的界限，导致在监察过程中难以把握。
3、一线管理技术力量薄弱
煤矿产业属于高危行业，其生产条件较差、不安全因素多，煤矿事故频发的报道和事故发生的严重性使人们对从事煤矿行业形成了又脏又累又不安全的思维定势，即使是煤炭院校机电专业的毕业生和机电技术人员都不愿意进入煤矿企业。另外由于人部分煤矿将机电工作视为辅助性工种，重视程度不高，待遇较低，导致机电人员的思想情绪波动比较大，煤矿难以招聘到具有较高专业技术水平的机电安全管理人员。
二、加强煤矿机电设备一线管理的措施
1、加强职工技术培训，提高职工素质
牢固树立人力资源是第一资源的理念，以人为本，不断加强职工队伍建设，为矿井发展提供可靠的精神动力和智力支持，促进矿井跨越式快发展。积极开展智力投资，进行教育培训，提高企业人才素质，举办不同层次，不同内容的技术培训和岗位培训，定期开展知识竞赛，技术比武，努力提高设备管理人员，设备使用人员，设备维修人员的业务水平，形成了尊重知识、尊重人才、尊重创新的良好氛围。
为了提高职工素质，采取一系列措施：一是对改造更新的先进设备采用选配优秀技术人员国内定向培训的方法，提高他们的技术水平开拓视野，使其尽快掌握设备的使用和维护技能；二是请进来或送出去的方法培训设备管理、使用、维修人员；三是每年利用生产间隙，对设备操作者进行设备使用，维保标准培训；四是对各连队的设备主管领导及设备管理员进行设备管理制度和设备现代管理知识的培训。
2、稳定机电一线技术工人
穩定一线技术工人的工作也有两个层面。首先是人才引进，即煤矿企业应该制定较优越的条件，增强自身吸引力，从煤炭院校机电相关专业引进人才，由于这部分人才普遍具有较强的专业理论基础，通过企业的培训往往能较快上手，掌握相应工作技能，很快能够胜任机电技术工作，且这部分员工自身素质往往较高，且思维活跃有上进心，能够在工作岗位上保持活力，并为企业的合理化建议活动提供宝贵建议，促进企业的发展。
另一方面，需要保持机电管理一线技术员工的相对稳定性，主要应该注意不要随意调换岗位，在使用员工的过程中要注意以才能为考量基准。对业务突出的人才一定要多关怀保持其对企业和岗位的忠诚。
3、引入班组竞争机制、加强绩效考核管理
在企业中加强绩效考核管理，建立班组级市场，引入竞争机制。班组是企业制度执行的主题单位，也是最小的核算单位。采用班组承包制能够激励员工的工作积极性。在班组中建立绩效考核管理机制，并且引入市场合同机制，明确企业和员工双方的责任和义务，使企业与个人的利益保持一直。企业任何一项改革措施只有在班组、职工中运转起来了，才算真正地发挥了作用。
（1）进行绩效考核管理工作，要使全体员工树立起危机意识。
煤矿的职工还有一些“大锅饭”的思想，尤其在生产一线这个现象更加突出。班组一线工人不能觉得干好干坏一个样，有区别才有动力进行改进。班组长要对一线员工进行思想教育工作，企业也要建立企业是我家，企业个人荣辱与共的企业文化和意识体系。树立起班组工人的主人翁态度，增强工人责任心。
（2）建立新的班组奖金分配机制。
将分配机制作为切入点，在班组打破平均主义，要树立实行多劳多得、少干少得、不干不得的分配机制。班组员工因为个人文化水平、社会背景、工作能力、综合素质、责任心、工作态度等的差别，在工作中往往有不同的表现，对生产的贡献也有大有小。实行平均主义会降低优秀工人的劳动热情，打击其工作积极性。班组管理应该区别对待，实行多劳多得的奖金分配制度。绩效考核的重心应该放在班组，拉开职工之间的收入差距。职工的月收入应该根据自己的工作量和对班组丁作贡献的大小来裁决，奖金与工作总量和质量直接挂钩。并将考核权利下放给班组长，进行合理分配。同时班组普通员工也有考核班组长的权利，使班组管理工作公平公正。
（3）实行全员竞聘，建立动态考核制度。
要建立班组之间的竞争，班内职工之间竞争，工作任务之间的竞争。努力创造劳就有所得，不做就无酬的风气。同时，班组可以考虑到有一定的待岗编制，对岗上人员起到激励作用。在考虑到工资总额和岗位不变的情况下，可将一定的工资和岗位分配的权利下放到区队和班组。按照绩效考核管理的要求，编制各级人员岗位说明书，严格规范每个岗位的任职条件、酬劳、主要权限、主要职责。对内关系对外关系，让职工根据自己的能力自由选择自己从事的岗位、企业选择自己满意的员下。
通过系统的培训，将全面生产管理的理念深入生产一线的各个班组，并通过合理的班组管理和人才保有制度确保措施执行的延续性。为企业的长期发展和设备管理工作的延续做好准备。
结语
以上笔者对煤矿机电设备一线管理进行了粗略的探讨，由于时间和篇幅有限，还有许多内容没涉及到，在今后的工作中笔者将不断努力研究。
参考文献
[1] 冀连甫，煤矿机电设备管理现状与改进措施途径[J]，科技与企业，2012 （21），74.
[2] 魏洋，煤矿机电设备管理现状及提升探讨[J]，现代商贸工业，2011（23）， 314.
[3] 张兆海、邵俊河，矿井机电设备管理[J]，山东煤炭科技，2010 （04），226-228.
[4] 李军强，煤矿机电设备管理现状及策略探究[J]，科技与企业，2012 （15）， 70.
[关键词]煤矿；机电设备；一线管理
中图分类号：TG302 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2015）08-0174-01
引言
目前我国的煤矿生产中机械化以及电气化的程度较传统煤矿开采已经有很大的提高，因此煤矿机电设备的管理在煤矿生产过程中的作用也越来越大，并且重要性也日益增加。下面笔者探讨了煤矿机电设备一线管理。
一、目前煤矿机电设备一线管理的现状
1、一线机电管理重视度不足
在煤矿生产已经开始进入机械化、现代化、高科技化的今天，传统的重生产轻机电的管理思想己经不能适应现状。在有些煤矿特别是地方中小型煤矿的管理中，往往存在着机电管理向生产管理让位的情况。在生产任务较重，产量要求较高的情况下，尤其容易忽略设备的工作状况，甚至设备连轴转、带隐患运行。如此盲目追求眼前产量而以损害设备为代价无疑将严重影响长期收益。“什么时候坏，什么时候修”的机电管理思想己经不适合如今煤矿生产的情况，会对煤矿企业造成十分不利的影响。
煤矿企业管理层将机电部门视为辅助单位，仅仅将机电系统当作生产系统其中一个附属环节、并不对机电系统进行独立对待。从根本思想上就未曾把机电管理与生产管理放在同等重要的地位，继而在设备管理和机电人才管理的理念上产生偏差和误区。在管理上只把机电管理部门当作是一个辅助生产工作区，部门职责淡化，管理制度并不完善，即使有政策却没有很好的落实，执行力不够。机电管理人员也无实际的职权，仅应付当前的生产。煤矿管理人员对人力、物力、费用等方面的重视度不够，导致机电岗位员工相对不足、设备费用入不敷出等情况的出现，对设备的安全、高效运行造成了障碍。
2、一线管理职能发挥不到位
机电管理职能不能有效发挥的另外一个原因在于监察人员的选拔和培训方式不合理。许多机电管理人员往往从本矿的基层选拔而来，往往机电监察人员与一线矿工的关系良好，彼此熟悉，很多情况下顾忌情面而不能进行严格管理。另外，对专业要求较高的一些机电安全监察岗位上，会由于专业监察人员少，无法适应机电运输系战线长、范围广的客观事实，而采取抽查式，监督随机性大、缺乏全面和主动性。另外，执行标准有时缺少详细的操作说明，不存在十分准确且清晰的界限，导致在监察过程中难以把握。
3、一线管理技术力量薄弱
煤矿产业属于高危行业，其生产条件较差、不安全因素多，煤矿事故频发的报道和事故发生的严重性使人们对从事煤矿行业形成了又脏又累又不安全的思维定势，即使是煤炭院校机电专业的毕业生和机电技术人员都不愿意进入煤矿企业。另外由于人部分煤矿将机电工作视为辅助性工种，重视程度不高，待遇较低，导致机电人员的思想情绪波动比较大，煤矿难以招聘到具有较高专业技术水平的机电安全管理人员。
二、加强煤矿机电设备一线管理的措施
1、加强职工技术培训，提高职工素质
牢固树立人力资源是第一资源的理念，以人为本，不断加强职工队伍建设，为矿井发展提供可靠的精神动力和智力支持，促进矿井跨越式快发展。积极开展智力投资，进行教育培训，提高企业人才素质，举办不同层次，不同内容的技术培训和岗位培训，定期开展知识竞赛，技术比武，努力提高设备管理人员，设备使用人员，设备维修人员的业务水平，形成了尊重知识、尊重人才、尊重创新的良好氛围。
为了提高职工素质，采取一系列措施：一是对改造更新的先进设备采用选配优秀技术人员国内定向培训的方法，提高他们的技术水平开拓视野，使其尽快掌握设备的使用和维护技能；二是请进来或送出去的方法培训设备管理、使用、维修人员；三是每年利用生产间隙，对设备操作者进行设备使用，维保标准培训；四是对各连队的设备主管领导及设备管理员进行设备管理制度和设备现代管理知识的培训。
2、稳定机电一线技术工人
穩定一线技术工人的工作也有两个层面。首先是人才引进，即煤矿企业应该制定较优越的条件，增强自身吸引力，从煤炭院校机电相关专业引进人才，由于这部分人才普遍具有较强的专业理论基础，通过企业的培训往往能较快上手，掌握相应工作技能，很快能够胜任机电技术工作，且这部分员工自身素质往往较高，且思维活跃有上进心，能够在工作岗位上保持活力，并为企业的合理化建议活动提供宝贵建议，促进企业的发展。
另一方面，需要保持机电管理一线技术员工的相对稳定性，主要应该注意不要随意调换岗位，在使用员工的过程中要注意以才能为考量基准。对业务突出的人才一定要多关怀保持其对企业和岗位的忠诚。
3、引入班组竞争机制、加强绩效考核管理
在企业中加强绩效考核管理，建立班组级市场，引入竞争机制。班组是企业制度执行的主题单位，也是最小的核算单位。采用班组承包制能够激励员工的工作积极性。在班组中建立绩效考核管理机制，并且引入市场合同机制，明确企业和员工双方的责任和义务，使企业与个人的利益保持一直。企业任何一项改革措施只有在班组、职工中运转起来了，才算真正地发挥了作用。
（1）进行绩效考核管理工作，要使全体员工树立起危机意识。
煤矿的职工还有一些“大锅饭”的思想，尤其在生产一线这个现象更加突出。班组一线工人不能觉得干好干坏一个样，有区别才有动力进行改进。班组长要对一线员工进行思想教育工作，企业也要建立企业是我家，企业个人荣辱与共的企业文化和意识体系。树立起班组工人的主人翁态度，增强工人责任心。
（2）建立新的班组奖金分配机制。
将分配机制作为切入点，在班组打破平均主义，要树立实行多劳多得、少干少得、不干不得的分配机制。班组员工因为个人文化水平、社会背景、工作能力、综合素质、责任心、工作态度等的差别，在工作中往往有不同的表现，对生产的贡献也有大有小。实行平均主义会降低优秀工人的劳动热情，打击其工作积极性。班组管理应该区别对待，实行多劳多得的奖金分配制度。绩效考核的重心应该放在班组，拉开职工之间的收入差距。职工的月收入应该根据自己的工作量和对班组丁作贡献的大小来裁决，奖金与工作总量和质量直接挂钩。并将考核权利下放给班组长，进行合理分配。同时班组普通员工也有考核班组长的权利，使班组管理工作公平公正。
（3）实行全员竞聘，建立动态考核制度。
要建立班组之间的竞争，班内职工之间竞争，工作任务之间的竞争。努力创造劳就有所得，不做就无酬的风气。同时，班组可以考虑到有一定的待岗编制，对岗上人员起到激励作用。在考虑到工资总额和岗位不变的情况下，可将一定的工资和岗位分配的权利下放到区队和班组。按照绩效考核管理的要求，编制各级人员岗位说明书，严格规范每个岗位的任职条件、酬劳、主要权限、主要职责。对内关系对外关系，让职工根据自己的能力自由选择自己从事的岗位、企业选择自己满意的员下。
通过系统的培训，将全面生产管理的理念深入生产一线的各个班组，并通过合理的班组管理和人才保有制度确保措施执行的延续性。为企业的长期发展和设备管理工作的延续做好准备。
结语
以上笔者对煤矿机电设备一线管理进行了粗略的探讨，由于时间和篇幅有限，还有许多内容没涉及到，在今后的工作中笔者将不断努力研究。
参考文献
[1] 冀连甫，煤矿机电设备管理现状与改进措施途径[J]，科技与企业，2012 （21），74.
[2] 魏洋，煤矿机电设备管理现状及提升探讨[J]，现代商贸工业，2011（23）， 314.
[3] 张兆海、邵俊河，矿井机电设备管理[J]，山东煤炭科技，2010 （04），226-228.
[4] 李军强，煤矿机电设备管理现状及策略探究[J]，科技与企业，2012 （15）， 70.