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刚进入中国市场时，几乎每家跨国公司都会选拔优秀的公司人，派遣他们到发达国家工作一段时间，主要目的是学习先进市场的经验，接受外派的公司人基本也都把这种机会视为学习。
但风向正在发生变化。
因具备应付中国这一复杂市场的经验，越来越多的公司人开始被外派出去解决全球其他市场的问题。
“50%以上的外派都是去做项目的。”西门子（中国）人力资源总监马清对《第一财经周刊》说。在中国市场运作几十年后，西门子的中国团队成员已能在很多项目中独当一面。与中国市场相比，非洲、东南亚等区域成了比中国更新兴的市场。比如，需要全球合作的大型发电项目经常在埃及等城市出现，只要有项目召集，中国的工程师就会和美国、德国等市场的工程师一样，迅速前往参与。
“借一个相对成熟的人过来，过两三年以后再还回去。在这个借调的过程中，会出现中国市场的员工被借到海外去的状况。”普华永道大中华区外派负责人朱淑贞告诉《第一财经周刊》，如果某一职位在当地市场没有招募到合适人选，当地市场又想快速启动项目，可能就会采取向其他市场借人的方法。可以从其他部门借，也可以从其他国家借。绝大多数向中国市场借人的都是发展中国家。这些人被借出去通常直接担任某一重要职位，而不只是学习。
因参与境外业务，跨国公司的外派规模正在变大。“十年前的外派数量还很少，现在每年都要派出去两三百人。”朱淑贞说，寻求全球化的中国公司越来越多，这些公司也较之前的中国企业更谨慎，它们有些会向普华永道等财务咨询公司提出驻外协助的需求。反过来，有意开拓中国市场的外国公司，有的也想直接跟懂中国市场的财务服务商合作。
培训性质的外派依然存在，更多的外派机会来自于西门子和普华永道遇到的这种项目型、直接参与解决问题的外派。去年，西门子为项目外派了近3000人。
新外派时代，有些外派的性质正在发生变化，培训性质的外派和借调性质的外派有什么不同？外派机会是否不再像之前一样值得争取？“被”外派时，应该做哪些准备？
01哪些中国经验是被看重的？
因外派的目的地发生了一些变化，美国、欧洲等发达市场可能不再是外派的主流国家，亚太地区、非洲、澳大利亚等新兴市场的机会增多。在这些新兴市场中，项目主管最希望来自中国的外援提供这些经验：
理解新兴市场的需求
跨国公司的本土化使得越来越多的管理层岗位由中国本土员工担任。因这个市场足够复杂，一些跨国公司认为，如果一个人能很好地在中国管理公司或业务，那他一定善于解决有挑战性的问题，尤其是新兴市场的独特需求。
输出开拓一个新市场的经验
“西门子在中国早就不是单一的只做生产或者只做销售的公司，而是拥有了从生产、研发、销售到售后服务的全链条业务。”马清说。每个市场的业务完善都是通过向成熟市场学习实现的。
过去二十年，为做大本区域业务，跨国公司在本地的人力资源部门都会积极向公司总部争取外派机会，通过把学习能力强的公司人送出去，吸收先进市场的运营经验。“很多时候中国市场的knowledge没有美国市场那么强，我们便把这些人外派去提升能力，学习了然后再输回。”朱淑贞说，现在，中国市场需要在一些经验上扮演输出角色。
中国公司可能看重你对境外市场的了解
外派机会有时候还来自于准备到境外市场发展业务的中国公司。“刚开始全球化的中国公司在境外找到合适的人才其实很难。”美世全球派遣人才管理咨询顾问王凡说。与跨国公司相反，中国公司看重的是外派人才对海外的了解。
国外公司则可能看重你对中国商业文化的熟悉程度
除了到海外拓展业务，并购海外公司的情况也越来越多。这种情况下，能理解中国公司沟通、行为方式的高级别人才变得更为稀缺。另外，中国公司的全球化还带动了境外公司对审计人才、尤其是能审计中国公司的人才的需求。
02外派的职位和流程会发生什么变化？
专为培训而设的外派依然存在，同时，向境外市场出借人才的外派越来越多。美世的数据显示，向海外派遣员工的岗位类型在不断丰富。以前，外派的多是公司管理层，现在，技术专家多了起来。时间上，长期轮岗和短期外派并存，借调式外派需要视项目进度决定外派时长。
在人才出借的情形中，发出需求的一方变成了境外团队，中国团队的HR更多的是配合境外团队，推荐或搜寻适合参与项目的公司人。
对于培训式外派，大公司一般都制定了一套成熟的管理流程，分为启动阶段、外派阶段和回国前准备。
基本上，派出前，公司就比较清楚这个公司人将在外派后接受什么样的训练，甚至连他回国后的职位都准备好了。
被借去参与项目的外派也适用同样的流程。从头到尾，你都不会脱离国内HR的视线。公司本身也希望多制造这样的机会，让员工可以有不一样的工作经验，这是人才培训的一部分。
03新外派还是值得争取的机会吗？
根据美世的调查，中国员工的外派意愿其实是在下降的。原因包括被派遣出国后所面临的挑战加大、回国后岗位的不确定性，以及中国市场更多的发展机会、家庭等因素。
原来的培训式外派与回国晋升几乎是挂钩的。比如，普华永道的大部分合伙人都有不同的外派经验。这种关联现在没有那么强了。一些人还可能因为驻外工作，错过国内的某些晋升机会。另外，被借调的国家可能也不像早年那样都是发达地区，公司人不能再抱着学习成熟经验的心态看待外派。
不过，这些不等于外派不再是个有价值的事。“全球化的视野、跨文化合作的能力、和不同的人打交道的能力在任何外派中都能得到锻炼。”马清说。 对很多人来讲，熟悉了一个市场、文化、团队、业务之后，会陷入对现状不满，但又不敢接受新挑战的状态。如果你正处于这种状况，换一个工作环境可能是个让你踏出舒适区或瓶颈期的方法之一。
接到外派至美国的消息时，宝洁营销财务部副总裁白静遇到过这样的情况：“很多人觉得我既然在中国做得很顺手，过两年就可能就做到总经理的位子，都劝我不要接受外派。”但白静认为，哪怕晋升的时间稍微推迟，能有一段不一样的人生经历是值得的。
普华永道合伙人周星从纽约回国后，参与了保险业的行业文件起草，除了应对挑战的能力得到提升，周星还认为她获得了能力之外的价值：“那里本身是一个多元化的城市，让人变得更包容了。”
吴晗在一家中外合资的汽车公司负责生产管理，当他被派到外方所在国工作时，距离合资公司成立已经超过10年。在他手上，一些管理工具已经运用得足够成熟。等他接受外派去到海外，发现能直接从当地同事处学到的东西并不多，有时候，他还要教一些年纪稍大的员工怎样高效利用软件来解决问题。对他而言，虽然外派被冠以了“On Job Training”的名号，更多其实是一段了解异文化、开拓全球化视野的经历。回国后，他发现了外派的隐性影响：得益于和当地员工的结识、交往，部分业务跨国沟通的顺畅度提高了。
当然，考虑到家庭、儿童陪伴方面的因素，如果你更注重这方面的价值，那放弃外派也不是个坏选择。
04想得到外派机会，你可以这么做
主动申请非常必要。在跨国公司的内部系统上，有关境外项目的人才需求通常都会公示出来。与培训性质的外派以公司安排为主不同，做跨境项目的外派更需要公司人个人的主动性。
语言仍然是基础，起码要达到能直接和上级沟通的程度。培训外派中，基本只要具备这种能力就可以“放心”地出去了。
但要出去参与项目，你的工作经验、独当一面的能力、对接收方市场的了解等素养就变得很重要。比如，你如果要参与一个境外的财务项目，在外派前就对当地市场的税务法熟悉起来，因为这种东西在各个地方可能都不一样。“接收方也会看你具备什么样的才能。”马清说。
等进入全球合作的项目，你需要迅速调整工作状态，更快地融入当地工作环境。当地的税法、商业法规、文化习惯等等，都是需要学习的事务。
“公司人应以更长远的眼光来看待外派对整个职业生涯的提升作用。”万宝盛华集团人力资源解决方案总监钱陆威说。在普华永道，要晋升到合伙人级别，通常需要有海外工作的经历，这也是在鼓励员工走出“舒适区”。而为了在回流后也能充分发挥海外工作的经验，西门子鼓励经理和员工之间经常互动。比如，在出去之前，员工对自己的人生及今后的职业发展有一个清晰的规划，并和直属经理充分沟通，即使是在外派的过程中也应该保持一定的沟通频率。
无论哪种外派，公司都需要在这种工作变动中多支付一些成本。人才培养也是企业投资的一部分，提高自身的投资回报率，则是公司人要努力的事。
但风向正在发生变化。
因具备应付中国这一复杂市场的经验，越来越多的公司人开始被外派出去解决全球其他市场的问题。
“50%以上的外派都是去做项目的。”西门子（中国）人力资源总监马清对《第一财经周刊》说。在中国市场运作几十年后，西门子的中国团队成员已能在很多项目中独当一面。与中国市场相比，非洲、东南亚等区域成了比中国更新兴的市场。比如，需要全球合作的大型发电项目经常在埃及等城市出现，只要有项目召集，中国的工程师就会和美国、德国等市场的工程师一样，迅速前往参与。
“借一个相对成熟的人过来，过两三年以后再还回去。在这个借调的过程中，会出现中国市场的员工被借到海外去的状况。”普华永道大中华区外派负责人朱淑贞告诉《第一财经周刊》，如果某一职位在当地市场没有招募到合适人选，当地市场又想快速启动项目，可能就会采取向其他市场借人的方法。可以从其他部门借，也可以从其他国家借。绝大多数向中国市场借人的都是发展中国家。这些人被借出去通常直接担任某一重要职位，而不只是学习。
因参与境外业务，跨国公司的外派规模正在变大。“十年前的外派数量还很少，现在每年都要派出去两三百人。”朱淑贞说，寻求全球化的中国公司越来越多，这些公司也较之前的中国企业更谨慎，它们有些会向普华永道等财务咨询公司提出驻外协助的需求。反过来，有意开拓中国市场的外国公司，有的也想直接跟懂中国市场的财务服务商合作。
培训性质的外派依然存在，更多的外派机会来自于西门子和普华永道遇到的这种项目型、直接参与解决问题的外派。去年，西门子为项目外派了近3000人。
新外派时代，有些外派的性质正在发生变化，培训性质的外派和借调性质的外派有什么不同？外派机会是否不再像之前一样值得争取？“被”外派时，应该做哪些准备？
01哪些中国经验是被看重的？
因外派的目的地发生了一些变化，美国、欧洲等发达市场可能不再是外派的主流国家，亚太地区、非洲、澳大利亚等新兴市场的机会增多。在这些新兴市场中，项目主管最希望来自中国的外援提供这些经验：
理解新兴市场的需求
跨国公司的本土化使得越来越多的管理层岗位由中国本土员工担任。因这个市场足够复杂，一些跨国公司认为，如果一个人能很好地在中国管理公司或业务，那他一定善于解决有挑战性的问题，尤其是新兴市场的独特需求。
输出开拓一个新市场的经验
“西门子在中国早就不是单一的只做生产或者只做销售的公司，而是拥有了从生产、研发、销售到售后服务的全链条业务。”马清说。每个市场的业务完善都是通过向成熟市场学习实现的。
过去二十年，为做大本区域业务，跨国公司在本地的人力资源部门都会积极向公司总部争取外派机会，通过把学习能力强的公司人送出去，吸收先进市场的运营经验。“很多时候中国市场的knowledge没有美国市场那么强，我们便把这些人外派去提升能力，学习了然后再输回。”朱淑贞说，现在，中国市场需要在一些经验上扮演输出角色。
中国公司可能看重你对境外市场的了解
外派机会有时候还来自于准备到境外市场发展业务的中国公司。“刚开始全球化的中国公司在境外找到合适的人才其实很难。”美世全球派遣人才管理咨询顾问王凡说。与跨国公司相反，中国公司看重的是外派人才对海外的了解。
国外公司则可能看重你对中国商业文化的熟悉程度
除了到海外拓展业务，并购海外公司的情况也越来越多。这种情况下，能理解中国公司沟通、行为方式的高级别人才变得更为稀缺。另外，中国公司的全球化还带动了境外公司对审计人才、尤其是能审计中国公司的人才的需求。
02外派的职位和流程会发生什么变化？
专为培训而设的外派依然存在，同时，向境外市场出借人才的外派越来越多。美世的数据显示，向海外派遣员工的岗位类型在不断丰富。以前，外派的多是公司管理层，现在，技术专家多了起来。时间上，长期轮岗和短期外派并存，借调式外派需要视项目进度决定外派时长。
在人才出借的情形中，发出需求的一方变成了境外团队，中国团队的HR更多的是配合境外团队，推荐或搜寻适合参与项目的公司人。
对于培训式外派，大公司一般都制定了一套成熟的管理流程，分为启动阶段、外派阶段和回国前准备。
基本上，派出前，公司就比较清楚这个公司人将在外派后接受什么样的训练，甚至连他回国后的职位都准备好了。
被借去参与项目的外派也适用同样的流程。从头到尾，你都不会脱离国内HR的视线。公司本身也希望多制造这样的机会，让员工可以有不一样的工作经验，这是人才培训的一部分。
03新外派还是值得争取的机会吗？
根据美世的调查，中国员工的外派意愿其实是在下降的。原因包括被派遣出国后所面临的挑战加大、回国后岗位的不确定性，以及中国市场更多的发展机会、家庭等因素。
原来的培训式外派与回国晋升几乎是挂钩的。比如，普华永道的大部分合伙人都有不同的外派经验。这种关联现在没有那么强了。一些人还可能因为驻外工作，错过国内的某些晋升机会。另外，被借调的国家可能也不像早年那样都是发达地区，公司人不能再抱着学习成熟经验的心态看待外派。
不过，这些不等于外派不再是个有价值的事。“全球化的视野、跨文化合作的能力、和不同的人打交道的能力在任何外派中都能得到锻炼。”马清说。 对很多人来讲，熟悉了一个市场、文化、团队、业务之后，会陷入对现状不满，但又不敢接受新挑战的状态。如果你正处于这种状况，换一个工作环境可能是个让你踏出舒适区或瓶颈期的方法之一。
接到外派至美国的消息时，宝洁营销财务部副总裁白静遇到过这样的情况：“很多人觉得我既然在中国做得很顺手，过两年就可能就做到总经理的位子，都劝我不要接受外派。”但白静认为，哪怕晋升的时间稍微推迟，能有一段不一样的人生经历是值得的。
普华永道合伙人周星从纽约回国后，参与了保险业的行业文件起草，除了应对挑战的能力得到提升，周星还认为她获得了能力之外的价值：“那里本身是一个多元化的城市，让人变得更包容了。”
吴晗在一家中外合资的汽车公司负责生产管理，当他被派到外方所在国工作时，距离合资公司成立已经超过10年。在他手上，一些管理工具已经运用得足够成熟。等他接受外派去到海外，发现能直接从当地同事处学到的东西并不多，有时候，他还要教一些年纪稍大的员工怎样高效利用软件来解决问题。对他而言，虽然外派被冠以了“On Job Training”的名号，更多其实是一段了解异文化、开拓全球化视野的经历。回国后，他发现了外派的隐性影响：得益于和当地员工的结识、交往，部分业务跨国沟通的顺畅度提高了。
当然，考虑到家庭、儿童陪伴方面的因素，如果你更注重这方面的价值，那放弃外派也不是个坏选择。
04想得到外派机会，你可以这么做
主动申请非常必要。在跨国公司的内部系统上，有关境外项目的人才需求通常都会公示出来。与培训性质的外派以公司安排为主不同，做跨境项目的外派更需要公司人个人的主动性。
语言仍然是基础，起码要达到能直接和上级沟通的程度。培训外派中，基本只要具备这种能力就可以“放心”地出去了。
但要出去参与项目，你的工作经验、独当一面的能力、对接收方市场的了解等素养就变得很重要。比如，你如果要参与一个境外的财务项目，在外派前就对当地市场的税务法熟悉起来，因为这种东西在各个地方可能都不一样。“接收方也会看你具备什么样的才能。”马清说。
等进入全球合作的项目，你需要迅速调整工作状态，更快地融入当地工作环境。当地的税法、商业法规、文化习惯等等，都是需要学习的事务。
“公司人应以更长远的眼光来看待外派对整个职业生涯的提升作用。”万宝盛华集团人力资源解决方案总监钱陆威说。在普华永道，要晋升到合伙人级别，通常需要有海外工作的经历，这也是在鼓励员工走出“舒适区”。而为了在回流后也能充分发挥海外工作的经验，西门子鼓励经理和员工之间经常互动。比如，在出去之前，员工对自己的人生及今后的职业发展有一个清晰的规划，并和直属经理充分沟通，即使是在外派的过程中也应该保持一定的沟通频率。
无论哪种外派，公司都需要在这种工作变动中多支付一些成本。人才培养也是企业投资的一部分，提高自身的投资回报率，则是公司人要努力的事。