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在2009年以前，苏宁一直按照自己的步调行事，很少跟随对手的出招而改变节奏，即便是面对国美的疯狂开店计划亦是如此。然而，2010年苏宁却发布其具有革命性意义的未来十年发展规划，向科技苏宁转型，大举发力电子商务，引起外界普遍关注。
中国家电零售业的江湖从来都是风起云涌，如今更是如此。电子商务的血腥游戏，一旦开始就无法停下。在规模的比拼赛中，一茬倒下，一茬又起。PPG倒下没几年，凡客又步其后尘。牺牲盈利换取规模的游戏，似乎永远没有尽头，这就像一场饥饿游戏，谁能支撑到底，谁就能成为赢家。今年第一季度，被拖入价格战的当当网净亏损9950万元，而去年同期的净利润为310万元；唯品会净亏损为860万美元，比去年同期净亏损670万美元多亏损28%；麦考林净亏损为420万美元，比去年同期净亏损390万美元多亏损8%。在电子商务企业上市潮的背后是亏损面的不断扩大，如果单纯从财务数据看，这些电子商务企业的表现不如人意，但从长远看，以亏损换规模和先机又是它们必要的战略部署。毕竟，消费习惯的变化是一个大趋势，电子商务企业只要坚守到最后，就能得到可观的回报。
虽然苏宁是中国规模最大的商业企业之一，但近年来，竞争形势不同往日，人们的消费习惯在电子商务的影响下发生了巨大的变化。快速成长的京东商城，给了苏宁一个可借鉴的路径。而长期专注信息化建设和物流体系建设，使得苏宁有了发展电子商务的先天条件，也让苏宁在与京东商城的博弈中有了更多的本钱。在张近东看来，苏宁不仅仅是一个零售企业，更是一家服务公司。围绕这一诉求，信息化后台、物流配送和售后服务被苏宁提升到一个前所未有的战略高度。正是由于长期专注于内生式增长，苏宁在向电子商务的战略平移过程中有了更多的胜算。
实体店的营业收入和利润双增长为苏宁准备了充足的弹药，而强大的后台为其电子商务战略找到了支撑点。对苏宁而言，如果不在此时发力电子商务，每年增长速度保持在200%的京东商城将在数年之后超越苏宁，一旦网民形成购物习惯，苏宁再想抢夺市场份额，将会付出更大的代价。对张近东来说，这是一场无论如何都不能输掉的战争。
艾瑞咨询的调查报告指出，2011年中国网络购物市场交易规模达到7735.6亿元，较2010年增长67.8%；在自主B2C中，京东商城第一，苏宁易购以59亿元的销售数据成为第二名。京东商城董事局主席刘强东曾表示，像淘宝这样的平台型电子商务网站前10年风光无限，但像京东这样的自主品牌网络零售商将在后10年崛起。刘强东说对了一半。相对于京东商城210亿元的规模，尽管苏宁易购的业务规模还有差距，但从美国电子商务的发展规律看—美国排名前十的电子商务企业，只有亚马逊是纯粹的互联网企业，其余九家都是线上线下相结合的零售企业—如果苏宁易购发挥过去20多年积蓄的优势，其发展后劲十分惊人。业内人士预测，按照苏宁易购的发展速度，在两三年内超越京东商城并不难。基于对电子商务发展前景的良好预期，苏宁将2012年的销售冲刺目标设定为300亿元，保底销售目标为200亿元。
近年来，苏宁高管屡屡宣称“回归零售本质”，即回归到单纯的买卖关系上来。然而在一些供应商看来，销售权事关话语权，零售商的自主经营权力增一分，供应商的渠道控制力就弱一分。“供应商专注于研发生产，零售商专注于营销，研究商品和消费者”，这是苏宁总裁金明眼中未来新型的供应链关系，电子商务的快速发展重新定义了零售商与供应商的关系。
在传统的运营模式下，要实现明码实价并不容易，尤其是彩电、手机等产品。在挂牌价与最低零售价之间，往往有一个操作空间，这个区间因消费者讨价还价的能力而有所浮动。在网上商城，所有商品都是明码实价，这样一来，大大节省了消费者的决策时间。这就迫使电子商务企业必须拥有持续低价供应商品的能力，而这恰恰与供应链的成本与效率密切相关。一些业内人士认为，价格战是电子商务企业无论如何避免不了的，支撑价格战除了资本实力之外，还包括采购议价能力、供应链效率和物流水平，“其实仍然是传统零售业的那一套”。
对于纯粹的电子商务企业来说，采购议价能力是基于采购规模之上的。在最初的一两年，京东商城不受供应商待见，为了获得低价货源不得不找黄牛党到电器连锁店买打折促销的家电。然而，当京东商城的销售规模达到200亿元，接近苏宁销售收入的1/5时，它不可避免地成为主要供应商不可忽视的渠道。“苏宁每年的销售额近千亿元，仅海尔、三星、美的这样的供应商在苏宁的年销售额就超过100亿元，我们还与这三家企业签署了3年500亿元的采购订单。在未来3年，我们将发展10个到15个百亿级的合作伙伴。”金明说。仅三星、海尔、美的在苏宁一年的销售额就超过了京东商城一年销售收入的总和，大宗采购订单让苏宁在大家电领域比京东商城有6%-7%的采购优势。业界人士指出，如果苏宁将实体门店拿到的低价货源用到线上，京东商城在价格战中绝对没有胜出的可能。
以2011年210亿元的销售规模，京东商城还达不到苏宁的1/4，但其潜在的威胁已经让苏宁高度警惕，加大对苏宁易购的投入。显然是为了遏制京东商城扩大规模，并利用实体门店的盈利补贴电子商务渠道，让京东商城加入战局继续亏损，苏宁易购在今年4月16日至18日投入20亿元发起大规模促销。原以为苏宁易购4月份挑起的大规模价格战会引起同行阻击，但资本市场的冬天让其他电子商务企业难以拿出全面抗衡的资本和勇气，只有少数平台上松散的商户对价格战做出应对，但对苏宁易购难以形成威胁。苏宁易购在今年年初发布其300亿元销售目标时，就针对各个品类的年度销售任务进行分解，明确提出今年年内冲刺中国3C家电网购第一的目标。基于4月份促销战的良好效果和同行普遍消极应对的现状，苏宁易购调整了原定在8月份拿下家电网购市场份额第一的计划，决定提前两个月实现这一目标。与此同时，苏宁易购宣布每个月18日前后，举行一次大规模促销活动，即E18促销计划。很显然，苏宁希望每月发起价格战，对电子商务市场重新洗牌。对于苏宁而言，只有成为第一并在消费者心中形成路径依赖，自己才能成为当之无愧的电子商务领跑者。
过去，零售商与供应商的关系过于复杂，但电子商务的崛起让买卖关系更加简单。采购商品、赚取差价不仅避免零售商与供应商持续博弈，而且引导双方关系走向良性互动。2011年苏宁的净利润为48.2亿元，为其电子商务业务提供了稳定的现金流，也让它在采购上拥有绝对的议价权。如果说电子商务是一场旷日持久的价格战，财大气粗的苏宁显然比至今仍亏损的京东商场有更多的底气和信心。
此外，苏宁1700多家实体店的配送中转站和4000多个售后服务网点，再加上在物流领域积蓄的优势，都是京东商城在短期内无法赶超的。罗兰贝格中国区副总裁吴琪认为，当一些商品导致非标准化的快递配送服务出现，例如开箱验货、调试安装，企业的服务能力就成为一种竞争力，甚至在一定阶段是核心竞争力。在过去的十几年里，苏宁在物流领域投入数十亿元，形成了主销城市半日送达的物流配送网络，覆盖了中国各大城市
在资金短缺的传闻下，京东商城要建成一个同样水准的物流网络，难度之大是显而易见的。更重要的是供应链的运行效率，这并非单纯砸钱所能提高的，不仅需要丰富的市场运营经验，更要有一个敏捷高效的信息系统，而这正是苏宁的强项—多年来，苏宁最自豪的就是它的“后台”。事实上，当苏宁开始聚焦自己熟悉的商品领域时，以往积累的实体店经验完全可以复制，比如彩电的最低安全库存应该是多少等等。对于苏宁来说，处理这些事早已是轻车熟路，但对于京东商城这样的纯粹电子商务企业来说，却需要一个摸索的过程。
苏宁高层曾经认为，将电子商务公司与母公司捆绑，有利于在供应商资源、信息系统、物流系统、售后服务系统进行资源共享，这是传统的零售商做电子商务最大的便利。事实上，这种共享是一把双刃剑，随之而来的就是所谓的“线上、线下左右手互搏”问题。不过，这没有影响苏宁开展电子商务的决心。“如果我们自己不把电子商务B2C作为核心业务来投入，传统实体店的份额就会被其他电子商务企业抢走。虽然考虑过电子商务和实体店内部左右手互博的问题，但我们还是做出了加大电子商务投入的计划。”苏宁副董事长孙为民说。
苏宁易购之前一直采取自采自营模式，为了向300亿元销售目标冲刺，苏宁开始对外开放平台，以吸引正规厂商入驻上线品牌旗舰店。截至目前，已有惠而浦、飞利浦、联想、苹果、LG、索尼、韩都衣舍、佐丹奴、联合利华、欧莱雅、中信出版社等百余家知名厂商旗舰店入驻苏宁易购官方网站，涵盖3C家电、百货日用品、图书等品类。“苏宁易购开放平台采取的是有别于其他电子商务企业的B2B2C模式，品牌商家负责商品上架、信息维护和库存管理，而支付、配送和售后服务则由苏宁易购完成。”苏宁易购执行副总裁李斌说，“到今年年底，预计将有近万家品牌旗舰店入驻苏宁易购开放平台。”
知名产业观察家梁振鹏认为，苏宁易购采取开放平台的策略可以解决它快速发展面临的两大问题：品类SKU的快速丰富以及对单品销售体验服务的专业度。他认为，通过众多合作伙伴一起参与维护苏宁易购的产品信息，能够让苏宁易购新品的上架速度大大加快，同时品牌商家对自己产品的卖点展示，以及针对顾客咨询需求提供更专业的服务，有助于大幅度提升客户体验。
中国家电零售业的江湖从来都是风起云涌，如今更是如此。电子商务的血腥游戏，一旦开始就无法停下。在规模的比拼赛中，一茬倒下，一茬又起。PPG倒下没几年，凡客又步其后尘。牺牲盈利换取规模的游戏，似乎永远没有尽头，这就像一场饥饿游戏，谁能支撑到底，谁就能成为赢家。今年第一季度，被拖入价格战的当当网净亏损9950万元，而去年同期的净利润为310万元；唯品会净亏损为860万美元，比去年同期净亏损670万美元多亏损28%；麦考林净亏损为420万美元，比去年同期净亏损390万美元多亏损8%。在电子商务企业上市潮的背后是亏损面的不断扩大，如果单纯从财务数据看，这些电子商务企业的表现不如人意，但从长远看，以亏损换规模和先机又是它们必要的战略部署。毕竟，消费习惯的变化是一个大趋势，电子商务企业只要坚守到最后，就能得到可观的回报。
虽然苏宁是中国规模最大的商业企业之一，但近年来，竞争形势不同往日，人们的消费习惯在电子商务的影响下发生了巨大的变化。快速成长的京东商城，给了苏宁一个可借鉴的路径。而长期专注信息化建设和物流体系建设，使得苏宁有了发展电子商务的先天条件，也让苏宁在与京东商城的博弈中有了更多的本钱。在张近东看来，苏宁不仅仅是一个零售企业，更是一家服务公司。围绕这一诉求，信息化后台、物流配送和售后服务被苏宁提升到一个前所未有的战略高度。正是由于长期专注于内生式增长，苏宁在向电子商务的战略平移过程中有了更多的胜算。
实体店的营业收入和利润双增长为苏宁准备了充足的弹药，而强大的后台为其电子商务战略找到了支撑点。对苏宁而言，如果不在此时发力电子商务，每年增长速度保持在200%的京东商城将在数年之后超越苏宁，一旦网民形成购物习惯，苏宁再想抢夺市场份额，将会付出更大的代价。对张近东来说，这是一场无论如何都不能输掉的战争。
艾瑞咨询的调查报告指出，2011年中国网络购物市场交易规模达到7735.6亿元，较2010年增长67.8%；在自主B2C中，京东商城第一，苏宁易购以59亿元的销售数据成为第二名。京东商城董事局主席刘强东曾表示，像淘宝这样的平台型电子商务网站前10年风光无限，但像京东这样的自主品牌网络零售商将在后10年崛起。刘强东说对了一半。相对于京东商城210亿元的规模，尽管苏宁易购的业务规模还有差距，但从美国电子商务的发展规律看—美国排名前十的电子商务企业，只有亚马逊是纯粹的互联网企业，其余九家都是线上线下相结合的零售企业—如果苏宁易购发挥过去20多年积蓄的优势，其发展后劲十分惊人。业内人士预测，按照苏宁易购的发展速度，在两三年内超越京东商城并不难。基于对电子商务发展前景的良好预期，苏宁将2012年的销售冲刺目标设定为300亿元，保底销售目标为200亿元。
近年来，苏宁高管屡屡宣称“回归零售本质”，即回归到单纯的买卖关系上来。然而在一些供应商看来，销售权事关话语权，零售商的自主经营权力增一分，供应商的渠道控制力就弱一分。“供应商专注于研发生产，零售商专注于营销，研究商品和消费者”，这是苏宁总裁金明眼中未来新型的供应链关系，电子商务的快速发展重新定义了零售商与供应商的关系。
在传统的运营模式下，要实现明码实价并不容易，尤其是彩电、手机等产品。在挂牌价与最低零售价之间，往往有一个操作空间，这个区间因消费者讨价还价的能力而有所浮动。在网上商城，所有商品都是明码实价，这样一来，大大节省了消费者的决策时间。这就迫使电子商务企业必须拥有持续低价供应商品的能力，而这恰恰与供应链的成本与效率密切相关。一些业内人士认为，价格战是电子商务企业无论如何避免不了的，支撑价格战除了资本实力之外，还包括采购议价能力、供应链效率和物流水平，“其实仍然是传统零售业的那一套”。
对于纯粹的电子商务企业来说，采购议价能力是基于采购规模之上的。在最初的一两年，京东商城不受供应商待见，为了获得低价货源不得不找黄牛党到电器连锁店买打折促销的家电。然而，当京东商城的销售规模达到200亿元，接近苏宁销售收入的1/5时，它不可避免地成为主要供应商不可忽视的渠道。“苏宁每年的销售额近千亿元，仅海尔、三星、美的这样的供应商在苏宁的年销售额就超过100亿元，我们还与这三家企业签署了3年500亿元的采购订单。在未来3年，我们将发展10个到15个百亿级的合作伙伴。”金明说。仅三星、海尔、美的在苏宁一年的销售额就超过了京东商城一年销售收入的总和，大宗采购订单让苏宁在大家电领域比京东商城有6%-7%的采购优势。业界人士指出，如果苏宁将实体门店拿到的低价货源用到线上，京东商城在价格战中绝对没有胜出的可能。
以2011年210亿元的销售规模，京东商城还达不到苏宁的1/4，但其潜在的威胁已经让苏宁高度警惕，加大对苏宁易购的投入。显然是为了遏制京东商城扩大规模，并利用实体门店的盈利补贴电子商务渠道，让京东商城加入战局继续亏损，苏宁易购在今年4月16日至18日投入20亿元发起大规模促销。原以为苏宁易购4月份挑起的大规模价格战会引起同行阻击，但资本市场的冬天让其他电子商务企业难以拿出全面抗衡的资本和勇气，只有少数平台上松散的商户对价格战做出应对，但对苏宁易购难以形成威胁。苏宁易购在今年年初发布其300亿元销售目标时，就针对各个品类的年度销售任务进行分解，明确提出今年年内冲刺中国3C家电网购第一的目标。基于4月份促销战的良好效果和同行普遍消极应对的现状，苏宁易购调整了原定在8月份拿下家电网购市场份额第一的计划，决定提前两个月实现这一目标。与此同时，苏宁易购宣布每个月18日前后，举行一次大规模促销活动，即E18促销计划。很显然，苏宁希望每月发起价格战，对电子商务市场重新洗牌。对于苏宁而言，只有成为第一并在消费者心中形成路径依赖，自己才能成为当之无愧的电子商务领跑者。
过去，零售商与供应商的关系过于复杂，但电子商务的崛起让买卖关系更加简单。采购商品、赚取差价不仅避免零售商与供应商持续博弈，而且引导双方关系走向良性互动。2011年苏宁的净利润为48.2亿元，为其电子商务业务提供了稳定的现金流，也让它在采购上拥有绝对的议价权。如果说电子商务是一场旷日持久的价格战，财大气粗的苏宁显然比至今仍亏损的京东商场有更多的底气和信心。
此外，苏宁1700多家实体店的配送中转站和4000多个售后服务网点，再加上在物流领域积蓄的优势，都是京东商城在短期内无法赶超的。罗兰贝格中国区副总裁吴琪认为，当一些商品导致非标准化的快递配送服务出现，例如开箱验货、调试安装，企业的服务能力就成为一种竞争力，甚至在一定阶段是核心竞争力。在过去的十几年里，苏宁在物流领域投入数十亿元，形成了主销城市半日送达的物流配送网络，覆盖了中国各大城市
在资金短缺的传闻下，京东商城要建成一个同样水准的物流网络，难度之大是显而易见的。更重要的是供应链的运行效率，这并非单纯砸钱所能提高的，不仅需要丰富的市场运营经验，更要有一个敏捷高效的信息系统，而这正是苏宁的强项—多年来，苏宁最自豪的就是它的“后台”。事实上，当苏宁开始聚焦自己熟悉的商品领域时，以往积累的实体店经验完全可以复制，比如彩电的最低安全库存应该是多少等等。对于苏宁来说，处理这些事早已是轻车熟路，但对于京东商城这样的纯粹电子商务企业来说，却需要一个摸索的过程。
苏宁高层曾经认为，将电子商务公司与母公司捆绑，有利于在供应商资源、信息系统、物流系统、售后服务系统进行资源共享，这是传统的零售商做电子商务最大的便利。事实上，这种共享是一把双刃剑，随之而来的就是所谓的“线上、线下左右手互搏”问题。不过，这没有影响苏宁开展电子商务的决心。“如果我们自己不把电子商务B2C作为核心业务来投入，传统实体店的份额就会被其他电子商务企业抢走。虽然考虑过电子商务和实体店内部左右手互博的问题，但我们还是做出了加大电子商务投入的计划。”苏宁副董事长孙为民说。
苏宁易购之前一直采取自采自营模式，为了向300亿元销售目标冲刺，苏宁开始对外开放平台，以吸引正规厂商入驻上线品牌旗舰店。截至目前，已有惠而浦、飞利浦、联想、苹果、LG、索尼、韩都衣舍、佐丹奴、联合利华、欧莱雅、中信出版社等百余家知名厂商旗舰店入驻苏宁易购官方网站，涵盖3C家电、百货日用品、图书等品类。“苏宁易购开放平台采取的是有别于其他电子商务企业的B2B2C模式，品牌商家负责商品上架、信息维护和库存管理，而支付、配送和售后服务则由苏宁易购完成。”苏宁易购执行副总裁李斌说，“到今年年底，预计将有近万家品牌旗舰店入驻苏宁易购开放平台。”
知名产业观察家梁振鹏认为，苏宁易购采取开放平台的策略可以解决它快速发展面临的两大问题：品类SKU的快速丰富以及对单品销售体验服务的专业度。他认为，通过众多合作伙伴一起参与维护苏宁易购的产品信息，能够让苏宁易购新品的上架速度大大加快，同时品牌商家对自己产品的卖点展示，以及针对顾客咨询需求提供更专业的服务，有助于大幅度提升客户体验。