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长期以来，集中精力于一点成了管理中的时尚。现在，许多企业则在重新发现多元经营的优势。涉足多个业务领域意味着风险分散，并且为增长创造新的机会。对于那些被核心业务利润偏低问题所困扰的企业来说，这特别有吸引力。然而，要获得长期的成功，企业需要明智地选择目标行业，并在战略层面上将新的业务领域整合进来。
“多元化折让”并不公平
人们长久以来总是说，综合集团企业已经过时了，经理人和投资者也更青睐业务集中的公司，但是现在他们要再好好考虑一番了。为什么呢?答案很简单：多元化企业将比单一化企业更加成功。
那些拥有Google公司股票的人在看每天的商业新闻时都有理由感到高兴，该公司2004年首次发行股票上市之后，股价已经翻了8倍。多元化是让投资者如此兴高采烈的原因：Google已经在其原有市场之外的扩张获得了长足的发展。除了搜索引擎，该公司还提供贺卡和电子邮件服务，另外其高层在近几年进行了广泛的收购行动。他们并购了YouTube视频网站，最近又传出消息，Google在与移动通信供应商Verison Wireless商讨协作，这又让股价进一步上扬，投资者认为这笔交易将会很好地配合公司的战略。Google是近来一个典型的例子——他们不将自己限于某一个特定行业，而是把宝押在多元化上。
多元化的概念发轫于管理思想家哈利·伊戈尔·安索夫(Harry Igor Ansoff)。这位俄国数学家及经济学家被认为是战略管理之父，他说，一家企业有四条成长之路：更有效地对自身所在市场进行渗透；研发新产品；以现有产品打入新市场；向全新的方向进军，也就是以新产品在新市场竞争。安索夫将最后这条路称为“多元化”。
但这条路曾被认为已经过时。集团公司在走下坡路，聚焦于核心竞争力成了头等大事，边缘市场和非核心业务被抛弃。然而，这条管理学铁律正在动摇，类似Google这样的案例正成为“多元化”取得成功的样板。
“通过多元化战略取得增长，再次获得企业的青睐。”罗兰·贝格合伙人霍克·摩吉(Hauke Moje)如是说，他是一项关于企业集团新表现的研究课题负责人，“近些年来聚焦于核心业务的趋势似乎正在反向发展。”德国伍尔特集团的成功案例给其他人以希望。该集团把进行了清晰定义的核心业务及其他业务行为结合起来，并在这一过程中获得了健康的成长。
摩吉的团队研究了全世界最大的1200家企业在1995年到2004年之间的发展。其主要发现是：尽管大部分企业仍然将精力集中在一个行业，并以获得顶级价格作为战略目标，尽管资本市场仍然对企业集团的价值低估了10％—15％——所谓的多元化折让——但仍不能无视一个关键的事实：一家企业是否多元化，对于其营业额或者投资回报率均无影响。
与原有的理论相反，多元化企业的业绩证明，它们甚至比单一型企业更加成功，其中80％企业的营业额和息税前利润获得了正增长，而那些单一型企业中，只有73％做到了这一点。“多元化折让并不公平，”摩吉推断，“多元化绝对可以创造价值。”
企业正在日益认识到，进军新市场经常是基于生存的需要。罗兰·贝格对40家德国企业集团和中型企业的研究显示，其中一半的企业只能通过挤压竞争对手而在自己的核心领域中成长，只有30％可以不通过价格战或收购产生新的营业收入——这就是近5年来80％企业开始进入至少一个全新产业领域的原因。我们再次意识到，拥有广阔的视野绝对值得。
印度的塔塔集团在多元化方面几乎无人匹敌，同时经营茶叶、闹钟以及钢铁。它们的一则广告非常好地表现了塔塔涉猎的广泛性一个普通的印度人早晨听着塔塔闹钟起床，喝塔塔早茶，鸡蛋上撒的盐来自塔塔化学品公司，然后开着塔塔的Indigo汽车上班。“这就是塔塔生活”。
塔塔还证明，多元化并不意味着牺牲企业个性。实际上，在多元化企业中，个性扮演的角色变得更加重要了。集团董事长拉坦·塔塔(Ratan Tata)说：“无论我们制造什么，都必须保持在技术前沿。我们的企业形象必须是制造激动人心的产品。”
多元化最主要的动机之一是发展企业的核心业务。这种选择在利润越来越微薄时特别有吸引力。例如，许多零售百货公司目前遇到了这个问题，利润空间正在受到挤压，只能通过打价格战赢得市场份额。基于这一情况，许多企业正在尝试以新产品涉足新市场。英国百货业巨头J.Sainsbury就是其中之一。从1997年开始，该公司开始在其800家门店中提供金融服务，例如储蓄、保险和消费信贷。这些服务同样面对那些仍未在J.Sainsbury购物的顾客，因此这更多的是一种经营领域的多元化之路，而非产品线的延伸。为了完成这一计划，该零售商与苏格兰哈里法克斯银行进行了合资。“我们要加速发展其他的非食品产品，”Sainsbury的CEO贾斯汀·金(Justin King)这样描述公司的发展方向，“这为业务的增长提供了非常诱人的机遇。”
鸡蛋和篮子的悖论
根据罗兰·贝格的研究，企业在实施多元化时进入的行业中，有一半行业的回报都明显高于预期，只有1/5的扩张尝试以失败告终，而且在这些案例中，失败通常是由于以下的原因造成的：截然不同的业务领域让管理无所适从，归于失败。而这些也正是管理学家和经理人们所诟病的多元化缺陷，企业处处受制，在新的行业中缺乏竞争力。
西班牙的Inditex公司是多元化带动企业成长的好案例。其创始人阿曼西奥·加奥纳(Amancio Ortega Gaona)从1973年开始在拉科鲁尼亚老家生产纺织品，仅仅两年以后他就扩展了自己的业务，开设了零售店Zara。
商业世界把这种策略称为“垂直统一管理”。从Inditex公司的角度看，这是一个明智的决策：几乎整个纺织业都从欧洲销声匿迹，但今天，该公司在68个国家拥有3500间服装店，而且最近他们还在其产品线中增加了床垫、桌布和餐具。
正像战略研究家、《策略悖论》一书的作者麦克尔·雷诺尔(Michael Raynor)所说的，这一类企业做出了明智之举。他警告了那些过于集中于某一两个行业的公司：把所有鸡蛋放在同一个篮子里，即使你曾经特别成功，但在你的核心业务遭遇危机时就会全军覆没。“那些烟消云散的公司的战略模式和那些特别成功的公司的战略模式非常接近”——这确实是一个悖论，但又是事实。
无论如何，企业的领导者要用一种新的视角看待企业集团。“大股东、大型家族企业主和私营企业越来越愿意投资进入新行业。”霍克-摩吉谈到，“但他们的期望值也很高。”他们希望在短短四五年间从这些行业获得15％的利润。
私人投资者最先改变了自己的想法。这并不奇怪，因为当今的企业集团和历史 上的那些同类并不一样。他们很少热衷于利用一切机会扩大自己涉猎的行业面。相反他们花大价钱进入了有利可图的市场，并对那些被证明无法赢利的市场快刀斩乱麻。这种策略和私营企业的一贯战略很相似。
其他的投资者也会在多元化企业中占有一席之地——如果这些企业的策略能够令人信服的话。法国圣戈班集团的案例证明了一点，其股价在过去5年已经翻了三倍。投资者正在从近几年的多元化策略中受益，而这种策略却是圣戈班集团以前从未试过的。该集团建立于17世纪，业务集中在玻璃和镜子的制作上，几个世纪以来它从未涉足其他行业，但这一切都在1970年代发生了变化：圣戈班并购了一家铁器公司，以及一家生产绝缘材料的企业。
圣戈班集团的多元化步伐在1990年代继续加速，进入了工业陶瓷生产、玻璃容器、建筑材料和管道铺设等行业。首席执行官让—路易·贝法(Jean-Louis Beffa)是公司多元化最主要的倡行者。贝法1986年就职以来，在收购新公司方面的动作很快。他总是满怀信心地回应批评：“拥有稳定现金流的业务组合总会是一个好的选择。”他的成功证明了此言不虚。就像贝法一直以来所做的那样，他去年春天卸任CEO时，为公司留下了创纪录的财富。
尽管有这么多正面的案例，许多投资者还是担心多元化会给股价带来压力。然而，研究者反驳了这种偏见。“多元化不会损害股票价值。”杜克大学金融学教授约翰·格拉汉姆(John R.Graham)强调。他研究了多元化对企业股价的影响，发现如果企业借助自身优势进入新行业，就不会有不利的影响。
决定多元化成败的拐点
显然，只有某些形式的多元化才有好处。来自萨拉曼卡大学的金融学教授胡里奥·平达多(Julio Pindado)的研究证实了这一点。他发现每家公司都有一个最理想化的多元化状况。“当企业实施多元化时，其价值首先会增加。”他说，“但到了某个拐点之后，事情就会往不利的方向发展。”拐点的位置取决于多元化的类型。如果新市场和原有核心业务比较接近，就可以在进入新市场时避免股价的下降。
哈罗德·杰宁(Harold Geneen)和国际电话电报公司(ITT)的故事就是过度多元化引发问题的最佳案例。在担任ITT首席执行官之后，杰宁开始在1960年代收购各种各样的公司，在10年时间内大约收购了300家。他们似乎并不在乎被收购的公司处在哪一个行业——只要有利润就行。杰宁曾经宣布：“我从未碰到一家不让我感到兴趣的公司。”在执行新的策略后，ITT获得了巨大的利润，这要归功于杰宁在业务管理上的处理原则，也就是对于财务严格的控制及精准的分析。
然而，公司越做越大之后，开始变得难以监控。从1970年代开始，利润不断下降。当杰宁1977年离开领导岗位时，后继者已经无力回天了。他们出售了许多业务板块，并将ITT拆分成三家独立的公司。
罗兰·贝格合伙人摩吉说：“要成功地进入一个市场企业需要遵循严格的甄选流程，而这一流程必须有清晰的标准。”在摩吉调研的企业中，大约80％运用基准分析和行业分析法来决定一个新行业是否合适进入。“企业需要调查市场有多成熟，它发展的速度如何，以及他们可以期望的回报有多高。然后，他们还需要分析能否将核心竞争力转化到新市场中并且赢利，以及雇用合适人才的难易程度。另外，选择正确的整合方案也是个关键。中央集权式的管理模式在一开始可能是合理的，然后再过渡到分权管理体制。”
如果多元化的努力取得成功，甚至能提高公司的企业形象。印第安纳州凯利商学院的丹尼尔·贝内什(Daniel Beneish)在2006年的研究中展示了一个例子：像烟草巨头菲利普·莫里斯公司这样的“污点企业”在面对政治上的攻击时，通过收购食品业巨头卡夫这样在另一个行业中具有良好形象的公司，冲淡了之前被认为生产有害商品的观感。另一家烟草制造商雷诺兹，也收购了一家食品集团纳贝斯克。
塔塔集团也是利用多元化提升企业形象的典型例子。在消费者面前的频频露脸把塔塔的名字记得在每一个印度人心中。在某种程度上，塔塔更像是一位家人，这种感觉会带来信任感。
本文原载自国际管理咨询公司罗兰·贝格的内部刊物《Think-Act》(《思与行》)。
“多元化折让”并不公平
人们长久以来总是说，综合集团企业已经过时了，经理人和投资者也更青睐业务集中的公司，但是现在他们要再好好考虑一番了。为什么呢?答案很简单：多元化企业将比单一化企业更加成功。
那些拥有Google公司股票的人在看每天的商业新闻时都有理由感到高兴，该公司2004年首次发行股票上市之后，股价已经翻了8倍。多元化是让投资者如此兴高采烈的原因：Google已经在其原有市场之外的扩张获得了长足的发展。除了搜索引擎，该公司还提供贺卡和电子邮件服务，另外其高层在近几年进行了广泛的收购行动。他们并购了YouTube视频网站，最近又传出消息，Google在与移动通信供应商Verison Wireless商讨协作，这又让股价进一步上扬，投资者认为这笔交易将会很好地配合公司的战略。Google是近来一个典型的例子——他们不将自己限于某一个特定行业，而是把宝押在多元化上。
多元化的概念发轫于管理思想家哈利·伊戈尔·安索夫(Harry Igor Ansoff)。这位俄国数学家及经济学家被认为是战略管理之父，他说，一家企业有四条成长之路：更有效地对自身所在市场进行渗透；研发新产品；以现有产品打入新市场；向全新的方向进军，也就是以新产品在新市场竞争。安索夫将最后这条路称为“多元化”。
但这条路曾被认为已经过时。集团公司在走下坡路，聚焦于核心竞争力成了头等大事，边缘市场和非核心业务被抛弃。然而，这条管理学铁律正在动摇，类似Google这样的案例正成为“多元化”取得成功的样板。
“通过多元化战略取得增长，再次获得企业的青睐。”罗兰·贝格合伙人霍克·摩吉(Hauke Moje)如是说，他是一项关于企业集团新表现的研究课题负责人，“近些年来聚焦于核心业务的趋势似乎正在反向发展。”德国伍尔特集团的成功案例给其他人以希望。该集团把进行了清晰定义的核心业务及其他业务行为结合起来，并在这一过程中获得了健康的成长。
摩吉的团队研究了全世界最大的1200家企业在1995年到2004年之间的发展。其主要发现是：尽管大部分企业仍然将精力集中在一个行业，并以获得顶级价格作为战略目标，尽管资本市场仍然对企业集团的价值低估了10％—15％——所谓的多元化折让——但仍不能无视一个关键的事实：一家企业是否多元化，对于其营业额或者投资回报率均无影响。
与原有的理论相反，多元化企业的业绩证明，它们甚至比单一型企业更加成功，其中80％企业的营业额和息税前利润获得了正增长，而那些单一型企业中，只有73％做到了这一点。“多元化折让并不公平，”摩吉推断，“多元化绝对可以创造价值。”
企业正在日益认识到，进军新市场经常是基于生存的需要。罗兰·贝格对40家德国企业集团和中型企业的研究显示，其中一半的企业只能通过挤压竞争对手而在自己的核心领域中成长，只有30％可以不通过价格战或收购产生新的营业收入——这就是近5年来80％企业开始进入至少一个全新产业领域的原因。我们再次意识到，拥有广阔的视野绝对值得。
印度的塔塔集团在多元化方面几乎无人匹敌，同时经营茶叶、闹钟以及钢铁。它们的一则广告非常好地表现了塔塔涉猎的广泛性一个普通的印度人早晨听着塔塔闹钟起床，喝塔塔早茶，鸡蛋上撒的盐来自塔塔化学品公司，然后开着塔塔的Indigo汽车上班。“这就是塔塔生活”。
塔塔还证明，多元化并不意味着牺牲企业个性。实际上，在多元化企业中，个性扮演的角色变得更加重要了。集团董事长拉坦·塔塔(Ratan Tata)说：“无论我们制造什么，都必须保持在技术前沿。我们的企业形象必须是制造激动人心的产品。”
多元化最主要的动机之一是发展企业的核心业务。这种选择在利润越来越微薄时特别有吸引力。例如，许多零售百货公司目前遇到了这个问题，利润空间正在受到挤压，只能通过打价格战赢得市场份额。基于这一情况，许多企业正在尝试以新产品涉足新市场。英国百货业巨头J.Sainsbury就是其中之一。从1997年开始，该公司开始在其800家门店中提供金融服务，例如储蓄、保险和消费信贷。这些服务同样面对那些仍未在J.Sainsbury购物的顾客，因此这更多的是一种经营领域的多元化之路，而非产品线的延伸。为了完成这一计划，该零售商与苏格兰哈里法克斯银行进行了合资。“我们要加速发展其他的非食品产品，”Sainsbury的CEO贾斯汀·金(Justin King)这样描述公司的发展方向，“这为业务的增长提供了非常诱人的机遇。”
鸡蛋和篮子的悖论
根据罗兰·贝格的研究，企业在实施多元化时进入的行业中，有一半行业的回报都明显高于预期，只有1/5的扩张尝试以失败告终，而且在这些案例中，失败通常是由于以下的原因造成的：截然不同的业务领域让管理无所适从，归于失败。而这些也正是管理学家和经理人们所诟病的多元化缺陷，企业处处受制，在新的行业中缺乏竞争力。
西班牙的Inditex公司是多元化带动企业成长的好案例。其创始人阿曼西奥·加奥纳(Amancio Ortega Gaona)从1973年开始在拉科鲁尼亚老家生产纺织品，仅仅两年以后他就扩展了自己的业务，开设了零售店Zara。
商业世界把这种策略称为“垂直统一管理”。从Inditex公司的角度看，这是一个明智的决策：几乎整个纺织业都从欧洲销声匿迹，但今天，该公司在68个国家拥有3500间服装店，而且最近他们还在其产品线中增加了床垫、桌布和餐具。
正像战略研究家、《策略悖论》一书的作者麦克尔·雷诺尔(Michael Raynor)所说的，这一类企业做出了明智之举。他警告了那些过于集中于某一两个行业的公司：把所有鸡蛋放在同一个篮子里，即使你曾经特别成功，但在你的核心业务遭遇危机时就会全军覆没。“那些烟消云散的公司的战略模式和那些特别成功的公司的战略模式非常接近”——这确实是一个悖论，但又是事实。
无论如何，企业的领导者要用一种新的视角看待企业集团。“大股东、大型家族企业主和私营企业越来越愿意投资进入新行业。”霍克-摩吉谈到，“但他们的期望值也很高。”他们希望在短短四五年间从这些行业获得15％的利润。
私人投资者最先改变了自己的想法。这并不奇怪，因为当今的企业集团和历史 上的那些同类并不一样。他们很少热衷于利用一切机会扩大自己涉猎的行业面。相反他们花大价钱进入了有利可图的市场，并对那些被证明无法赢利的市场快刀斩乱麻。这种策略和私营企业的一贯战略很相似。
其他的投资者也会在多元化企业中占有一席之地——如果这些企业的策略能够令人信服的话。法国圣戈班集团的案例证明了一点，其股价在过去5年已经翻了三倍。投资者正在从近几年的多元化策略中受益，而这种策略却是圣戈班集团以前从未试过的。该集团建立于17世纪，业务集中在玻璃和镜子的制作上，几个世纪以来它从未涉足其他行业，但这一切都在1970年代发生了变化：圣戈班并购了一家铁器公司，以及一家生产绝缘材料的企业。
圣戈班集团的多元化步伐在1990年代继续加速，进入了工业陶瓷生产、玻璃容器、建筑材料和管道铺设等行业。首席执行官让—路易·贝法(Jean-Louis Beffa)是公司多元化最主要的倡行者。贝法1986年就职以来，在收购新公司方面的动作很快。他总是满怀信心地回应批评：“拥有稳定现金流的业务组合总会是一个好的选择。”他的成功证明了此言不虚。就像贝法一直以来所做的那样，他去年春天卸任CEO时，为公司留下了创纪录的财富。
尽管有这么多正面的案例，许多投资者还是担心多元化会给股价带来压力。然而，研究者反驳了这种偏见。“多元化不会损害股票价值。”杜克大学金融学教授约翰·格拉汉姆(John R.Graham)强调。他研究了多元化对企业股价的影响，发现如果企业借助自身优势进入新行业，就不会有不利的影响。
决定多元化成败的拐点
显然，只有某些形式的多元化才有好处。来自萨拉曼卡大学的金融学教授胡里奥·平达多(Julio Pindado)的研究证实了这一点。他发现每家公司都有一个最理想化的多元化状况。“当企业实施多元化时，其价值首先会增加。”他说，“但到了某个拐点之后，事情就会往不利的方向发展。”拐点的位置取决于多元化的类型。如果新市场和原有核心业务比较接近，就可以在进入新市场时避免股价的下降。
哈罗德·杰宁(Harold Geneen)和国际电话电报公司(ITT)的故事就是过度多元化引发问题的最佳案例。在担任ITT首席执行官之后，杰宁开始在1960年代收购各种各样的公司，在10年时间内大约收购了300家。他们似乎并不在乎被收购的公司处在哪一个行业——只要有利润就行。杰宁曾经宣布：“我从未碰到一家不让我感到兴趣的公司。”在执行新的策略后，ITT获得了巨大的利润，这要归功于杰宁在业务管理上的处理原则，也就是对于财务严格的控制及精准的分析。
然而，公司越做越大之后，开始变得难以监控。从1970年代开始，利润不断下降。当杰宁1977年离开领导岗位时，后继者已经无力回天了。他们出售了许多业务板块，并将ITT拆分成三家独立的公司。
罗兰·贝格合伙人摩吉说：“要成功地进入一个市场企业需要遵循严格的甄选流程，而这一流程必须有清晰的标准。”在摩吉调研的企业中，大约80％运用基准分析和行业分析法来决定一个新行业是否合适进入。“企业需要调查市场有多成熟，它发展的速度如何，以及他们可以期望的回报有多高。然后，他们还需要分析能否将核心竞争力转化到新市场中并且赢利，以及雇用合适人才的难易程度。另外，选择正确的整合方案也是个关键。中央集权式的管理模式在一开始可能是合理的，然后再过渡到分权管理体制。”
如果多元化的努力取得成功，甚至能提高公司的企业形象。印第安纳州凯利商学院的丹尼尔·贝内什(Daniel Beneish)在2006年的研究中展示了一个例子：像烟草巨头菲利普·莫里斯公司这样的“污点企业”在面对政治上的攻击时，通过收购食品业巨头卡夫这样在另一个行业中具有良好形象的公司，冲淡了之前被认为生产有害商品的观感。另一家烟草制造商雷诺兹，也收购了一家食品集团纳贝斯克。
塔塔集团也是利用多元化提升企业形象的典型例子。在消费者面前的频频露脸把塔塔的名字记得在每一个印度人心中。在某种程度上，塔塔更像是一位家人，这种感觉会带来信任感。
本文原载自国际管理咨询公司罗兰·贝格的内部刊物《Think-Act》(《思与行》)。