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第三次工业革命扑面而来，“中国制造2025”东风浩荡，中航工业洪都做大做强的步伐坚定铿锵，打开人才这一活力之源，则是全部工作的基石。
“十二五”以来，面临最好的历史发展机遇，洪都聚焦战略，大力打造基于价值创造的战略性人力资源管理体系，以“做好总量调控、改善队伍结构、提升素质能力、激发价值创造”为主要任务，秉承“想干事者给机会，能干事者给舞台，干成事者给待遇”的人才观，打造出一支“高、新、特、精”（高能、创新、特有、精干）的航空人才队伍，发挥出人才的价值创造能力和企业的全价值链竞争力，为洪都快速转型升级提供动力。
先进的人才理念，是现代企业人力资源管理思维的前提。洪都坚持把人才培养当成企业最大的投入，将人才上升到资本层面来考虑，将人才的价值、人才的付出和所得纳入企业核算和考虑的范畴内，关注全职业生涯，实现人力资本持续积累增值。坚持引入HR价值链管理，进行制度设计、评价考核体系、分配体系设计，突出价值创造主体的忠诚度，重视价值贡献和潜能激发。坚持把为人才服务作为人才工作的根本出发点和落脚点，关心人才成长，推出各项人才政策措施，形成员工与企业的共同发展和双赢。坚持“不求所有，但求所用”的用人观，建立多渠道的人才共享交流机制，积极与国内外知名院校、科研机构合作。坚持全员人力资源管理，组建基层HR支撑队伍，培训提升内部管理者在人才甄选、培养、保留、职业规划方面的专业能力。
“四轮驱动”中的人才价值链增长
盘活用人方式，引进优才汇聚高才。为引进真正有能力、适合岗位要求的航空科技人才，洪都与多个航空重点院校建立了战略合作伙伴关系，采取联合培养、种子计划等形式吸引优秀大学生加盟。“十二五”时期引进大学毕业生2000余人，近两年新员工中硕士研究生比例超过50%，有效地改善了员工素质结构。采取柔性引才手段，不拘形式使用人才，“借鸡生蛋”“借脑聚智”，博士后科研工作站累计招收博士14名。2014年院士工作站成立，引入了院士工作团队，实现了院士领导下的科技力量和企业领导下的产业力量强强联合。洪都积极与海外华裔科学家建立合作关系，先进智能产业技术创新中心成为全国第5个“海外智力为国服务行动计划”示范项目，并于2014年底首次发布了智能移动控制器技术。在企业内部，优化了岗位体系，大力解决结构性冗员和结构性缺员问题，加快不同专业间人才流动，盘活内部人力资源，实现岗位工作“量”和“事”的最优组合。
推进“三力”（领导力、创新力、制造力）队伍建设，促进人力资本增值。洪都建立了多通道发展的多序列岗位管理体系，积极推行“长”“家”“匠”分设的人才成长模式，针对经营管理人才、专业技术人才、技能人才培养推进了“三力”队伍建设。在领导力队伍建设上，不断改革干部人事制度，从2011年开展干部素质盘点与竞聘上岗开始，大跨度进行了干部队伍年龄结构、专业结构、知识结构的优化，干部队伍整体素质大幅提升。2014年起，实施《青云计划——洪都领导力工程三年行动计划》，以培养岗位胜任力为核心，将中航工业AVIC-DO领导力模型内化为“洪都模型”，运用五个维度进行领导力评估与业绩评估盘点，建立了关键领导岗位发展路径，加强对青年管理骨干的培养，培养复合型领军人才，形成干部“能上能下”的动态管理机制。在创新力队伍建设上，依托设计所、工作站等科技创新平台，以重要项目、工艺攻关和关键技术突破为目标，逐步建立了以型号总师、技术专家为主的“鹰”式领军人才为主体的，在行业内有一定影响力的领军人才队伍。建立了L15飞机数字化研发团队、钣金数字化制造团队、C919大型蒙皮制造技术攻关团队等学科交叉、能力互补的“雁”式科技创新团队，年轻技术人才脱颖而出，协同作战能力和自主创新能力显著提升。在制造力队伍建设上，搭建技艺传承平台，集合全国技术能手和有绝招绝技绝活的高技能人才建立了技能大师工作室，“导师带徒”活动成为思想、技能传承的有效载体；出台相应的配套制度，创新岗位练兵形式，培养了一大批面向未来的“一专多能”复合型高技能人才。
构建全员培育体系，提升人才品质。根据企业发展战略，建立了“管理层级”+“专业类别”的人才培养模式，培训课程、培养定位与培训设计覆盖全员、全职业生涯、全业务域，形成进阶式培育体系。在师资、课程两方面建立开放性支撑体系，由公司高层管理者、专业技术和专业技能专家、型号总师和知名高校专家、行业内专家、社会知名培训机构培训师组成师资队伍。由原创性教材和典型工作案例库组成员工知识地图和课程体系，员工自助学习系统投入运行。推行作业操作资格证制度，强化技能人员对产品质量的过程控制，保障了高效生产能力。
以全面薪酬绩效体系激励价值创造。“十二五”期间，洪都充分发挥薪酬的激励和约束作用，推行以业绩为导向的分配机制，将以岗定薪的岗位工资结构转为宽带薪酬结构，关注员工岗位和绩效。建立起“公司战略—部门目标—个人业绩”三位一体的绩效考核模式，带来了工资增长模式、员工晋升模式、员工考核模式、工资发放模式、员工激励模式的转变，薪酬显性化、体系科学化、奖金绩效化、发放规范化、激励全面化，确保了薪酬向一线和技术倾斜，促进了生产指令性计划完成率大幅提升，科研生产能力得到稳定。
洪都积极构建立体式激励架构，发挥大薪酬激励作用。在激励时效方面采取长期激励和短期激励相结合，从激励对象方面分层次实施对核心员工、骨干员工以及一般员工的有效激励，在激励手段上，先后建立并实施了企业年金、补充医疗保险等激励保障措施。树立全面薪酬观念，明确了猎鹰金奖、猎鹰之星、劳模、质量标兵等荣誉表彰层次，丰富了非货币薪酬激励手段，稳定并激励骨干人才。
转型升级中的支撑作用充分发挥
通过推动公司战略转型背景下的人力资源升级，洪都在人力资源规划、岗位编制设置、薪酬与员工绩效优化、人才甄选、高岗人员管理、培训培养体系建设等领域都实现了较大的改革与突破，有力地支撑了战略落地。
在新型人力资源管控模式中，包含了结构合理的岗位匹配体系、新型的选人用人机制、科学的薪酬体系、健全的职业发展体系、完善的人才开发培育体系。洪都人才队伍结构和素质有了明显改善，中国工程院院士1人、享受国务院、江西省政府特贴专家19人，省部级以上新世纪百千万人才5人；中航工业级专家44人；获得全国技术能手7人。一支专业基本配套、人员结构趋于合理、素质较为优良、具有较强自主创新能力的航空科技人才队伍得到锤炼，技术创新能力和管理创新能力进一步提高。
人才兴，事业兴；人才活，全局活。洪都“十三五”将进入发展快车道，提高人力资本效能、落实人人可以成才理念，深化人力资源的价值创造能力，依然是工作重心。洪都将进一步发现人才，引进人才，尊重人才，爱护人才，培养人才，为人才提供更多的发展和成长机会，培养和造就规模适度、结构优良、布局合理、能力出色的专业化人才队伍，将让洪都充分发挥人的优势、产品的优势、战略的优势，向着未来高歌猛进。
“十二五”以来，面临最好的历史发展机遇，洪都聚焦战略，大力打造基于价值创造的战略性人力资源管理体系，以“做好总量调控、改善队伍结构、提升素质能力、激发价值创造”为主要任务，秉承“想干事者给机会，能干事者给舞台，干成事者给待遇”的人才观，打造出一支“高、新、特、精”（高能、创新、特有、精干）的航空人才队伍，发挥出人才的价值创造能力和企业的全价值链竞争力，为洪都快速转型升级提供动力。
先进的人才理念，是现代企业人力资源管理思维的前提。洪都坚持把人才培养当成企业最大的投入，将人才上升到资本层面来考虑，将人才的价值、人才的付出和所得纳入企业核算和考虑的范畴内，关注全职业生涯，实现人力资本持续积累增值。坚持引入HR价值链管理，进行制度设计、评价考核体系、分配体系设计，突出价值创造主体的忠诚度，重视价值贡献和潜能激发。坚持把为人才服务作为人才工作的根本出发点和落脚点，关心人才成长，推出各项人才政策措施，形成员工与企业的共同发展和双赢。坚持“不求所有，但求所用”的用人观，建立多渠道的人才共享交流机制，积极与国内外知名院校、科研机构合作。坚持全员人力资源管理，组建基层HR支撑队伍，培训提升内部管理者在人才甄选、培养、保留、职业规划方面的专业能力。
“四轮驱动”中的人才价值链增长
盘活用人方式，引进优才汇聚高才。为引进真正有能力、适合岗位要求的航空科技人才，洪都与多个航空重点院校建立了战略合作伙伴关系，采取联合培养、种子计划等形式吸引优秀大学生加盟。“十二五”时期引进大学毕业生2000余人，近两年新员工中硕士研究生比例超过50%，有效地改善了员工素质结构。采取柔性引才手段，不拘形式使用人才，“借鸡生蛋”“借脑聚智”，博士后科研工作站累计招收博士14名。2014年院士工作站成立，引入了院士工作团队，实现了院士领导下的科技力量和企业领导下的产业力量强强联合。洪都积极与海外华裔科学家建立合作关系，先进智能产业技术创新中心成为全国第5个“海外智力为国服务行动计划”示范项目，并于2014年底首次发布了智能移动控制器技术。在企业内部，优化了岗位体系，大力解决结构性冗员和结构性缺员问题，加快不同专业间人才流动，盘活内部人力资源，实现岗位工作“量”和“事”的最优组合。
推进“三力”（领导力、创新力、制造力）队伍建设，促进人力资本增值。洪都建立了多通道发展的多序列岗位管理体系，积极推行“长”“家”“匠”分设的人才成长模式，针对经营管理人才、专业技术人才、技能人才培养推进了“三力”队伍建设。在领导力队伍建设上，不断改革干部人事制度，从2011年开展干部素质盘点与竞聘上岗开始，大跨度进行了干部队伍年龄结构、专业结构、知识结构的优化，干部队伍整体素质大幅提升。2014年起，实施《青云计划——洪都领导力工程三年行动计划》，以培养岗位胜任力为核心，将中航工业AVIC-DO领导力模型内化为“洪都模型”，运用五个维度进行领导力评估与业绩评估盘点，建立了关键领导岗位发展路径，加强对青年管理骨干的培养，培养复合型领军人才，形成干部“能上能下”的动态管理机制。在创新力队伍建设上，依托设计所、工作站等科技创新平台，以重要项目、工艺攻关和关键技术突破为目标，逐步建立了以型号总师、技术专家为主的“鹰”式领军人才为主体的，在行业内有一定影响力的领军人才队伍。建立了L15飞机数字化研发团队、钣金数字化制造团队、C919大型蒙皮制造技术攻关团队等学科交叉、能力互补的“雁”式科技创新团队，年轻技术人才脱颖而出，协同作战能力和自主创新能力显著提升。在制造力队伍建设上，搭建技艺传承平台，集合全国技术能手和有绝招绝技绝活的高技能人才建立了技能大师工作室，“导师带徒”活动成为思想、技能传承的有效载体；出台相应的配套制度，创新岗位练兵形式，培养了一大批面向未来的“一专多能”复合型高技能人才。
构建全员培育体系，提升人才品质。根据企业发展战略，建立了“管理层级”+“专业类别”的人才培养模式，培训课程、培养定位与培训设计覆盖全员、全职业生涯、全业务域，形成进阶式培育体系。在师资、课程两方面建立开放性支撑体系，由公司高层管理者、专业技术和专业技能专家、型号总师和知名高校专家、行业内专家、社会知名培训机构培训师组成师资队伍。由原创性教材和典型工作案例库组成员工知识地图和课程体系，员工自助学习系统投入运行。推行作业操作资格证制度，强化技能人员对产品质量的过程控制，保障了高效生产能力。
以全面薪酬绩效体系激励价值创造。“十二五”期间，洪都充分发挥薪酬的激励和约束作用，推行以业绩为导向的分配机制，将以岗定薪的岗位工资结构转为宽带薪酬结构，关注员工岗位和绩效。建立起“公司战略—部门目标—个人业绩”三位一体的绩效考核模式，带来了工资增长模式、员工晋升模式、员工考核模式、工资发放模式、员工激励模式的转变，薪酬显性化、体系科学化、奖金绩效化、发放规范化、激励全面化，确保了薪酬向一线和技术倾斜，促进了生产指令性计划完成率大幅提升，科研生产能力得到稳定。
洪都积极构建立体式激励架构，发挥大薪酬激励作用。在激励时效方面采取长期激励和短期激励相结合，从激励对象方面分层次实施对核心员工、骨干员工以及一般员工的有效激励，在激励手段上，先后建立并实施了企业年金、补充医疗保险等激励保障措施。树立全面薪酬观念，明确了猎鹰金奖、猎鹰之星、劳模、质量标兵等荣誉表彰层次，丰富了非货币薪酬激励手段，稳定并激励骨干人才。
转型升级中的支撑作用充分发挥
通过推动公司战略转型背景下的人力资源升级，洪都在人力资源规划、岗位编制设置、薪酬与员工绩效优化、人才甄选、高岗人员管理、培训培养体系建设等领域都实现了较大的改革与突破，有力地支撑了战略落地。
在新型人力资源管控模式中，包含了结构合理的岗位匹配体系、新型的选人用人机制、科学的薪酬体系、健全的职业发展体系、完善的人才开发培育体系。洪都人才队伍结构和素质有了明显改善，中国工程院院士1人、享受国务院、江西省政府特贴专家19人，省部级以上新世纪百千万人才5人；中航工业级专家44人；获得全国技术能手7人。一支专业基本配套、人员结构趋于合理、素质较为优良、具有较强自主创新能力的航空科技人才队伍得到锤炼，技术创新能力和管理创新能力进一步提高。
人才兴，事业兴；人才活，全局活。洪都“十三五”将进入发展快车道，提高人力资本效能、落实人人可以成才理念，深化人力资源的价值创造能力，依然是工作重心。洪都将进一步发现人才，引进人才，尊重人才，爱护人才，培养人才，为人才提供更多的发展和成长机会，培养和造就规模适度、结构优良、布局合理、能力出色的专业化人才队伍，将让洪都充分发挥人的优势、产品的优势、战略的优势，向着未来高歌猛进。