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民营企业在我国经济体系中占有不可动摇的地位，是推动供给侧结构性改革最有活力的一份子，是促进经济繁荣的中坚力量，是创造中国传奇的功臣之一。但是随着国际形势日益变化，我国经济又进入新常态时期，优化经济结构势在必行。而企业的经济结构中，构建良好的内部控制无疑是最有效贯穿企业生命周期的管理措施。本文针对生命周期视角下的民营企业内控问题进行阐述，并提出合理的建议，以供参考。
一、引言
企业的生命周期实质是根据企业成长发展轨迹，大致从企业萌芽、上升、稳定、衰退等阶段进行仿生成长曲线，企业经营模式不同，成长轨迹曲线也会有所出入，但对企业生命周期进行深入研究的目的是相同的，均是借助企业的生命周期曲线，对企业目前发展状态以及下一步发展，提供与生命周期特征相匹配的内控管理措施和事前准备，为企业持续发展道路上做出科学的指引和正确的预判，以此发挥生命周期曲线最大的价值，同时让企业在每个周期内尽量地挖掘自己最大的发展潜能，以促进企业长远并良性发展。
二、内部控制建设贯穿企业生命周期
（一）企业生命周期划分具体现状
业内对生命周期划分并没有一个明确的界定，一是民营企业成长发展道路存在很多不确定因素和经济风险，因此不少的民营企业并未按照大数据下制定的生命周期曲线成长，成长期就夭折的企业大有所在，这一事实让学者在划分生命周期时不得不考虑进去，也因此造成了生命周期不同的划分阶段;二是学者在划分生命周期时选择的参考依据不同，也造成了企业生命周期界定不明朗现象。例如我国熊义杰是根据企业发展时间对生命周期进行了4个阶段划分，李业是根据企业的销售额同样分成了四个阶段，国外的伊查克爱迪斯生命周期理论是按照企业的灵活性和可控性，对企业生长发展划分了十个阶段。
（二）各周期相匹配的内控管理
本文基于爱迪斯生命周期理论，并结合我国民营企业内部控制建设特点，将生命周期划分五个阶段，分别是：孕育求生期、成长期、成熟期、衰退期、涅槃重生期。
第一，孕育求生期。处于这一阶段的民营企业，大多背靠创业者自身和周边亲人与盟友，连创业资本都是自己垫付。此时的民营企业人员简单，结构和经营产品都很单一，开拓市场更是没有经验和可靠的渠道，但是胜在所有权和经营权集中在创业者手中，以及企业初期发展方向明确。创业者主要的精力被市场份额和产品研发吸引，以此希望获取充分的资金维持企业运营与生存。而这一过程中，尽管民营企业内控意识不强，但是凭借企业创始人“家族式”管理模式、创业者的一腔热血以及灵活的沟通方式，让不少民营企业顺利通过孕育求生期。
第二，成长期。成长期的企业在前期不断摸索与创新基础上，逐渐拥有稳定可观的市场份额，在人员招聘和产品销售都向着尽善尽美方向发展，企业的规模和组织结构也同样如此。但是尤其企业不断壮大，人员结构从一开始志同道合、不分“两权”的模式逐渐复杂多变起来，所有权和经营权的分离增加了很多利益驱使下的入驻股东和董事，为了避免企业从内部管理出现嫌隙进而分崩离析，企业在这一阶段需要稳定的组织结构和明确的职能划分，以及逐渐完善的内部控制体系。
第三，成熟期。在这一阶段的企业拥有相对完善的内部控制制度，企业管理者主要的考虑方向是如何巩固市场份额的同时，降低企业运营成本，以及树立企业形象与口碑，将企业盈利一直处在最大化。
第四，衰退期。衰退期的民营企业无论是产能过剩造成的质量问题，还是管理松动造成的人员浮动，总之牵一发动全身，最终都会影响到企业盈利。
最后，涅槃重生期。针对衰退期的企业，采取合理有效的补救措施，力挽狂澜，以此扭转企业衰退的局面，如凤凰涅槃，九死一生，重新焕发新生气息。而这次的重生，与初次孕育求生期不同，带有原有市场优势与经验，更能精确地找到定位和企业发展目标，更加有信心重新占据市场。
三、生命周期视角下内部控制改革存在的问题
（一）民营企业内控体系建设缺少足够的认识
民营企业初步建设时，受到家族式管理模式影响，领导者身边都是自己值得信赖的合作伙伴，凭借着领导权威和创业者热情，达到约束和激励效果。但是这一切基于简单的人事、组织、管理结构，一旦企业规模扩大，企业吸收更多专业的员工、融资渠道由单一趋向多元化、所有权和经营权分离等等，没有合理的内部控制制度显然不符合企业长远发展要求。此外，内部控制制度建设的问题还有一部分来源于制度本身。制度建设初期存在很多不确定因素，在一定程度上影响执行效果，很容易让孕育求生期拥有绝对话语权的领导者质疑内控建设的意义。
（二）内部控制制度与民营企业特性缺少融合性
民营企业在成熟期阶段的灵活性有所下降，是内部控制建设与家长权利制衡出现的结果。企业在成长期阶段，为了进一步扩大市场份额，对企业发展做出战略性调整和改变融资方式等，造成企业“两权”初步分离，引进很多利益驱使下的管理投资者，使企业组织结构越来越复杂。而复杂的组织结构显然不利于企业健康发展，因此企业要加快内部控制建设的脚步。到了成熟期后，受相对健全的内部控制影响，企业的组织结构逐渐规范化，但也逐渐失去民营企业原先的灵活性。失去灵活性的企业传递信息因受流程规范化制约而失去真实性与及时性。
（三）民营企业内部控制监督执行力度不够
在孕育求生期阶段的民营企业，所有权和经营权集中在一人手中，尽管这种经营方式有利于企业集中快速发展，获取想要的市场份额，但是这样的集权式经营同时也增大了企业决策和运营风险，缺少监督机制的内部控制制度如同一张白纸，对员工的行为起不到约束，也无法保持不相容岗位相对独立，因此很容易造成权责混淆，一人身兼多职。
例如，某民营企业员工大多是创业者家族成员，外聘员工不足企业总人数的10%。该企業股东即是创始人夫妻两人，受资本和人手限制，丈夫担任总经理，妻子做会计工作，其他的人员结构也大致是由朋友推荐和亲戚介绍组成的，企业发展初期还能保证财务安全，但是随着企业不断发展，家族式管理带来的风险隐患越来越大。一些靠关系走后门进企业的员工坚定“人情至上”，即便没有过强的专业素养，仍在企业担任关键岗位;即便凌驾在制度之上，也无人敢制约他们;即便出现原则上的错误，创始人看在面子上轻拿轻放，种种不规范的现象使其他员工有模学样、有法不依、有章不遵，从企业内部一点点腐烂，直至创始人意识到内部控制监管重要性，才开始挽救濒临破产的公司。 四、受生命周期影响的民营企业内部控制体系建设对应措施
（一）增强内部控制意识
民营企业最终的目的是为了盈利，而盈利的前提至少是企业能健康发展。为了获得最大的经济效益，企业自然奔着做大做强前景前进。无论是健康成长还是朝着做大做强方向奋斗，有一个良好的内部控制意识显然更容易实现企业目标。例如，某民营企业创始人具有长远的战略眼光，在企业刚刚迈入孕育求生期，已经安排相关人员设立内部审计机构。相比其他民营企业，该企业很少发生家族成员凌驾内控制度之上的情况。可见这位创始人格局不一般，对企业的期许也不简单。正是因为创始人有较强的的内部控制意识，才会在孕育求生期制订内部审计制度，及时预防民营企业管理上的不足给企业造成负面影响。因此，管理者加强专业素养，转变孕育期轻视内控的观念;同时也需要加强员工内控意识，管理者定期组织相关培训，并将培训成绩并入绩效，以此提高员工参与内控活动的积极性;此外，考虑到内控建设效果滞后性，领导者事先做好心理建设，切记欲速不达。
（二）构建具有民营特色的内部控制
成熟期阶段的民营企业，相对完善的内部控制使企业的组织结构逐渐规范，同时也在失去企业的灵活性，换句话说，就是控制风险与企业效率存在此消彼长的矛盾，但是这种矛盾并未贯穿整个生命周期。而生命周期的实质便是使内部控制建设更加切合民营企业发展现状。如孕育求生期的企业，集权式的管理在企业发展壮大的后期存在很多弊端和不适，但是集权式管理带来的灵活性更适应当前企业的发展，自然不能因噎废食，放弃集权式管理而选择层次繁琐的内控管理。在成长期阶段的企业，由于前期资金和人脉积累，企业规模也不断扩大，融资渠道也逐渐多元化，与之相应的风险也在上升，这就需要适当的降低企业灵活性与效率，将企业一部分精力放在内部控制建设上，提高组织结构的规范化。到了成熟期，则需要企业根据自身实际发展情况，平衡风险与效率的关系，逐步完善保留民营特色的内控制度。
（三）构建与企业相适应的内控监督体系
我国2009-2017年沪深两市A股上市公司的内部控制指数数据，实证检验了不同生命周期的企业内部控制质量是存在显著差异：不同的企业生命周期中，成长期企业的内部监督指数显著最低。这一事实也是有因可循，一是成长期的企业将有限的资金与精力投在技术创新与产品研发上，以期拓宽市场份额，为企业赢得稳定的利润增长点;二是，过度强调内部监督，不仅与企业阶段性发展目标相背离，还提高了控制成本的难度，因此在这一阶段内部监督指数过高对企业来说得不偿失。而处于衰退期的民营企业，内部制度由于企业经营状况下滑失去应有的功能，员工的责任感也由成熟期最饱满的状态开始萎缩，内部控制环境在整个企业生命周期中是最差的。这就要求企业在相关制度中，强调监督机制的重要性，确保制度建设落实到位，并取得相应的成效。此外，企业还应加强风险评估的意识，并制订相关制度保证每一次识别到的风险都能有章可循，为企业涅槃重生做好完善内控体系的准备。
五、結语
总之，即便基于企业生命周期下的内控制度体系，也应该由企业采取有效的实施措施，安排严格的执行与审计，才能对企业任何时期的经济活动进行有条不紊的风险防范与监管，提高企业风险控制能力。
（作者单位：深圳快学教育发展有限公司）
一、引言
企业的生命周期实质是根据企业成长发展轨迹，大致从企业萌芽、上升、稳定、衰退等阶段进行仿生成长曲线，企业经营模式不同，成长轨迹曲线也会有所出入，但对企业生命周期进行深入研究的目的是相同的，均是借助企业的生命周期曲线，对企业目前发展状态以及下一步发展，提供与生命周期特征相匹配的内控管理措施和事前准备，为企业持续发展道路上做出科学的指引和正确的预判，以此发挥生命周期曲线最大的价值，同时让企业在每个周期内尽量地挖掘自己最大的发展潜能，以促进企业长远并良性发展。
二、内部控制建设贯穿企业生命周期
（一）企业生命周期划分具体现状
业内对生命周期划分并没有一个明确的界定，一是民营企业成长发展道路存在很多不确定因素和经济风险，因此不少的民营企业并未按照大数据下制定的生命周期曲线成长，成长期就夭折的企业大有所在，这一事实让学者在划分生命周期时不得不考虑进去，也因此造成了生命周期不同的划分阶段;二是学者在划分生命周期时选择的参考依据不同，也造成了企业生命周期界定不明朗现象。例如我国熊义杰是根据企业发展时间对生命周期进行了4个阶段划分，李业是根据企业的销售额同样分成了四个阶段，国外的伊查克爱迪斯生命周期理论是按照企业的灵活性和可控性，对企业生长发展划分了十个阶段。
（二）各周期相匹配的内控管理
本文基于爱迪斯生命周期理论，并结合我国民营企业内部控制建设特点，将生命周期划分五个阶段，分别是：孕育求生期、成长期、成熟期、衰退期、涅槃重生期。
第一，孕育求生期。处于这一阶段的民营企业，大多背靠创业者自身和周边亲人与盟友，连创业资本都是自己垫付。此时的民营企业人员简单，结构和经营产品都很单一，开拓市场更是没有经验和可靠的渠道，但是胜在所有权和经营权集中在创业者手中，以及企业初期发展方向明确。创业者主要的精力被市场份额和产品研发吸引，以此希望获取充分的资金维持企业运营与生存。而这一过程中，尽管民营企业内控意识不强，但是凭借企业创始人“家族式”管理模式、创业者的一腔热血以及灵活的沟通方式，让不少民营企业顺利通过孕育求生期。
第二，成长期。成长期的企业在前期不断摸索与创新基础上，逐渐拥有稳定可观的市场份额，在人员招聘和产品销售都向着尽善尽美方向发展，企业的规模和组织结构也同样如此。但是尤其企业不断壮大，人员结构从一开始志同道合、不分“两权”的模式逐渐复杂多变起来，所有权和经营权的分离增加了很多利益驱使下的入驻股东和董事，为了避免企业从内部管理出现嫌隙进而分崩离析，企业在这一阶段需要稳定的组织结构和明确的职能划分，以及逐渐完善的内部控制体系。
第三，成熟期。在这一阶段的企业拥有相对完善的内部控制制度，企业管理者主要的考虑方向是如何巩固市场份额的同时，降低企业运营成本，以及树立企业形象与口碑，将企业盈利一直处在最大化。
第四，衰退期。衰退期的民营企业无论是产能过剩造成的质量问题，还是管理松动造成的人员浮动，总之牵一发动全身，最终都会影响到企业盈利。
最后，涅槃重生期。针对衰退期的企业，采取合理有效的补救措施，力挽狂澜，以此扭转企业衰退的局面，如凤凰涅槃，九死一生，重新焕发新生气息。而这次的重生，与初次孕育求生期不同，带有原有市场优势与经验，更能精确地找到定位和企业发展目标，更加有信心重新占据市场。
三、生命周期视角下内部控制改革存在的问题
（一）民营企业内控体系建设缺少足够的认识
民营企业初步建设时，受到家族式管理模式影响，领导者身边都是自己值得信赖的合作伙伴，凭借着领导权威和创业者热情，达到约束和激励效果。但是这一切基于简单的人事、组织、管理结构，一旦企业规模扩大，企业吸收更多专业的员工、融资渠道由单一趋向多元化、所有权和经营权分离等等，没有合理的内部控制制度显然不符合企业长远发展要求。此外，内部控制制度建设的问题还有一部分来源于制度本身。制度建设初期存在很多不确定因素，在一定程度上影响执行效果，很容易让孕育求生期拥有绝对话语权的领导者质疑内控建设的意义。
（二）内部控制制度与民营企业特性缺少融合性
民营企业在成熟期阶段的灵活性有所下降，是内部控制建设与家长权利制衡出现的结果。企业在成长期阶段，为了进一步扩大市场份额，对企业发展做出战略性调整和改变融资方式等，造成企业“两权”初步分离，引进很多利益驱使下的管理投资者，使企业组织结构越来越复杂。而复杂的组织结构显然不利于企业健康发展，因此企业要加快内部控制建设的脚步。到了成熟期后，受相对健全的内部控制影响，企业的组织结构逐渐规范化，但也逐渐失去民营企业原先的灵活性。失去灵活性的企业传递信息因受流程规范化制约而失去真实性与及时性。
（三）民营企业内部控制监督执行力度不够
在孕育求生期阶段的民营企业，所有权和经营权集中在一人手中，尽管这种经营方式有利于企业集中快速发展，获取想要的市场份额，但是这样的集权式经营同时也增大了企业决策和运营风险，缺少监督机制的内部控制制度如同一张白纸，对员工的行为起不到约束，也无法保持不相容岗位相对独立，因此很容易造成权责混淆，一人身兼多职。
例如，某民营企业员工大多是创业者家族成员，外聘员工不足企业总人数的10%。该企業股东即是创始人夫妻两人，受资本和人手限制，丈夫担任总经理，妻子做会计工作，其他的人员结构也大致是由朋友推荐和亲戚介绍组成的，企业发展初期还能保证财务安全，但是随着企业不断发展，家族式管理带来的风险隐患越来越大。一些靠关系走后门进企业的员工坚定“人情至上”，即便没有过强的专业素养，仍在企业担任关键岗位;即便凌驾在制度之上，也无人敢制约他们;即便出现原则上的错误，创始人看在面子上轻拿轻放，种种不规范的现象使其他员工有模学样、有法不依、有章不遵，从企业内部一点点腐烂，直至创始人意识到内部控制监管重要性，才开始挽救濒临破产的公司。 四、受生命周期影响的民营企业内部控制体系建设对应措施
（一）增强内部控制意识
民营企业最终的目的是为了盈利，而盈利的前提至少是企业能健康发展。为了获得最大的经济效益，企业自然奔着做大做强前景前进。无论是健康成长还是朝着做大做强方向奋斗，有一个良好的内部控制意识显然更容易实现企业目标。例如，某民营企业创始人具有长远的战略眼光，在企业刚刚迈入孕育求生期，已经安排相关人员设立内部审计机构。相比其他民营企业，该企业很少发生家族成员凌驾内控制度之上的情况。可见这位创始人格局不一般，对企业的期许也不简单。正是因为创始人有较强的的内部控制意识，才会在孕育求生期制订内部审计制度，及时预防民营企业管理上的不足给企业造成负面影响。因此，管理者加强专业素养，转变孕育期轻视内控的观念;同时也需要加强员工内控意识，管理者定期组织相关培训，并将培训成绩并入绩效，以此提高员工参与内控活动的积极性;此外，考虑到内控建设效果滞后性，领导者事先做好心理建设，切记欲速不达。
（二）构建具有民营特色的内部控制
成熟期阶段的民营企业，相对完善的内部控制使企业的组织结构逐渐规范，同时也在失去企业的灵活性，换句话说，就是控制风险与企业效率存在此消彼长的矛盾，但是这种矛盾并未贯穿整个生命周期。而生命周期的实质便是使内部控制建设更加切合民营企业发展现状。如孕育求生期的企业，集权式的管理在企业发展壮大的后期存在很多弊端和不适，但是集权式管理带来的灵活性更适应当前企业的发展，自然不能因噎废食，放弃集权式管理而选择层次繁琐的内控管理。在成长期阶段的企业，由于前期资金和人脉积累，企业规模也不断扩大，融资渠道也逐渐多元化，与之相应的风险也在上升，这就需要适当的降低企业灵活性与效率，将企业一部分精力放在内部控制建设上，提高组织结构的规范化。到了成熟期，则需要企业根据自身实际发展情况，平衡风险与效率的关系，逐步完善保留民营特色的内控制度。
（三）构建与企业相适应的内控监督体系
我国2009-2017年沪深两市A股上市公司的内部控制指数数据，实证检验了不同生命周期的企业内部控制质量是存在显著差异：不同的企业生命周期中，成长期企业的内部监督指数显著最低。这一事实也是有因可循，一是成长期的企业将有限的资金与精力投在技术创新与产品研发上，以期拓宽市场份额，为企业赢得稳定的利润增长点;二是，过度强调内部监督，不仅与企业阶段性发展目标相背离，还提高了控制成本的难度，因此在这一阶段内部监督指数过高对企业来说得不偿失。而处于衰退期的民营企业，内部制度由于企业经营状况下滑失去应有的功能，员工的责任感也由成熟期最饱满的状态开始萎缩，内部控制环境在整个企业生命周期中是最差的。这就要求企业在相关制度中，强调监督机制的重要性，确保制度建设落实到位，并取得相应的成效。此外，企业还应加强风险评估的意识，并制订相关制度保证每一次识别到的风险都能有章可循，为企业涅槃重生做好完善内控体系的准备。
五、結语
总之，即便基于企业生命周期下的内控制度体系，也应该由企业采取有效的实施措施，安排严格的执行与审计，才能对企业任何时期的经济活动进行有条不紊的风险防范与监管，提高企业风险控制能力。
（作者单位：深圳快学教育发展有限公司）