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摘 要：移动互联网时代，客户更加强调体验感知，消费方式向线上线下全渠道转变。电信运营商借助互联网思维，探索企业服务面向互联网转型是非常值得讨论的。本文借鉴行业内外典型渠道转型案例，结合渠道发展趋势，研究提出电信运营商渠道互联网化发展思路及举措等。
关键词：渠道 O2O 互联网化 转型
一、关概念理论
1、渠道等相关概念
渠道是企业价值向客户传递的通道，本文研究中主要考虑渠道的销售与服务功能。
渠道互联网化是指应用互联网思维对渠道体系进行系统化的改造，优化渠道布局，完善渠道能力，创新渠道模式，提高客户感知，打造无缝隙的全渠道体系，提升渠道效能。
2、本文涉及的主要理论
1）O2O转型
O2O是指将线下的商务机会与互联网结合，让互联网成为线下交易的前台。O2O的优势在于通过吸引用户线上订购支付，线下消费体验，实现线上线下完美对接。
2）互联网思维
互联网思维，就是在移动互联网+、大数据、云计算等科技不断发展的背景下，对市场、用户、产品、企业价值链乃至对整个商业生态进行重新审视的思考方式。
二、渠道发展趋势
1、渠道电子化
用户对服务的需求不断向4A（Value-Add， Anytime， Anywhere， Anyway）转变。从服务载体和服务方式来看，用户更倾向于自助式、互助式的线上服务，当自助服务不能解决问题时，用户才会求助于人工服务。
2、渠道线上线下一体化协同
目前，国内三家电信运营商已进入第四个阶段——实体+电子渠道为主阶段，未来渠道运营将转型至O2O模式，即线上和线下构建无缝隙的全渠道体系。
3、渠道社交化
社会化网络蓬勃兴起，中国社交用户更加活跃。社交网络逐渐变成企业与客户沟通的主要媒介，企业可通过社交网络发布产品信息，及时反馈用户问题，并打造口碑营销和粉丝经济，逐步赢得客户、树立品牌忠诚度。
4、大数据精准化
借助数据库的筛选、分析，找寻目标客户，实施有效的推广策略，实现精准销售，从而降低营销成本。Vodafone通过流程设计和大数据技术的引入，并利用综合分析和用户行为模型研究，进行精准的二次营销，挽回15%已经丢失的订单，提高7%的线上渠道收入。
三、渠道互联网化标杆研究
1、互联网企业先线上后线下
互聯网企业由线上走向线下，从单渠道进入全渠道时代，通过统一的后台支撑和营销服务管理，在全渠道提供统一的闭环体验。线上定位服务营销的主渠道，布局线下主要增加用户体验。同时，大力发展社会电子渠道，借助社会力量提升自身营销能力。
2、传统企业先线下后线上
传统企业从把互联网作为工具，到以互联网思维运营企业，利用社交化销售网络和口碑，使消费者成为通路中的一环，并积极利用线上首发产品推动人气或测试产品，服务于不同消费群的小微化利益共同体。
3、国内外电信企业
国际领先电信运营商愿景实现“点击到收款”的流程，整合实体与网上渠道的库存，将营业厅改造成体验型门店，使其成为客户服务的重要接触点，注重跨渠道的用户体验和运营效率，提供在线预订、营业厅购买的业务场景。
四、电信运营商渠道转型定位
电子与实体互为补充、相互协同。电子渠道以边际成本低、覆盖广、标准化的特点，定位为服务的主渠道，营销的重要渠道，聚焦服务和流量销售；实体渠道以灵活、个性化、复杂化的特点，定位为服务的主渠道，营销的重要渠道，主要承担品牌展示、用户体验及复杂业务受理等。
五、电信运营商渠道转型关键实施点
1、自营实体渠道要优化网点建设，强化营业厅管理，提升效能。
强化驻店商管理，建立以积分为核心的动态管理体系，提升营业厅效能和终端销售能力。健全渠道人员队伍，优化人员薪酬，加强营业员培训，提升业务技能，按照岗位设置要求，配齐人员，统一营业厅销售人员薪酬，提升销售人员的积极性，增强渠道管控力。建立自有厅效益评估模型，强化效益评估管理，实施营业厅晋级与关停并转。从用户感知出发，定期实施营业厅质量检查，开展营业厅服务评价，强化渠道协同感知跟踪评价。
2、社会实体渠道要完善规模覆盖，强化营销支撑，提升销售能力
合理渠道规划建设，构建渠道布局模型，以服务半径和销售能力作为评估标准，从重点商圈、居民社区及校园等看是否新建。实施销售渠道强覆盖，引进优质渠道代理商，优化渠道结构。加强佣金集约管理，增加渠道奖励、补贴的省级审批功能，落实佣金提速，全面实现渠道佣金和渠道补贴精细化管理。加强渠道监测，对渠道异动进行预警监控，开展渠道健康度、酬金效率、非酬金满意度等定期评测，有效甄别、锁定高危渠道，及时发现、处理违规渠道。
3、政企直销渠道要优化渠道体系，提升人员能力
基于行业细分深度运营，深化纵向一体化的营销服务协同，提升专业化营销服务水平；优化聚类市场网格化拓展模式，积极推进社会直销渠道发展，重点解决中小企业及聚类市场的渠道覆盖与营销服务能力。引入社会直销渠道的时候充分利用合作对象的渠道、客户资源和能力，提高竞标成功率和售后服务水平。加强人员全业务培训及评级，多种形式提升政企直销人员能力。
4、公众直销渠道要加强流动营销团队建设，创新流动营销团队的管理模式
建立完善流动营销团队和网格的五级管理架构，清晰各级职责，提高公众直销渠道的管理和运营效率。探索创新流动营销团队的管理模式，建立完善流动营销团队和网格的五级管理架构，清晰各级职责，提高公众直销渠道的管理和运营效率，探索流动营销团队的两种管理模式，根据实际情况灵活选择。
4、自营电子渠道要强健平台，加强协同，集约运营，提升能力
强健平台，调整平台及网页功能及布局，优化流程，提升客户满意度以及活跃度。构建省市二级运营体系，强化电子渠道集中管控，推进集约运营，配齐人员。构建多渠道立体式引流能力，大力提升电渠渗透率。
5、社会电子渠道形成多层次广覆盖的营销能力
积极与主流门户网站、知名电子商务网站开展和营销推广，销售手机号卡、手机终端、充值卡等；探索互联网个人代理，借助代理人脉关系开展关系营销；强化代理商的管理与支撑。设置专岗管理社会电子渠道日常管理；建立代理商引入退出标准，规范相关流程。
参考文献：
[1] 王殊妹. 电信运营商电子渠道发展模式和策略探讨[J]. 信息通信技术， 2011年： 54-59
[2] 张大伟. 互联网思维——独孤九剑[M]. 机械出版社， 2014年：23-27
[3] 邱欢欢. 互联网思维下的渠道变革[J]. 中国电子商情：通信市场， 2014（2）： 1-2
作者简介：
陈雄华（1981.10--）；性别：女，籍贯：河北秦皇岛人，学历：硕士，毕业于吉林大学；现有职称：中级经济师；研究方向：邮电经济；
关键词：渠道 O2O 互联网化 转型
一、关概念理论
1、渠道等相关概念
渠道是企业价值向客户传递的通道，本文研究中主要考虑渠道的销售与服务功能。
渠道互联网化是指应用互联网思维对渠道体系进行系统化的改造，优化渠道布局，完善渠道能力，创新渠道模式，提高客户感知，打造无缝隙的全渠道体系，提升渠道效能。
2、本文涉及的主要理论
1）O2O转型
O2O是指将线下的商务机会与互联网结合，让互联网成为线下交易的前台。O2O的优势在于通过吸引用户线上订购支付，线下消费体验，实现线上线下完美对接。
2）互联网思维
互联网思维，就是在移动互联网+、大数据、云计算等科技不断发展的背景下，对市场、用户、产品、企业价值链乃至对整个商业生态进行重新审视的思考方式。
二、渠道发展趋势
1、渠道电子化
用户对服务的需求不断向4A（Value-Add， Anytime， Anywhere， Anyway）转变。从服务载体和服务方式来看，用户更倾向于自助式、互助式的线上服务，当自助服务不能解决问题时，用户才会求助于人工服务。
2、渠道线上线下一体化协同
目前，国内三家电信运营商已进入第四个阶段——实体+电子渠道为主阶段，未来渠道运营将转型至O2O模式，即线上和线下构建无缝隙的全渠道体系。
3、渠道社交化
社会化网络蓬勃兴起，中国社交用户更加活跃。社交网络逐渐变成企业与客户沟通的主要媒介，企业可通过社交网络发布产品信息，及时反馈用户问题，并打造口碑营销和粉丝经济，逐步赢得客户、树立品牌忠诚度。
4、大数据精准化
借助数据库的筛选、分析，找寻目标客户，实施有效的推广策略，实现精准销售，从而降低营销成本。Vodafone通过流程设计和大数据技术的引入，并利用综合分析和用户行为模型研究，进行精准的二次营销，挽回15%已经丢失的订单，提高7%的线上渠道收入。
三、渠道互联网化标杆研究
1、互联网企业先线上后线下
互聯网企业由线上走向线下，从单渠道进入全渠道时代，通过统一的后台支撑和营销服务管理，在全渠道提供统一的闭环体验。线上定位服务营销的主渠道，布局线下主要增加用户体验。同时，大力发展社会电子渠道，借助社会力量提升自身营销能力。
2、传统企业先线下后线上
传统企业从把互联网作为工具，到以互联网思维运营企业，利用社交化销售网络和口碑，使消费者成为通路中的一环，并积极利用线上首发产品推动人气或测试产品，服务于不同消费群的小微化利益共同体。
3、国内外电信企业
国际领先电信运营商愿景实现“点击到收款”的流程，整合实体与网上渠道的库存，将营业厅改造成体验型门店，使其成为客户服务的重要接触点，注重跨渠道的用户体验和运营效率，提供在线预订、营业厅购买的业务场景。
四、电信运营商渠道转型定位
电子与实体互为补充、相互协同。电子渠道以边际成本低、覆盖广、标准化的特点，定位为服务的主渠道，营销的重要渠道，聚焦服务和流量销售；实体渠道以灵活、个性化、复杂化的特点，定位为服务的主渠道，营销的重要渠道，主要承担品牌展示、用户体验及复杂业务受理等。
五、电信运营商渠道转型关键实施点
1、自营实体渠道要优化网点建设，强化营业厅管理，提升效能。
强化驻店商管理，建立以积分为核心的动态管理体系，提升营业厅效能和终端销售能力。健全渠道人员队伍，优化人员薪酬，加强营业员培训，提升业务技能，按照岗位设置要求，配齐人员，统一营业厅销售人员薪酬，提升销售人员的积极性，增强渠道管控力。建立自有厅效益评估模型，强化效益评估管理，实施营业厅晋级与关停并转。从用户感知出发，定期实施营业厅质量检查，开展营业厅服务评价，强化渠道协同感知跟踪评价。
2、社会实体渠道要完善规模覆盖，强化营销支撑，提升销售能力
合理渠道规划建设，构建渠道布局模型，以服务半径和销售能力作为评估标准，从重点商圈、居民社区及校园等看是否新建。实施销售渠道强覆盖，引进优质渠道代理商，优化渠道结构。加强佣金集约管理，增加渠道奖励、补贴的省级审批功能，落实佣金提速，全面实现渠道佣金和渠道补贴精细化管理。加强渠道监测，对渠道异动进行预警监控，开展渠道健康度、酬金效率、非酬金满意度等定期评测，有效甄别、锁定高危渠道，及时发现、处理违规渠道。
3、政企直销渠道要优化渠道体系，提升人员能力
基于行业细分深度运营，深化纵向一体化的营销服务协同，提升专业化营销服务水平；优化聚类市场网格化拓展模式，积极推进社会直销渠道发展，重点解决中小企业及聚类市场的渠道覆盖与营销服务能力。引入社会直销渠道的时候充分利用合作对象的渠道、客户资源和能力，提高竞标成功率和售后服务水平。加强人员全业务培训及评级，多种形式提升政企直销人员能力。
4、公众直销渠道要加强流动营销团队建设，创新流动营销团队的管理模式
建立完善流动营销团队和网格的五级管理架构，清晰各级职责，提高公众直销渠道的管理和运营效率。探索创新流动营销团队的管理模式，建立完善流动营销团队和网格的五级管理架构，清晰各级职责，提高公众直销渠道的管理和运营效率，探索流动营销团队的两种管理模式，根据实际情况灵活选择。
4、自营电子渠道要强健平台，加强协同，集约运营，提升能力
强健平台，调整平台及网页功能及布局，优化流程，提升客户满意度以及活跃度。构建省市二级运营体系，强化电子渠道集中管控，推进集约运营，配齐人员。构建多渠道立体式引流能力，大力提升电渠渗透率。
5、社会电子渠道形成多层次广覆盖的营销能力
积极与主流门户网站、知名电子商务网站开展和营销推广，销售手机号卡、手机终端、充值卡等；探索互联网个人代理，借助代理人脉关系开展关系营销；强化代理商的管理与支撑。设置专岗管理社会电子渠道日常管理；建立代理商引入退出标准，规范相关流程。
参考文献：
[1] 王殊妹. 电信运营商电子渠道发展模式和策略探讨[J]. 信息通信技术， 2011年： 54-59
[2] 张大伟. 互联网思维——独孤九剑[M]. 机械出版社， 2014年：23-27
[3] 邱欢欢. 互联网思维下的渠道变革[J]. 中国电子商情：通信市场， 2014（2）： 1-2
作者简介：
陈雄华（1981.10--）；性别：女，籍贯：河北秦皇岛人，学历：硕士，毕业于吉林大学；现有职称：中级经济师；研究方向：邮电经济；