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在此书中，我们要奉献给读者的是一系列制定成长战略的要旨，分析了企业在制定战略过程中常犯的错误，通过制定完善的战略决策，实现经营目的和提高企业的可靠性。降低企业犯毁灭性错误的概率。
在人类大多数奋斗的领域，都存在着对公认原则和新观念之间的选择。我们向管理者提供了一套实用的、经过检测的，可靠的管理工具和观念，帮助他们评价或重新制定成长战略。
第一章 极力地寻求成长
本章着重讨论了管理者在从核心业务中寻求利润过程中所面临的3个基本问题：
1.建立核心业务或部分核心业务的市场能力和市场影响力；
2.围绕核心业务，把业务范围扩张到合理的、强大的相邻业务；
3.根据行业的变化，改变或重新界定核心业务。
你是否有这样的经历：随着近几年经济的繁荣发展，你设法使你的经营更具有赢利性，但却发现你对如何取得更大的利益简直是黔驴技穷？为了达到经营目标，你一方面要选择多项的经营活动，而同时又不能使你的核心业务过于分散？或许你认为你的核心业务似有利润增长的潜力，但你不能确定利润增长点。或许你所处的行业发生了某种程度的变化，也许你会考虑重新拟定你的经营模式，而这种模式已经持续有效地运行了许多年。现在存在的问题是在经营模式转变后，你如何设法找到保持利润继续增长的方法。
所有管理者所面临的最重要的难题是如何发展他们的企业。随着我们进入21世纪，即使经济发展获得史无前例的成功，但管理者们要使企业获得发展的机会比以前更小了。我们思考有关目标管理层的变化情况：
(股东评价一个企业的价值等于它税后利润的26倍，这就要求公司的增长速度是国民生产总值（增速）的2到3倍。
(投资者现在给管理者们比以前更少的时间去证明他们自己的经营能力。比如股东在股票市场的流动速度是几十年以前的5倍（在网络经济中，股票每6天流动1次），这就不仅仅要求公司发展，而且要求公司每分每秒都发展。
(我们的分析表明，即使在经济最好的时期，90%的管理者都不能使他们的企业盈利。如果投资者要求公司每分每秒都盈利，可以说，99%的管理者不能满足股东的要求。
(在信息时代，一个人（优秀的员工）一年平均使用期现在仅仅是13个月。即使是教练——执行总裁自己，现在留在一个既定的岗位的时间是20年前的1/3。
最后要提的一点是，比赛的规则正在不断地变化。
我们发现挖掘增长和利润的潜在源泉的关键并不是要放弃核心业务，而是继续关注它，让充满活力并更具有创造力。
以下是2个公司的案例，他们为了寻找更富有的“牧场”，放弃了原来的核心业务。
案例1 博士伦公司
从1853年开始，美国的博士伦公司就开始从事眼镜产品业务，到1973年，它的销售额已增长到2.35亿美元，是眼镜片和设备生产的领头羊。
在20世纪70年代中叶，博士伦公司发生了巨大的变化，它得到了生产隐形眼镜的专利，用旋转浇铸程序生产的隐形眼镜不仅比市场上的其他产品舒适而且成本更低，它为从厂商到最终消费者的整个价值链提供了更高的生产力。
隐形眼镜的出现，使眼镜行业发生了一系列的突破：引发了整个行业的竞争动力和市场规模的变革。在整个80年代中期，博士伦公司制定并实施了具有长远前景的战略，结果把一个又一个的竞争者排挤出市场，公司新镜片的市场份额提高了40%。公司成为华尔街股市的宠儿，它的利润报告持续高速增长，超过同时期市场利润率的200%。
当竞争者开始用新技术与博士伦开展竞争时，它将注意力从核心业务转移开，把现金流量投于其他健康产品的领域，如电牙刷、护肤品和助听器，但是这些产品与核心镜片业务之间有明显的联系。
慢慢地，因为资源和管理注意力的分散，博士伦公司隐形眼镜业务规模逐渐缩小，股票价格暴跌，它在同行业的排名也降至第三位。起初博士伦公司采取了几乎可用的一切手段来改变这种形势，包括大幅度降价和采取分销管理方式。最后公司替换了它的管理层。
新的管理层砍掉了非核心业务，重新制定了博士伦公司的目标，把公司认定为“世界的眼睛”。通过这种方式，重新转回它原本的核心业务。
案例2 亚马逊网上书店
亚马逊网上书店几乎每天都出现在流行媒体上，有时被当作网络时代的邮差，有时被当作一个具有先进的世界经营模式的小公司面临的复杂选择的案例。
一般的非在线书店返还书架上的代售图书占总图书的40%。退货率很高，因为对书店来说预测哪本书是畅销书很困难。而且许多“标准”书必须储存两三批，运转效率很低。亚马逊网上书店的经营模式是通过集中销售和提前从购书者那儿得到书款，早于印刷商的付款期，克服了传统售书业的低效率。亚马逊网上书店建立了自己的大众网站，读者在这个网站上可以评价他们买的书。这种模式使公司的市场价值在1999年达到了300多亿美元，销售额达到50亿美元。
让人感到意外的是，此后，亚马逊网上书店不再把自己的目标定位在低效率、多层次的价值链的书商，它开始与沃尔玛公司和霍姆仓储公司竞争。它以闪电速度进入了电动工具、消费电器，甚至化妆品领域。亚马逊书店因其服务和个性化的软件，公司具有明显的竞争优势，顾客忠诚度也不断提高。然而迄今为止，这种忠诚模式在新产品线上并未得到证实。看来新的亚马逊书店向所有人卖所有商品的模式不起作用。公司累计损失12亿美元，股票价格下降了70%。
从一个新的视角创造性地看待公司的核心业务，然后按新的想法继续发展核心业务的能力，这就是本书通篇要阐述的主题。
一、我们的使命
我们目睹了众多强大的核心业务因错误的判断而过早地被放弃，或为了寻求新的成长做得过火，最终失去发展动力的案例。我们并不主张用一把万能钥匙解决所有有关成长的难题，现在所有倡导的一般的管理办法需要根据公司现实情况对其适用性进行权衡。
企业“万灵药”式的管理方法缺少经验数据作为基础。
二、利润增长的定义
我们把持续盈利增长定义为，一段时间的收入和利润的增长，且股东总收入（包括股票价格和股利再投资）超过资本成本。根据经验来说，长期以来几乎所有的公司都是通过赚取资本成本创造股东价值。
我们发现一个企业如果收入增长但利润并未增长，那么从长远看，它并未创造经济价值（虽然短期内在股票市场他们能为股东创造财富）。如果利润增长但收入未增长，企业是不能持续增长的，最终增长速度将会消失。利润和收入能同时增长的公司，但是最终不能补偿资本成本，将无力找到投资者。我们这种观点得到了一套投资者创造研究体系的支持。
我们认为，其他利润增长的方法都没有用，此外他们都有特别的限制，股票价格的上涨（经过分割调整）非常的简单，但它可以被股票交易者所操纵，它即不能影响整个公司的价值，也不能创造增长。从某种程度上说，企业的总市场价值增长更好。然而企业的市场价值可以通过合并而增加，可是这既不能增加收入，也不能创造可持续增长的轨道。况且把几个生产经营较差的公司组合为一个新公司，并不是我们所讨论的范围。
三、核心业务的界定
对企业的核心业务做一个明确的界定，是保持企业持续盈利增长的基础。一个企业的业务范围可以从两种相关的角度来确定。第一种是企业外部人的观点，认为企业业务天然的范围界限由基础市场经济确定。第二种观点是企业内部人的观点，认为企业的业务范围由它独一无二的核心业务确定。
第一个例子说明对核心业务界定的不同理解。汽车租赁公司（Rent-A-car），阿拉姆汽车租赁公司（Alamo Rent a car）和阿维斯（Avis）公司，它们的业务范围从外部标准定义看都可认为是汽车租赁。其经营范围包括购买和管理车队，经营自动预定车辆中心，管理分支网络工作和为各类租赁客户服务。然而在该企业，3个不同的企业有3种不同的核心业务。汽车租赁公司在替代办理保险和维修租赁车辆占了70%的市场份额。该公司一开始就定位于服务这一特定范围。阿拉姆公司的核心业务是为休闲租用者提供服务的。阿维斯公司的核心业务是飞机场租赁。它主要向公司客户提供服务，这些客户一般要求快速的服务，崭新的汽车、一套商业礼仪服务以及发达的飞机场交通系统。这3个公司的核心业务都不同，但它们都是对的。然而外部经济越来越把每个提供汽车租赁的参加者都视为同一个竞技场上的竞争看待。
为了认识你的核心业务范围，你首先应该认识以下5种资产：
1.你最可能获得利益的、特许经营的客户。
2.你独有的和最具战略性的能力。
3.你最重要的产品。
4.你最重要的销售渠道。
5.为上述产品做出贡献的其他重要的具有战略意义的资产（如专利、商标权、在系统中的控制地位）。
对一些企业来说，界定核心业务不是很难；但是对于其它的一些企业来说，就非常令人烦恼。尽管这样，得到一个尽可能最明确的界定还是十分重要的。在吉列特公司的案例中，它的核心业务是生产男士剃须产品。吉列特公司的这部分业务在1910年成为发展最快、最具盈利性的部分，直到今天它还维持这样。组成核心业务的关键资产包括一些深层次的竞争领域，如生产高度精确性的微小配件的专有技术，磨砺刀刃及加工技术的熟练性、品牌经营的技能等。吉列特公司利用了这些资产去开拓各种相关的业务，从护发品到小电器到牙刷再到电池。吉列特公司的业务扩张是非常成功的，它运用了其核心业务的力量；在另一些案例中，由于在非相关业务方面扩张而分散了企业精力。
一些知名的企业，如可口可乐公司、福特公司、甚至是贝恩公司，他们都较好的界定了核心业务，这样大多数的管理者都很好的理解核心业务，并把它们作为一个利润增长的平台。但对于其他的企业如美国在线公司、3M公司、通用电气公司，他们的核心业务是很难确定的。这些企业都是特例。而且这些结构十分复杂或类似联合体的公司也很少把自己定位在持续的价值创造者。杰克·韦尔奇公司先生领导下的通用公司是一个典型的特例，这个企业一直持续发展各个核心业务，其中一些核心业务从它们本身来说规模应是相当大的，通用公司就是由这些紧密结合在一起的业务程序和经营管理人员系统组成的。
大多数的联合大企业都不能成功地经营多个强大的核心业务。联合大企业也不足以代表我们所指的持续价值的创造者。我们发现，在一个，至多是两个核心业务领域处于领先地位的最强企业，把核心业务向相邻领域一步步扩张，当这些企业将其核心业务扩展到新顾客、新销售渠道、新产品或新用途的同时，加强了其原先的核心业务。
我们把核心业务界定为是产品、生产能力、客户、销售渠道、地理分布的统一体，这个界定表明了企业为了完成其成长任务——即持续的、盈利增长的发展，其本质是什么或企业渴望是什么。
客户的总体数量和真正对企业利润做出贡献的客户的数量是不均衡的——著名的80/20规则，它表明一个企业80%的利润是由不到20%的客户提供的。这样反过来说明不能由大多数的消费者来界定企业的核心业务，即他们并没有对企业的成长任务做出贡献。制定一个公司增长的战略的实质是按我们界定核心业务的方法去规定核心业务的范围，然后把公司的资源投入核心业务中，使核心业务发挥全部潜力。
第二章 获利性的核心业务
此章重点讨论如何界定核心业务及分析如何使核心业务得到全面的发展。
第一个悖论：你经营的最好的企业的业务纷纷没有发挥它的全部潜力，大多数管理者想促进企业发展时，他们总是把精力集中于经营不佳的业务。我们认为发展需要集中精力去提高最优业务的业绩，而不论它现在的业绩是多么好。
大量的案例强有力地证明了企业盈利的成长通常是以一个强大的核心业务作为“燃料”的——核心业务越强，业务范围越集中，利润成长的越快。
一、集中投资核心业务所创造的能量
高度核心化的企业拥有很少的几种核心业务，并且多数持续发展的企业都是高度核心化的。企业发展的历史记录表明，大部分多样化的企业应该缩小业务范围，把经营活动都集中于创建更少的成长平台，而多种业务经营业绩平平的企业，应该重组它的业务组合，发展一个强大的核心业务。以下的论据强有力地支持这种观点。请看下述例证：
1.持续价值创造者例证
大多数能够维持创造价值的企业，只有一个或两个强大的核心业务。我们在研究中发现，许多持续创造价值的企业一般遵循一个模式，即高度集中。持续创造价值的企业，越来越领先于多样化经营，没有清晰核心业务的企业。例如，百事可乐总是跟随着可口可乐的步伐，而可口可乐公司是一个业务更为集中的竞争者；惠普公司在最近业务分离之前，是一家技术联合大企业，但在个人电脑领域却要追随高度核心化的戴尔公司。在对持续创造价值在10年以上的企业中进行分析，80%的企业都有一个市场领先的核心业务，这些核心业务是企业利润成长的主要源泉。联合企业或高度分散化经营的企业，在持续创造价值的企业中仅占5%，最典型的是通用电气公司，但是近几年它的价值创造主要来源于一个核心业务——通用电气资本。
2.私人企业的例证
私人企业总是通过向分散经营的联合大企业购买孤立的业务而获得巨大的成功，从而创造了核心业务。Accuride公司的案例证实了这一点。Accuride公司的卡车轮毂和车轮集中卖给几个安装卡车的制造商。那么它的非核心业务是否会给投资者提供发展机会呢？在贝恩资本公司收购3Accuride公司后，公司的核心业务就发生了变化。贝恩公司利用一个经营不善的业务和其它公司经营不善的业务竞争，公司的市场份额比竞争者成长的快多了，绝对市场份额成长两倍，收益率不到两年提高了66%，它的投资获得了25倍的收入。
在杠杆收购和私人企业的年鉴中，许多最成功的企业都采取这种模式，购买经营不善的非核心业务（但这些业务中心都具有潜在的盈利价值），并由新业主使其复兴。
3.业务分离的例证
业务分离一般既创造了核心业务又创造了价值。例如百事可乐公司的业务分离产生了积极的影响。百事可乐的快餐店的业绩不理想，落后与另一个具有核心业务的竞争者——麦当劳。管理者说服了投资者，使他们明白快餐业已分散了太多的注意力和时间，从而忽视了核心业务的需要。1997年百事可乐分离了价值140万美元的快餐业，包括Tacd Bell、肯德基炸鸡和比萨饼屋。业务分离后，原先的核心业务和新的餐饮业，都经营得很好，新的餐饮业的业绩超过同类饭店的两倍。
4.分散化研究的例证
研究分散化对股东价值的影响，更能体现一个强大的，独一无二的核心业务所显示的力量。企业是通过不投资于非相关的业务和收购相关业务，实现重新核心化的。美国前100家企业在1981年到1987年发生的收购中，65%以上都是与核心业务相关的，大约50%的撤资是与核心业务不相关的。减少分散化可创造市场价值，研究表明一家公司在它宣布核心化的当天，市场价值增加了大约2%。
在1987年的《哈佛商业评论》中，迈克尔·波特先生也发表了一篇关于分散化对企业业绩影响的研究报告。他分析了3家美国大企业从1950年到1986年间的分散化的历史，发现企业走过一条崎岖的路。实际上这些企业对新行业收购的剥离率甚至更高——几乎达到75%。
5.衰退中的价值创造者的例证
在我们的资料库中，衰退中的价值创造者的85%都依据相同的规则：企业的规模收缩到最初的核心业务的一套业务中。在一定的程度上对每一个濒临衰退的企业而言，正确的道路是把核心业务恢复到原先的中心地位。例如，爱尔兰的思考费尼斯酿酒企业，创建于1759年，曾经成为世界最大的啤酒制造商。
第二次世界大战后，企业实行多样化计划，扩展到250个其它业务上。到20世纪80年代，吉尼斯公司发展已停止，股票也严重贬值。它惟一的希望是回到原核心业务。在18个月中，它实施积累的剥离计划，卖掉150个业务，收回的资金重投啤酒行业，在以后8年中，公司的股票价值几乎成长10000倍。
二、界定经营业务
对业务范围和你的核心业务进行清晰的划分是成长战略关键的起点。
对企业威胁最大的是在界定业务时所犯的错误，这种错误可能导致一些重要的业务过早的脱离核心业务，或投资于不该涉及的业务范围，实际上这些错误的导向都会使原先的核心业务处于危险的境地。
戴尔公司，是1990年到1999年这10年间最杰出的大公司，它也经历过偏离核心业务又立刻重新回到核心业务的过程。1988年，戴尔公司通过公开销售证券方式很快发展起来。1993年，它决定扩大核心电脑的直接销售业务，并实施一项销售计划向折扣零售和批发业务进军。虽然零售计划只占戴尔公司所有业务的10%，但它却产生巨大的影响，公司开始亏损，业务规模的扩张毁坏了核心业务本身。戴尔认识到这种情形后，马上撤消了扩张计划，重新回到原核心业务。
1.确定核心业务的界限
一个企业要做出正确的决定，就必须对它的核心业务、核心业务的毗邻业务及未来的竞争和经济前景有明确的概念。任何经营发展战略的开端都始于核心业务范围的界定。
企业的盈利核心业务意味着忠诚顾客、竞争优势、独特的技术和盈利能力等方面的各种优势集于一身。假如你的核心业务不盈利，你的战略设计可能有问题。核心业务的毗邻业务是企业扩张最有前途的领域，这个领域可以利用核心业务的技能，而且这个领域的防护措施对于保护核心顾客是非常重要的。规定核心业务范围实际上有助于你认识哪些范围是属于核心业务范围。哪些是核心业务的毗邻范围。例如，可口可乐公司是属于软饮料行业，还是属于饮料行业或其他行业呢？大量证据表明可口可乐公司成功地把它的业务范围规定为饮料行业的一部分，而不是可乐行业的一部分，这个认定扩大了企业的发展潜力和拓宽了相对于它的竞争者优越的投资战略。
一个强大的核心业务要能够支持一个成长战略，就需要认定什么属于业务范围和什么不属于业务范围。
2.业务界限的模糊化
如果我们对核心业务的范围没有一个清晰和准确的认识，也不知道核心业务的范围会随时间发生怎么样地变化，那么在制定企业成长战略时很可能会犯致命的错误。
根据经验，最核心的业务，可能会产生重大的竞争优势，但其规模和范围会因为利用外部采购和顾客的细分策略而收缩。同时，核心业务的毗邻业务也是相关的毗邻战略，逐渐充分发展起来了。
3.核心业务界定
我们把核心业务界定为产品、顾客和技术的集合体，这样的企业就能建立最强的竞争优势。
清晰界定核心业务，要求做到两个方面。一方面是要清晰地界定哪些是无关的业务范围，另一方面是弄清哪些范围是需要监控和开发的空白领域，需要关注的关键决策，即如何界定所谓的模糊界限。
企业发展战略的关键是在维持核心业务优势和应对毗邻业务的机会和挑战。
4.寻求独特的市场能力和影响力的差异化战略
成功的差异化能对客户或竞争者产生持久的市场能力。
（1）市场能力的衡量尺度
尽管现在流行“新的经营模式”的言论，但相对市场份额仍然是市场能力最主要的指标。在一个竞争性领域中，3/4的盈利性企业都有较高的相对市场份额。在大多数情况下，差异化导致更高的成本和利润。
虽然在管理著作中，仅仅用市场份额衡量市场能力和影响力不断被抨击，但在大多数的行业中它仍然是一个重要的衡量工具。
（2）发展市场能力和市场影响力
每个企业在考虑它的成长战略时，都应该问问自己，哪些是有助于提高企业的市场能力和影响力的。
5.寻求强大核心业务的全部潜在价值
几乎没有一个公司能在短短的10年内获得发展并连续不断地创造市场价值。那些能持续创造价值的企业总是趋于集中精力发展一个，最多两个核心业务，这些企业在这些核心领域一般都是行业领导者，即使在少数情况下它们是追随者，也是强大市场的追随者，这样它们能控制市场环境来增强它们的领导地位。具有代表性的案例包括可口可乐公司、英特尔公司和微软公司等，这些持续发展的行业领头羊在其发展领域超过其他竞争者，最后形成目前的领导地位。
许多企业拥有或曾经拥有优良的核心业务，但并没有认识到这种核心业务盈利的潜力。由于这种过失使得企业没有充分投资于核心业务，他们不是对核心业务设定的经营目标过低，就是过早的放弃核心业务，而把资本投入其他行业的新领域。似乎每个企业都有低估核心业务的偏好。
第三章 亚历山大难题
这里我们主要讨论发展战略的第二个因素——如何进行毗邻扩张。我们主要分析能够提高盈利、持续增长机会的3个关键因素：
（1）识别毗邻业务的发展时机和最常见的几种模式；
（2）评估、选择正确的毗邻业务；
（3）避免毗邻业务扩张中出现的常见失误。
1.毗邻扩张
毗邻扩张是公司持续进入相关群体或行业的方法之一，这种扩张借助核心业务，同时也加强了盈利核心业务的实力。
业务毗邻是企业通过扩展核心边界获得增长的机会。业务毗邻与其他增长机会的区别在于多大程度上依靠核心的客户关系、技术和手段，从而在一个新的、毗邻竞争业中建立竞争优势。
案例1 联邦快递
联邦快递通过不断扩张核心业务发展了150多年，其最初的核心业务是可以与政府邮政汇票相匹敌的汇票业务。将这种业务打入欧洲市场相当困难，因而联邦快递在1891年的主打产品——旅行支票孕育而生。旅行支付系统不断扩大，从1958年启动的联邦快递信用卡和1987年启动的最佳周期信用卡，到2002年公司从电子数据系统采购的4500台自动取款机，成为公司向毗邻扩张途径的中心。
案例2 耐克公司
自1964年公司以蓝带运动鞋为名成立以来，实际以平均40%的综合增长率去发展。耐克不仅是依靠其核心产品谋求发展的，而是在核心业务实力强大后，通过发现新的、合乎逻辑的大规模毗邻业务来补充实力，不断激起新一轮的快速增长。
耐克的增长模式反映了新一轮持续和显著的毗邻扩张浪潮。从1976年到1983年，耐克集中发展运动鞋核心产品，实现销售额以每年80%的速度增长。但随后一段时间增长速度放慢，从1987年到1991年，耐克通过将运动鞋经营权扩展到包括服装业在内的新生产领域，使年增长率上升到36%,到1994年才又降到8%，从1994年到1997年，公司再次将业务集中到运动鞋上，并强调名人效应，主要是空中乔丹系列，使年增长率又上升到30%以上。自那时起，扩张再一次变得缓慢，现在公司正在寻找下一个增长毗邻业务，其中之一将会是高尔夫球。耐克的案例有点极端，然而它给我们提供了一个核心业务停滞后，如何将资源转移到毗邻相关业务的例子。
2.重访亚历山大
亚历山大难题的中心是：在似乎成功和牢不可破的情况下扩展业务边界与维持初始核心之间的冲突。
下面我们将考察一些公司因寻找陌生的毗邻业务而最终无法及时返回核心，从而导致无法避免的严重后果的案例：
* 1994年Quaker麦片公司试图以17亿美元的价格收购经营效益较好的Snapp果汁公司，以加强“给他力”饮料业务。其结果是导致长达7年的企业内部瓦解，事实上，两个公司之间没有想象的那种协同效应，这个蒸蒸日上的果汁公司并不能构成企业的一个毗邻，反而会导致企业的多元化。
* 20世纪80年代，萨奇兄弟公司开始收购专业的服务企业，顾问公司、公关企业和其他配套业务，希望以此为客户建立一个“一步到位”的购物环境。但是，顾客不赞成萨奇这种捆绑式销售，公司招致7年的亏损。这种扩张战略形成多元化经营，致使企业无法集中精力经营核心业务而大大降低了企业价值。
* 在新的管理层和发展战略的指导下，古驰积极打入产品毗邻业务，通过百货公司，免税店等多种渠道销售低价位的帆布产品，并从事特许经营从手表到香水的多种产品。结果销售增长了，而利润却萎缩了，随之品牌被削弱了，因为公司扩张到微利行业，稀释了核心业务的经营权，最终，古驰返回到核心产业，结束了那些新的无利可图的扩张。
即便是最好的公司也在不断向陌生的行业扩张，即使这样做会冒很大的战略风险和运营风险，即便是大公司也有可能在一阵毗邻扩张浪潮中迷失方向，随着企业越来越大，越来越成功，受到的打击也更快、更猛烈。
失败的案例：1999年，Mattel公司决定进入软件行业，以38亿美元的价格收购了The Learning公司，当时，The Lcarning公司是一个强大的，成长型的企业，在教育软件中处于明显的领导地位。
但是，软件在许多方面都是一个艰难的行业，收购之后，The Leaening公司的业绩大大下降，以至季度税后亏损达1亿美元。《纽约时报》评论收购后果时说：“Mattel的悲剧揭露了一个显而易见而又经常被人忽略的事实，并不是所有的公司合并都一样的，其中一些是明智的，而另一些却是惊人的愚蠢行为，……随着越来越多的企业合并——根据托马斯金融证券数据显示，全球用于合并的美元数量比去年上升24%——投资者应警惕失败的风险。”
成功案例1
另一个有混合毗邻扩张历史的公司是吉列公司。吉列牌刀片是著名的全球性品牌，在上个世纪的男士剃须市场中建立了70%的市场份额和品牌优势。在此后50年中，吉列公司主要围绕核心产品，增加新的各种形式的剃须刀和女士用品等。然而，最近几十年里，公司从各个方向延伸到新的毗邻业务。公司在核心业务剃须刀产品占有相当高的市场份额后，大部分增长点只能来自更精细系统的引入，如传感器，而不是来自个别产品的增长。
有些毗邻扩张能够成功的原因是扩张对非核心业务产生的影响。管理层认为，这种收购可能使企业在一个新的核心领域建立起主导地位；有些毗邻扩张能够成功的原因是管理层希望资助核心化妆品经营的顾客满意度和基础设施；然而另一些毗邻扩张能够成功的原因更传统，即对核心剃刀业务的影响。例如，1967年吉列公司收购博朗公司的小型仪表业务，以帮助吉列更好地在国际市场上销售其产品，并将博朗的电动“干剃”技术应用到吉列的产品系列中。对博朗的收购是一个成功的案例，增强了吉列公司的核心业务的经营实力。核心业务，加上与之紧密相关的直接防御性的进攻性收购，基本上构成公司所有利润和新增长点的主要因素。
从1994年到2000年，自公司成立将近一个世纪后，剃刀和刀片仍然是公司的主要收入来源和利润增长动力，而钢笔、电器和化妆品的销售额却呈现负增长，利润也在下降。随着股票价格的急速下降和投资者要求企业重新聚焦，公司正在剥离许多此类非核心业务，并重新将资源致力于核心业务和更接近的毗邻业务。
成功案例2
惠普的成像打印系统业务本身就是一个持续增长的公司，它已使20世纪80年代建立的强大初始核心业务发展成为今天的获利能力达189亿美元的业务。过去的增长模式和未来的经营战略蓝图显示了这种战略的力量。支撑并不不断加强核心业务，产生比以往任何时候都更强大、更有吸引力的毗邻业务。而且它们说明了一个具有高市场份额的企业是如何通过寻找毗邻业务继续发展的。
惠普通过4种不同类型的毗邻扩张来推进增长。第一是进入新的客户群体，即通过持续搜索有特定需求的客户群体，根据这些客户群体的要求调整和集中核心产品，例如，为建筑师提供大开本测绘业务，惠普开发了创新性的喷墨技术，该技术为形象设计师提供高分辨率、高彩色逼真度和高彩色配准而迅速占领市场。第二种毗邻扩张的类型是进入相关的产品类别，这是由技术毗邻和主要客户的明确需求驱动的扩张。一系列此类扩张使惠普的业务界定从打印扩展到数字成像。例如，随着形象设计程序不断数字化，公司成功地进入扫描仪市场，现在它是一流的扫描仪供应商。另外一个例子就是进入数码相机业务，其目的是为顾客提供完全一体化的数字摄影方案。自1997年进入市场至今，惠普已成为美国电脑批发销售业务中的第三大数码相机供应商。
第三种扩张类型是不断搜索核心产品系列的消费产品和后继产品，进入更宽广的打印机供应领域。例如，惠普已经进入品牌纸张销售市场并获得了奇高的市场份额。
最后，第四种扩张类型是公司根据所有的文件制作、打印和出版的要求，重塑打印和成像的市场的概念，进入其它的复印和打印程序。这一扩张使公司的市场份额从300亿美元扩容到1300亿美元，包括报纸、书籍、公司中心复印及一系列家庭服务。企业的“内核”自然是20世纪80年代原始产品的直系产品--小型低成本打印机，然而其“外延”却正沿着传统的方式继续扩张，即创造性地从核心业务中获取利润和增长，但不过分扩张核心业务或削弱核心业务。
几乎所有的业务经理都经历过类似错误，在核心业务上的投机行为存在内在的风险，然而如果你不进行投机，也没有经历过失败，那么你也不能充分推进业务边界。在回顾有远见的公司历史时，我们感受较深的几次成功的业务扩张不是因为制定了详细的战略计划，而是经过实验法、试错法、投机主义或更确切地说意外事故获得的……。例如。强生公司进入婴儿奶粉市场，玛丽特进入机场服务业以及联邦快递进入旅行服务业的业务扩张案例，所有这些例子都获得了预料不到的成功。 （季红 摘编自《主营利润》 中信出版社出版 未完待续）
克里斯·祖克是全球企业战略咨询公司董事——贝恩公司董事，兼任公司全球战略实施部总经理。他曾长期研究如何制定公司发展战略。
詹姆斯·艾伦是evlution全球有限公司的首席执行官，该公司是一家互联网业务的风险投资公司。长期从事公司剥离业务，曾管理贝恩公司战略研究事务。
在人类大多数奋斗的领域，都存在着对公认原则和新观念之间的选择。我们向管理者提供了一套实用的、经过检测的，可靠的管理工具和观念，帮助他们评价或重新制定成长战略。
第一章 极力地寻求成长
本章着重讨论了管理者在从核心业务中寻求利润过程中所面临的3个基本问题：
1.建立核心业务或部分核心业务的市场能力和市场影响力；
2.围绕核心业务，把业务范围扩张到合理的、强大的相邻业务；
3.根据行业的变化，改变或重新界定核心业务。
你是否有这样的经历：随着近几年经济的繁荣发展，你设法使你的经营更具有赢利性，但却发现你对如何取得更大的利益简直是黔驴技穷？为了达到经营目标，你一方面要选择多项的经营活动，而同时又不能使你的核心业务过于分散？或许你认为你的核心业务似有利润增长的潜力，但你不能确定利润增长点。或许你所处的行业发生了某种程度的变化，也许你会考虑重新拟定你的经营模式，而这种模式已经持续有效地运行了许多年。现在存在的问题是在经营模式转变后，你如何设法找到保持利润继续增长的方法。
所有管理者所面临的最重要的难题是如何发展他们的企业。随着我们进入21世纪，即使经济发展获得史无前例的成功，但管理者们要使企业获得发展的机会比以前更小了。我们思考有关目标管理层的变化情况：
(股东评价一个企业的价值等于它税后利润的26倍，这就要求公司的增长速度是国民生产总值（增速）的2到3倍。
(投资者现在给管理者们比以前更少的时间去证明他们自己的经营能力。比如股东在股票市场的流动速度是几十年以前的5倍（在网络经济中，股票每6天流动1次），这就不仅仅要求公司发展，而且要求公司每分每秒都发展。
(我们的分析表明，即使在经济最好的时期，90%的管理者都不能使他们的企业盈利。如果投资者要求公司每分每秒都盈利，可以说，99%的管理者不能满足股东的要求。
(在信息时代，一个人（优秀的员工）一年平均使用期现在仅仅是13个月。即使是教练——执行总裁自己，现在留在一个既定的岗位的时间是20年前的1/3。
最后要提的一点是，比赛的规则正在不断地变化。
我们发现挖掘增长和利润的潜在源泉的关键并不是要放弃核心业务，而是继续关注它，让充满活力并更具有创造力。
以下是2个公司的案例，他们为了寻找更富有的“牧场”，放弃了原来的核心业务。
案例1 博士伦公司
从1853年开始，美国的博士伦公司就开始从事眼镜产品业务，到1973年，它的销售额已增长到2.35亿美元，是眼镜片和设备生产的领头羊。
在20世纪70年代中叶，博士伦公司发生了巨大的变化，它得到了生产隐形眼镜的专利，用旋转浇铸程序生产的隐形眼镜不仅比市场上的其他产品舒适而且成本更低，它为从厂商到最终消费者的整个价值链提供了更高的生产力。
隐形眼镜的出现，使眼镜行业发生了一系列的突破：引发了整个行业的竞争动力和市场规模的变革。在整个80年代中期，博士伦公司制定并实施了具有长远前景的战略，结果把一个又一个的竞争者排挤出市场，公司新镜片的市场份额提高了40%。公司成为华尔街股市的宠儿，它的利润报告持续高速增长，超过同时期市场利润率的200%。
当竞争者开始用新技术与博士伦开展竞争时，它将注意力从核心业务转移开，把现金流量投于其他健康产品的领域，如电牙刷、护肤品和助听器，但是这些产品与核心镜片业务之间有明显的联系。
慢慢地，因为资源和管理注意力的分散，博士伦公司隐形眼镜业务规模逐渐缩小，股票价格暴跌，它在同行业的排名也降至第三位。起初博士伦公司采取了几乎可用的一切手段来改变这种形势，包括大幅度降价和采取分销管理方式。最后公司替换了它的管理层。
新的管理层砍掉了非核心业务，重新制定了博士伦公司的目标，把公司认定为“世界的眼睛”。通过这种方式，重新转回它原本的核心业务。
案例2 亚马逊网上书店
亚马逊网上书店几乎每天都出现在流行媒体上，有时被当作网络时代的邮差，有时被当作一个具有先进的世界经营模式的小公司面临的复杂选择的案例。
一般的非在线书店返还书架上的代售图书占总图书的40%。退货率很高，因为对书店来说预测哪本书是畅销书很困难。而且许多“标准”书必须储存两三批，运转效率很低。亚马逊网上书店的经营模式是通过集中销售和提前从购书者那儿得到书款，早于印刷商的付款期，克服了传统售书业的低效率。亚马逊网上书店建立了自己的大众网站，读者在这个网站上可以评价他们买的书。这种模式使公司的市场价值在1999年达到了300多亿美元，销售额达到50亿美元。
让人感到意外的是，此后，亚马逊网上书店不再把自己的目标定位在低效率、多层次的价值链的书商，它开始与沃尔玛公司和霍姆仓储公司竞争。它以闪电速度进入了电动工具、消费电器，甚至化妆品领域。亚马逊书店因其服务和个性化的软件，公司具有明显的竞争优势，顾客忠诚度也不断提高。然而迄今为止，这种忠诚模式在新产品线上并未得到证实。看来新的亚马逊书店向所有人卖所有商品的模式不起作用。公司累计损失12亿美元，股票价格下降了70%。
从一个新的视角创造性地看待公司的核心业务，然后按新的想法继续发展核心业务的能力，这就是本书通篇要阐述的主题。
一、我们的使命
我们目睹了众多强大的核心业务因错误的判断而过早地被放弃，或为了寻求新的成长做得过火，最终失去发展动力的案例。我们并不主张用一把万能钥匙解决所有有关成长的难题，现在所有倡导的一般的管理办法需要根据公司现实情况对其适用性进行权衡。
企业“万灵药”式的管理方法缺少经验数据作为基础。
二、利润增长的定义
我们把持续盈利增长定义为，一段时间的收入和利润的增长，且股东总收入（包括股票价格和股利再投资）超过资本成本。根据经验来说，长期以来几乎所有的公司都是通过赚取资本成本创造股东价值。
我们发现一个企业如果收入增长但利润并未增长，那么从长远看，它并未创造经济价值（虽然短期内在股票市场他们能为股东创造财富）。如果利润增长但收入未增长，企业是不能持续增长的，最终增长速度将会消失。利润和收入能同时增长的公司，但是最终不能补偿资本成本，将无力找到投资者。我们这种观点得到了一套投资者创造研究体系的支持。
我们认为，其他利润增长的方法都没有用，此外他们都有特别的限制，股票价格的上涨（经过分割调整）非常的简单，但它可以被股票交易者所操纵，它即不能影响整个公司的价值，也不能创造增长。从某种程度上说，企业的总市场价值增长更好。然而企业的市场价值可以通过合并而增加，可是这既不能增加收入，也不能创造可持续增长的轨道。况且把几个生产经营较差的公司组合为一个新公司，并不是我们所讨论的范围。
三、核心业务的界定
对企业的核心业务做一个明确的界定，是保持企业持续盈利增长的基础。一个企业的业务范围可以从两种相关的角度来确定。第一种是企业外部人的观点，认为企业业务天然的范围界限由基础市场经济确定。第二种观点是企业内部人的观点，认为企业的业务范围由它独一无二的核心业务确定。
第一个例子说明对核心业务界定的不同理解。汽车租赁公司（Rent-A-car），阿拉姆汽车租赁公司（Alamo Rent a car）和阿维斯（Avis）公司，它们的业务范围从外部标准定义看都可认为是汽车租赁。其经营范围包括购买和管理车队，经营自动预定车辆中心，管理分支网络工作和为各类租赁客户服务。然而在该企业，3个不同的企业有3种不同的核心业务。汽车租赁公司在替代办理保险和维修租赁车辆占了70%的市场份额。该公司一开始就定位于服务这一特定范围。阿拉姆公司的核心业务是为休闲租用者提供服务的。阿维斯公司的核心业务是飞机场租赁。它主要向公司客户提供服务，这些客户一般要求快速的服务，崭新的汽车、一套商业礼仪服务以及发达的飞机场交通系统。这3个公司的核心业务都不同，但它们都是对的。然而外部经济越来越把每个提供汽车租赁的参加者都视为同一个竞技场上的竞争看待。
为了认识你的核心业务范围，你首先应该认识以下5种资产：
1.你最可能获得利益的、特许经营的客户。
2.你独有的和最具战略性的能力。
3.你最重要的产品。
4.你最重要的销售渠道。
5.为上述产品做出贡献的其他重要的具有战略意义的资产（如专利、商标权、在系统中的控制地位）。
对一些企业来说，界定核心业务不是很难；但是对于其它的一些企业来说，就非常令人烦恼。尽管这样，得到一个尽可能最明确的界定还是十分重要的。在吉列特公司的案例中，它的核心业务是生产男士剃须产品。吉列特公司的这部分业务在1910年成为发展最快、最具盈利性的部分，直到今天它还维持这样。组成核心业务的关键资产包括一些深层次的竞争领域，如生产高度精确性的微小配件的专有技术，磨砺刀刃及加工技术的熟练性、品牌经营的技能等。吉列特公司利用了这些资产去开拓各种相关的业务，从护发品到小电器到牙刷再到电池。吉列特公司的业务扩张是非常成功的，它运用了其核心业务的力量；在另一些案例中，由于在非相关业务方面扩张而分散了企业精力。
一些知名的企业，如可口可乐公司、福特公司、甚至是贝恩公司，他们都较好的界定了核心业务，这样大多数的管理者都很好的理解核心业务，并把它们作为一个利润增长的平台。但对于其他的企业如美国在线公司、3M公司、通用电气公司，他们的核心业务是很难确定的。这些企业都是特例。而且这些结构十分复杂或类似联合体的公司也很少把自己定位在持续的价值创造者。杰克·韦尔奇公司先生领导下的通用公司是一个典型的特例，这个企业一直持续发展各个核心业务，其中一些核心业务从它们本身来说规模应是相当大的，通用公司就是由这些紧密结合在一起的业务程序和经营管理人员系统组成的。
大多数的联合大企业都不能成功地经营多个强大的核心业务。联合大企业也不足以代表我们所指的持续价值的创造者。我们发现，在一个，至多是两个核心业务领域处于领先地位的最强企业，把核心业务向相邻领域一步步扩张，当这些企业将其核心业务扩展到新顾客、新销售渠道、新产品或新用途的同时，加强了其原先的核心业务。
我们把核心业务界定为是产品、生产能力、客户、销售渠道、地理分布的统一体，这个界定表明了企业为了完成其成长任务——即持续的、盈利增长的发展，其本质是什么或企业渴望是什么。
客户的总体数量和真正对企业利润做出贡献的客户的数量是不均衡的——著名的80/20规则，它表明一个企业80%的利润是由不到20%的客户提供的。这样反过来说明不能由大多数的消费者来界定企业的核心业务，即他们并没有对企业的成长任务做出贡献。制定一个公司增长的战略的实质是按我们界定核心业务的方法去规定核心业务的范围，然后把公司的资源投入核心业务中，使核心业务发挥全部潜力。
第二章 获利性的核心业务
此章重点讨论如何界定核心业务及分析如何使核心业务得到全面的发展。
第一个悖论：你经营的最好的企业的业务纷纷没有发挥它的全部潜力，大多数管理者想促进企业发展时，他们总是把精力集中于经营不佳的业务。我们认为发展需要集中精力去提高最优业务的业绩，而不论它现在的业绩是多么好。
大量的案例强有力地证明了企业盈利的成长通常是以一个强大的核心业务作为“燃料”的——核心业务越强，业务范围越集中，利润成长的越快。
一、集中投资核心业务所创造的能量
高度核心化的企业拥有很少的几种核心业务，并且多数持续发展的企业都是高度核心化的。企业发展的历史记录表明，大部分多样化的企业应该缩小业务范围，把经营活动都集中于创建更少的成长平台，而多种业务经营业绩平平的企业，应该重组它的业务组合，发展一个强大的核心业务。以下的论据强有力地支持这种观点。请看下述例证：
1.持续价值创造者例证
大多数能够维持创造价值的企业，只有一个或两个强大的核心业务。我们在研究中发现，许多持续创造价值的企业一般遵循一个模式，即高度集中。持续创造价值的企业，越来越领先于多样化经营，没有清晰核心业务的企业。例如，百事可乐总是跟随着可口可乐的步伐，而可口可乐公司是一个业务更为集中的竞争者；惠普公司在最近业务分离之前，是一家技术联合大企业，但在个人电脑领域却要追随高度核心化的戴尔公司。在对持续创造价值在10年以上的企业中进行分析，80%的企业都有一个市场领先的核心业务，这些核心业务是企业利润成长的主要源泉。联合企业或高度分散化经营的企业，在持续创造价值的企业中仅占5%，最典型的是通用电气公司，但是近几年它的价值创造主要来源于一个核心业务——通用电气资本。
2.私人企业的例证
私人企业总是通过向分散经营的联合大企业购买孤立的业务而获得巨大的成功，从而创造了核心业务。Accuride公司的案例证实了这一点。Accuride公司的卡车轮毂和车轮集中卖给几个安装卡车的制造商。那么它的非核心业务是否会给投资者提供发展机会呢？在贝恩资本公司收购3Accuride公司后，公司的核心业务就发生了变化。贝恩公司利用一个经营不善的业务和其它公司经营不善的业务竞争，公司的市场份额比竞争者成长的快多了，绝对市场份额成长两倍，收益率不到两年提高了66%，它的投资获得了25倍的收入。
在杠杆收购和私人企业的年鉴中，许多最成功的企业都采取这种模式，购买经营不善的非核心业务（但这些业务中心都具有潜在的盈利价值），并由新业主使其复兴。
3.业务分离的例证
业务分离一般既创造了核心业务又创造了价值。例如百事可乐公司的业务分离产生了积极的影响。百事可乐的快餐店的业绩不理想，落后与另一个具有核心业务的竞争者——麦当劳。管理者说服了投资者，使他们明白快餐业已分散了太多的注意力和时间，从而忽视了核心业务的需要。1997年百事可乐分离了价值140万美元的快餐业，包括Tacd Bell、肯德基炸鸡和比萨饼屋。业务分离后，原先的核心业务和新的餐饮业，都经营得很好，新的餐饮业的业绩超过同类饭店的两倍。
4.分散化研究的例证
研究分散化对股东价值的影响，更能体现一个强大的，独一无二的核心业务所显示的力量。企业是通过不投资于非相关的业务和收购相关业务，实现重新核心化的。美国前100家企业在1981年到1987年发生的收购中，65%以上都是与核心业务相关的，大约50%的撤资是与核心业务不相关的。减少分散化可创造市场价值，研究表明一家公司在它宣布核心化的当天，市场价值增加了大约2%。
在1987年的《哈佛商业评论》中，迈克尔·波特先生也发表了一篇关于分散化对企业业绩影响的研究报告。他分析了3家美国大企业从1950年到1986年间的分散化的历史，发现企业走过一条崎岖的路。实际上这些企业对新行业收购的剥离率甚至更高——几乎达到75%。
5.衰退中的价值创造者的例证
在我们的资料库中，衰退中的价值创造者的85%都依据相同的规则：企业的规模收缩到最初的核心业务的一套业务中。在一定的程度上对每一个濒临衰退的企业而言，正确的道路是把核心业务恢复到原先的中心地位。例如，爱尔兰的思考费尼斯酿酒企业，创建于1759年，曾经成为世界最大的啤酒制造商。
第二次世界大战后，企业实行多样化计划，扩展到250个其它业务上。到20世纪80年代，吉尼斯公司发展已停止，股票也严重贬值。它惟一的希望是回到原核心业务。在18个月中，它实施积累的剥离计划，卖掉150个业务，收回的资金重投啤酒行业，在以后8年中，公司的股票价值几乎成长10000倍。
二、界定经营业务
对业务范围和你的核心业务进行清晰的划分是成长战略关键的起点。
对企业威胁最大的是在界定业务时所犯的错误，这种错误可能导致一些重要的业务过早的脱离核心业务，或投资于不该涉及的业务范围，实际上这些错误的导向都会使原先的核心业务处于危险的境地。
戴尔公司，是1990年到1999年这10年间最杰出的大公司，它也经历过偏离核心业务又立刻重新回到核心业务的过程。1988年，戴尔公司通过公开销售证券方式很快发展起来。1993年，它决定扩大核心电脑的直接销售业务，并实施一项销售计划向折扣零售和批发业务进军。虽然零售计划只占戴尔公司所有业务的10%，但它却产生巨大的影响，公司开始亏损，业务规模的扩张毁坏了核心业务本身。戴尔认识到这种情形后，马上撤消了扩张计划，重新回到原核心业务。
1.确定核心业务的界限
一个企业要做出正确的决定，就必须对它的核心业务、核心业务的毗邻业务及未来的竞争和经济前景有明确的概念。任何经营发展战略的开端都始于核心业务范围的界定。
企业的盈利核心业务意味着忠诚顾客、竞争优势、独特的技术和盈利能力等方面的各种优势集于一身。假如你的核心业务不盈利，你的战略设计可能有问题。核心业务的毗邻业务是企业扩张最有前途的领域，这个领域可以利用核心业务的技能，而且这个领域的防护措施对于保护核心顾客是非常重要的。规定核心业务范围实际上有助于你认识哪些范围是属于核心业务范围。哪些是核心业务的毗邻范围。例如，可口可乐公司是属于软饮料行业，还是属于饮料行业或其他行业呢？大量证据表明可口可乐公司成功地把它的业务范围规定为饮料行业的一部分，而不是可乐行业的一部分，这个认定扩大了企业的发展潜力和拓宽了相对于它的竞争者优越的投资战略。
一个强大的核心业务要能够支持一个成长战略，就需要认定什么属于业务范围和什么不属于业务范围。
2.业务界限的模糊化
如果我们对核心业务的范围没有一个清晰和准确的认识，也不知道核心业务的范围会随时间发生怎么样地变化，那么在制定企业成长战略时很可能会犯致命的错误。
根据经验，最核心的业务，可能会产生重大的竞争优势，但其规模和范围会因为利用外部采购和顾客的细分策略而收缩。同时，核心业务的毗邻业务也是相关的毗邻战略，逐渐充分发展起来了。
3.核心业务界定
我们把核心业务界定为产品、顾客和技术的集合体，这样的企业就能建立最强的竞争优势。
清晰界定核心业务，要求做到两个方面。一方面是要清晰地界定哪些是无关的业务范围，另一方面是弄清哪些范围是需要监控和开发的空白领域，需要关注的关键决策，即如何界定所谓的模糊界限。
企业发展战略的关键是在维持核心业务优势和应对毗邻业务的机会和挑战。
4.寻求独特的市场能力和影响力的差异化战略
成功的差异化能对客户或竞争者产生持久的市场能力。
（1）市场能力的衡量尺度
尽管现在流行“新的经营模式”的言论，但相对市场份额仍然是市场能力最主要的指标。在一个竞争性领域中，3/4的盈利性企业都有较高的相对市场份额。在大多数情况下，差异化导致更高的成本和利润。
虽然在管理著作中，仅仅用市场份额衡量市场能力和影响力不断被抨击，但在大多数的行业中它仍然是一个重要的衡量工具。
（2）发展市场能力和市场影响力
每个企业在考虑它的成长战略时，都应该问问自己，哪些是有助于提高企业的市场能力和影响力的。
5.寻求强大核心业务的全部潜在价值
几乎没有一个公司能在短短的10年内获得发展并连续不断地创造市场价值。那些能持续创造价值的企业总是趋于集中精力发展一个，最多两个核心业务，这些企业在这些核心领域一般都是行业领导者，即使在少数情况下它们是追随者，也是强大市场的追随者，这样它们能控制市场环境来增强它们的领导地位。具有代表性的案例包括可口可乐公司、英特尔公司和微软公司等，这些持续发展的行业领头羊在其发展领域超过其他竞争者，最后形成目前的领导地位。
许多企业拥有或曾经拥有优良的核心业务，但并没有认识到这种核心业务盈利的潜力。由于这种过失使得企业没有充分投资于核心业务，他们不是对核心业务设定的经营目标过低，就是过早的放弃核心业务，而把资本投入其他行业的新领域。似乎每个企业都有低估核心业务的偏好。
第三章 亚历山大难题
这里我们主要讨论发展战略的第二个因素——如何进行毗邻扩张。我们主要分析能够提高盈利、持续增长机会的3个关键因素：
（1）识别毗邻业务的发展时机和最常见的几种模式；
（2）评估、选择正确的毗邻业务；
（3）避免毗邻业务扩张中出现的常见失误。
1.毗邻扩张
毗邻扩张是公司持续进入相关群体或行业的方法之一，这种扩张借助核心业务，同时也加强了盈利核心业务的实力。
业务毗邻是企业通过扩展核心边界获得增长的机会。业务毗邻与其他增长机会的区别在于多大程度上依靠核心的客户关系、技术和手段，从而在一个新的、毗邻竞争业中建立竞争优势。
案例1 联邦快递
联邦快递通过不断扩张核心业务发展了150多年，其最初的核心业务是可以与政府邮政汇票相匹敌的汇票业务。将这种业务打入欧洲市场相当困难，因而联邦快递在1891年的主打产品——旅行支票孕育而生。旅行支付系统不断扩大，从1958年启动的联邦快递信用卡和1987年启动的最佳周期信用卡，到2002年公司从电子数据系统采购的4500台自动取款机，成为公司向毗邻扩张途径的中心。
案例2 耐克公司
自1964年公司以蓝带运动鞋为名成立以来，实际以平均40%的综合增长率去发展。耐克不仅是依靠其核心产品谋求发展的，而是在核心业务实力强大后，通过发现新的、合乎逻辑的大规模毗邻业务来补充实力，不断激起新一轮的快速增长。
耐克的增长模式反映了新一轮持续和显著的毗邻扩张浪潮。从1976年到1983年，耐克集中发展运动鞋核心产品，实现销售额以每年80%的速度增长。但随后一段时间增长速度放慢，从1987年到1991年，耐克通过将运动鞋经营权扩展到包括服装业在内的新生产领域，使年增长率上升到36%,到1994年才又降到8%，从1994年到1997年，公司再次将业务集中到运动鞋上，并强调名人效应，主要是空中乔丹系列，使年增长率又上升到30%以上。自那时起，扩张再一次变得缓慢，现在公司正在寻找下一个增长毗邻业务，其中之一将会是高尔夫球。耐克的案例有点极端，然而它给我们提供了一个核心业务停滞后，如何将资源转移到毗邻相关业务的例子。
2.重访亚历山大
亚历山大难题的中心是：在似乎成功和牢不可破的情况下扩展业务边界与维持初始核心之间的冲突。
下面我们将考察一些公司因寻找陌生的毗邻业务而最终无法及时返回核心，从而导致无法避免的严重后果的案例：
* 1994年Quaker麦片公司试图以17亿美元的价格收购经营效益较好的Snapp果汁公司，以加强“给他力”饮料业务。其结果是导致长达7年的企业内部瓦解，事实上，两个公司之间没有想象的那种协同效应，这个蒸蒸日上的果汁公司并不能构成企业的一个毗邻，反而会导致企业的多元化。
* 20世纪80年代，萨奇兄弟公司开始收购专业的服务企业，顾问公司、公关企业和其他配套业务，希望以此为客户建立一个“一步到位”的购物环境。但是，顾客不赞成萨奇这种捆绑式销售，公司招致7年的亏损。这种扩张战略形成多元化经营，致使企业无法集中精力经营核心业务而大大降低了企业价值。
* 在新的管理层和发展战略的指导下，古驰积极打入产品毗邻业务，通过百货公司，免税店等多种渠道销售低价位的帆布产品，并从事特许经营从手表到香水的多种产品。结果销售增长了，而利润却萎缩了，随之品牌被削弱了，因为公司扩张到微利行业，稀释了核心业务的经营权，最终，古驰返回到核心产业，结束了那些新的无利可图的扩张。
即便是最好的公司也在不断向陌生的行业扩张，即使这样做会冒很大的战略风险和运营风险，即便是大公司也有可能在一阵毗邻扩张浪潮中迷失方向，随着企业越来越大，越来越成功，受到的打击也更快、更猛烈。
失败的案例：1999年，Mattel公司决定进入软件行业，以38亿美元的价格收购了The Learning公司，当时，The Lcarning公司是一个强大的，成长型的企业，在教育软件中处于明显的领导地位。
但是，软件在许多方面都是一个艰难的行业，收购之后，The Leaening公司的业绩大大下降，以至季度税后亏损达1亿美元。《纽约时报》评论收购后果时说：“Mattel的悲剧揭露了一个显而易见而又经常被人忽略的事实，并不是所有的公司合并都一样的，其中一些是明智的，而另一些却是惊人的愚蠢行为，……随着越来越多的企业合并——根据托马斯金融证券数据显示，全球用于合并的美元数量比去年上升24%——投资者应警惕失败的风险。”
成功案例1
另一个有混合毗邻扩张历史的公司是吉列公司。吉列牌刀片是著名的全球性品牌，在上个世纪的男士剃须市场中建立了70%的市场份额和品牌优势。在此后50年中，吉列公司主要围绕核心产品，增加新的各种形式的剃须刀和女士用品等。然而，最近几十年里，公司从各个方向延伸到新的毗邻业务。公司在核心业务剃须刀产品占有相当高的市场份额后，大部分增长点只能来自更精细系统的引入，如传感器，而不是来自个别产品的增长。
有些毗邻扩张能够成功的原因是扩张对非核心业务产生的影响。管理层认为，这种收购可能使企业在一个新的核心领域建立起主导地位；有些毗邻扩张能够成功的原因是管理层希望资助核心化妆品经营的顾客满意度和基础设施；然而另一些毗邻扩张能够成功的原因更传统，即对核心剃刀业务的影响。例如，1967年吉列公司收购博朗公司的小型仪表业务，以帮助吉列更好地在国际市场上销售其产品，并将博朗的电动“干剃”技术应用到吉列的产品系列中。对博朗的收购是一个成功的案例，增强了吉列公司的核心业务的经营实力。核心业务，加上与之紧密相关的直接防御性的进攻性收购，基本上构成公司所有利润和新增长点的主要因素。
从1994年到2000年，自公司成立将近一个世纪后，剃刀和刀片仍然是公司的主要收入来源和利润增长动力，而钢笔、电器和化妆品的销售额却呈现负增长，利润也在下降。随着股票价格的急速下降和投资者要求企业重新聚焦，公司正在剥离许多此类非核心业务，并重新将资源致力于核心业务和更接近的毗邻业务。
成功案例2
惠普的成像打印系统业务本身就是一个持续增长的公司，它已使20世纪80年代建立的强大初始核心业务发展成为今天的获利能力达189亿美元的业务。过去的增长模式和未来的经营战略蓝图显示了这种战略的力量。支撑并不不断加强核心业务，产生比以往任何时候都更强大、更有吸引力的毗邻业务。而且它们说明了一个具有高市场份额的企业是如何通过寻找毗邻业务继续发展的。
惠普通过4种不同类型的毗邻扩张来推进增长。第一是进入新的客户群体，即通过持续搜索有特定需求的客户群体，根据这些客户群体的要求调整和集中核心产品，例如，为建筑师提供大开本测绘业务，惠普开发了创新性的喷墨技术，该技术为形象设计师提供高分辨率、高彩色逼真度和高彩色配准而迅速占领市场。第二种毗邻扩张的类型是进入相关的产品类别，这是由技术毗邻和主要客户的明确需求驱动的扩张。一系列此类扩张使惠普的业务界定从打印扩展到数字成像。例如，随着形象设计程序不断数字化，公司成功地进入扫描仪市场，现在它是一流的扫描仪供应商。另外一个例子就是进入数码相机业务，其目的是为顾客提供完全一体化的数字摄影方案。自1997年进入市场至今，惠普已成为美国电脑批发销售业务中的第三大数码相机供应商。
第三种扩张类型是不断搜索核心产品系列的消费产品和后继产品，进入更宽广的打印机供应领域。例如，惠普已经进入品牌纸张销售市场并获得了奇高的市场份额。
最后，第四种扩张类型是公司根据所有的文件制作、打印和出版的要求，重塑打印和成像的市场的概念，进入其它的复印和打印程序。这一扩张使公司的市场份额从300亿美元扩容到1300亿美元，包括报纸、书籍、公司中心复印及一系列家庭服务。企业的“内核”自然是20世纪80年代原始产品的直系产品--小型低成本打印机，然而其“外延”却正沿着传统的方式继续扩张，即创造性地从核心业务中获取利润和增长，但不过分扩张核心业务或削弱核心业务。
几乎所有的业务经理都经历过类似错误，在核心业务上的投机行为存在内在的风险，然而如果你不进行投机，也没有经历过失败，那么你也不能充分推进业务边界。在回顾有远见的公司历史时，我们感受较深的几次成功的业务扩张不是因为制定了详细的战略计划，而是经过实验法、试错法、投机主义或更确切地说意外事故获得的……。例如。强生公司进入婴儿奶粉市场，玛丽特进入机场服务业以及联邦快递进入旅行服务业的业务扩张案例，所有这些例子都获得了预料不到的成功。 （季红 摘编自《主营利润》 中信出版社出版 未完待续）
克里斯·祖克是全球企业战略咨询公司董事——贝恩公司董事，兼任公司全球战略实施部总经理。他曾长期研究如何制定公司发展战略。
詹姆斯·艾伦是evlution全球有限公司的首席执行官，该公司是一家互联网业务的风险投资公司。长期从事公司剥离业务，曾管理贝恩公司战略研究事务。