论文部分内容阅读
研发绩效指标以及管理应该考虑企业的整体战略,应用平衡记分卡等工具制定研发绩效评估系统。研发人员的工作与一般的生产工人、操作人员相比具有复杂性、创造性,因而在考核实施上存在一定的难度,使得对研发人员的绩效评估、考核成为研发管理中的一大难题。
本文关键字 张继武 研发管理 绩效管理
研发活动自身的特点决定了其绩效考核与一般的有所不同,什么样的研发绩效管理体系比较合理?
合理的绩效指标的建立能够有效的激励研发团队积极工作,促成研发成果。研发管理的绩效评价指标有如下几个方面:研发项目的难度、研发效率和研发质量。
研发绩效指标以及管理应该考虑企业的整体战略,应用平衡记分卡等工具制定研发绩效评估系统。研发人员的工作与一般的生产工人、操作人员相比具有复杂性、创造性,因而在考核实施上存在一定的难度,使得对研发人员的绩效评估、考核成为研发管理中的一大难题。
绩效考核原则的制定应该多样化的同时有所侧重。第一,结果考核与行为考核相结合,以结果考核为主;虽然研发活动有其自身特点,我们要求不能过多的只看结果,但是对于研发人员来说,在考核中如果过于强调对行为的考核,会带来一系列的错误导向。因为如果过于强调行为,员工会更关心做事的方式,而不是做事的结果。势必会影响到很多。
第二,外评与内评相结合,以外评为主。内部评价,包括进度、预算等评估是必要的,但过分强调内部评价是很危险的,因为内评很可能不太关心研发对企业的实际价值。内部评价作为企业内部的质量控制工具是很重要的。但是,评价的目的应该强调外评。外评非常重要,作用比较大。
第三,价值评估与产出评估相结合,以价值评估为主。只对研发产出进行评估是不够的,必须对研发为企业带来的价值进行评估,即研发效果的评价。赢利性是企业的本质特征,企业不会容许研发管理层只用如下指标进行考核:拟订了多少研究方案、发表了多少论文、做了多少设计、设计出了多少产品、做了多少次展示、获得了多少专利、完成了多少项目……研发的效果更重要的体现是在新产品的开发、成本降低、销售量上升、产品改进、市场占有率等方面。另外需要说明的是评价系统要尽量客观。在评价研发业绩时,数量是非常客观的指标,但是,质量和成本数据往往是十分主观的。尽管不可能用十分客观的方式测评质量,但在设计评价过程时可以尽量减少主观性。一个比较简单的方法是尽可能用外在的数据来评价研发业绩的质量。
研发管理,少一点领导力
(被誉为“世界第一CEO”的韦尔奇的“少一点管理,多一点领导”的观点曾多次占据和主宰众多人的头脑,但是“少一点领导力”才是我们的现实)
对于目前的研发管理实践,我想说的是,中国企业管理和其他国家的企业管理相比应该“少一点领导力”,中国人一点儿都不缺领导力。中国人天生具有的一项本领就是根据各种因素和现象做一种平衡。中国企业需要在管理上多下功夫。领导与管理不同,但是两者不相同的原因与大多数人所认为的并不一样。领导既不玄妙也不神秘,它与“超凡魅力”或者其他异乎寻常的个性特征没有关系。领导不是少数人的专利。领导未必优于管理,也未必可以取代管理。确切地说,领导与管理是两种互不相同而又互为补充的行为体系,各有自己的功能和特点。在日趋复杂、变化无常的商业环境中,两者都是取得成功的必备条件。
当然,并非所有人都既擅长领导,又善于管理。一些人有能力成为出色的管理者,但是不能成为优秀的领导者;另一些人具备巨大的领导潜力,却由于种种原因很难成为优秀的管理者。聪明的企业对这两种人都很器重,并努力让他们都成为团队的一部分。相对而言,中国企业更缺乏的是真正的管理人员。约翰•科特曾指出:“今天,大多数美国企业管理过度而领导不足”,而中国的大多数企业恰恰是管理不够,领导过度。中国已经成为世界生产和加工中心之一,“中国速度”是世界有目共睹,而高速发展下的“急功近利”心态致使许多企业崇尚“大跃进”式的发展,许多企业往往由于缺乏管理,导致生产不能标准化、财务管理不能制度化、人力资源管理不能公平化、销售管理不能程序化,在目前阶段,我们的企业要做大做强更需要通过管理方法的运用,如“精益生产”、“六西格玛”、“平衡记分卡”等,注重细节管理。要重视管理,靠管理走稳、走远。
大师观点:
少一点领导——亨利•明茨伯格
人们一般认为,每一家出现问题的企业都要补充新的领导力,更多的领导力。然而明茨伯格认为,许多企业实际上已经拥有了太多的领导力,相反他们需要减少一些领导力,甚至也许应当采用一种更为古老的领导方式:恰到好处的领导力。考虑到我们中国企业的众多实践,少一些领导力,多一些管理是比较适合我们的。
要鼓励恰到好处的领导力,首先不应当将领导力束之高阁,而要让领导力融入到组织的每个层面;接下来,在选拔领导的过程中应当聆听员工的意见,因为真正的领导者受到追随者的热情支持才能获得领导力;最后,要认识到敬业的重要性,要想让其他人敬业,领导者首先自己要敬业。
大师观点:
管理和领导的区别——约翰•科特
简单地说,管理与处理复杂情况有关。管理的实践和程序主要是对20世纪最重要的发展之一——大型组织的出现——所做出的一个反应。如果没有良好的管理,复杂的企业可能会杂乱无章,面临生存危机。良好的管理给诸如产品的质量和赢利能力等关键指标带来一定的秩序和连贯性。
相比之下,领导与应对变革有关。近年来领导变得如此重要,部分原因就是现在的商业世界竞争更加激烈、更加变化无常。导致这种变化的因素很多,其中包括技术更新速度加快、国际竞争加剧、政府对市场放松管制、资本密集型行业产能过剩、石油卡特尔缺乏稳定性、垃圾债券的冲击,以及劳动力结构的变化。变化的最终结果是,延续昨天的做法或者仅仅改进5%,已不再能保证获得成功。要在这种新的环境中生存下去并有效地进行竞争,进行重大变革就变得越来越有必要。更多的变革总是需要更多的领导力。
处理复杂情况和应对变革这两种不同职能,形成了管理行为和领导行为的特征。两个行为体系都涉及:决定需要做什么,建立完成一项计划所需要的员工与关系网络,并努力确保这些员工各尽其职。但是,对于完成这三项任务,两者采用的方法各不相同。
编辑手记: 重视管理
由张继武提到“如果没有好的管理,任何研发偶尔成功一两次是可能的,但从总体趋势上是不可能的。”这句话想到了中国企业目前存在的一些问题。中国企业的一大优势在于它们身处高速成长的市场。但是,如果始终满足于用现有的产品来获取更大市场份额,而没有关注长期的方向和战略,那么企业的优势就会大打折扣。尽管对现有产品进行小幅修改和升级可以保证短期的收益,但是,只有基于对市场发展和客户需求的理解而寻求重大产品突破,才是企业在长久征途中取胜的前提。
许多中国企业在分析未来市场的发展趋势时,多采用“凭直觉”的主观方式,而不是遵循正规的流程-通过搜集市场和客户信息-来确定产品开发的重点领域。通常情况下,投资新产品或者产品线的决策可能仅仅是应对竞争对手的一种自卫行为。这种缺乏正规流程和整体规划的做法后患无穷。在对产品/或者项目的收入、利润目标没有清晰的战略意图时就进行业务规划或决策,其结果呢?由于产品组合范围太宽并且彼此差异太大造成推广和管理的成本过高,或者新产品上市后市场反馈冷淡。
中国企业还需要面对这样一个问题,即目前国内缺乏产品孵化机制以将创意转化到实际应用和新产品中。一个经常被提到的原因是,中国的管理体系通常根据短期的绩效来奖励企业领导,而没有考虑管理者对于企业长期的战略发展产生的价值。许多公司还缺少必要的管理机制,以筛选、实验、投资并确定一项新业务的未来走向,因为他们没有认识到“新业务”需要与“日常业务”分别管理和衡量,包括采用不同的关键业绩指标对它们进行评价。在新业务还没有机会尝试成功之前过早地中止它们,其结果和没能及时结束不成功的项目一样糟糕。
重视管理绝不是凭空呐喊的口号。
本文关键字 张继武 研发管理 绩效管理
研发活动自身的特点决定了其绩效考核与一般的有所不同,什么样的研发绩效管理体系比较合理?
合理的绩效指标的建立能够有效的激励研发团队积极工作,促成研发成果。研发管理的绩效评价指标有如下几个方面:研发项目的难度、研发效率和研发质量。
研发绩效指标以及管理应该考虑企业的整体战略,应用平衡记分卡等工具制定研发绩效评估系统。研发人员的工作与一般的生产工人、操作人员相比具有复杂性、创造性,因而在考核实施上存在一定的难度,使得对研发人员的绩效评估、考核成为研发管理中的一大难题。
绩效考核原则的制定应该多样化的同时有所侧重。第一,结果考核与行为考核相结合,以结果考核为主;虽然研发活动有其自身特点,我们要求不能过多的只看结果,但是对于研发人员来说,在考核中如果过于强调对行为的考核,会带来一系列的错误导向。因为如果过于强调行为,员工会更关心做事的方式,而不是做事的结果。势必会影响到很多。
第二,外评与内评相结合,以外评为主。内部评价,包括进度、预算等评估是必要的,但过分强调内部评价是很危险的,因为内评很可能不太关心研发对企业的实际价值。内部评价作为企业内部的质量控制工具是很重要的。但是,评价的目的应该强调外评。外评非常重要,作用比较大。
第三,价值评估与产出评估相结合,以价值评估为主。只对研发产出进行评估是不够的,必须对研发为企业带来的价值进行评估,即研发效果的评价。赢利性是企业的本质特征,企业不会容许研发管理层只用如下指标进行考核:拟订了多少研究方案、发表了多少论文、做了多少设计、设计出了多少产品、做了多少次展示、获得了多少专利、完成了多少项目……研发的效果更重要的体现是在新产品的开发、成本降低、销售量上升、产品改进、市场占有率等方面。另外需要说明的是评价系统要尽量客观。在评价研发业绩时,数量是非常客观的指标,但是,质量和成本数据往往是十分主观的。尽管不可能用十分客观的方式测评质量,但在设计评价过程时可以尽量减少主观性。一个比较简单的方法是尽可能用外在的数据来评价研发业绩的质量。
研发管理,少一点领导力
(被誉为“世界第一CEO”的韦尔奇的“少一点管理,多一点领导”的观点曾多次占据和主宰众多人的头脑,但是“少一点领导力”才是我们的现实)
对于目前的研发管理实践,我想说的是,中国企业管理和其他国家的企业管理相比应该“少一点领导力”,中国人一点儿都不缺领导力。中国人天生具有的一项本领就是根据各种因素和现象做一种平衡。中国企业需要在管理上多下功夫。领导与管理不同,但是两者不相同的原因与大多数人所认为的并不一样。领导既不玄妙也不神秘,它与“超凡魅力”或者其他异乎寻常的个性特征没有关系。领导不是少数人的专利。领导未必优于管理,也未必可以取代管理。确切地说,领导与管理是两种互不相同而又互为补充的行为体系,各有自己的功能和特点。在日趋复杂、变化无常的商业环境中,两者都是取得成功的必备条件。
当然,并非所有人都既擅长领导,又善于管理。一些人有能力成为出色的管理者,但是不能成为优秀的领导者;另一些人具备巨大的领导潜力,却由于种种原因很难成为优秀的管理者。聪明的企业对这两种人都很器重,并努力让他们都成为团队的一部分。相对而言,中国企业更缺乏的是真正的管理人员。约翰•科特曾指出:“今天,大多数美国企业管理过度而领导不足”,而中国的大多数企业恰恰是管理不够,领导过度。中国已经成为世界生产和加工中心之一,“中国速度”是世界有目共睹,而高速发展下的“急功近利”心态致使许多企业崇尚“大跃进”式的发展,许多企业往往由于缺乏管理,导致生产不能标准化、财务管理不能制度化、人力资源管理不能公平化、销售管理不能程序化,在目前阶段,我们的企业要做大做强更需要通过管理方法的运用,如“精益生产”、“六西格玛”、“平衡记分卡”等,注重细节管理。要重视管理,靠管理走稳、走远。
大师观点:
少一点领导——亨利•明茨伯格
人们一般认为,每一家出现问题的企业都要补充新的领导力,更多的领导力。然而明茨伯格认为,许多企业实际上已经拥有了太多的领导力,相反他们需要减少一些领导力,甚至也许应当采用一种更为古老的领导方式:恰到好处的领导力。考虑到我们中国企业的众多实践,少一些领导力,多一些管理是比较适合我们的。
要鼓励恰到好处的领导力,首先不应当将领导力束之高阁,而要让领导力融入到组织的每个层面;接下来,在选拔领导的过程中应当聆听员工的意见,因为真正的领导者受到追随者的热情支持才能获得领导力;最后,要认识到敬业的重要性,要想让其他人敬业,领导者首先自己要敬业。
大师观点:
管理和领导的区别——约翰•科特
简单地说,管理与处理复杂情况有关。管理的实践和程序主要是对20世纪最重要的发展之一——大型组织的出现——所做出的一个反应。如果没有良好的管理,复杂的企业可能会杂乱无章,面临生存危机。良好的管理给诸如产品的质量和赢利能力等关键指标带来一定的秩序和连贯性。
相比之下,领导与应对变革有关。近年来领导变得如此重要,部分原因就是现在的商业世界竞争更加激烈、更加变化无常。导致这种变化的因素很多,其中包括技术更新速度加快、国际竞争加剧、政府对市场放松管制、资本密集型行业产能过剩、石油卡特尔缺乏稳定性、垃圾债券的冲击,以及劳动力结构的变化。变化的最终结果是,延续昨天的做法或者仅仅改进5%,已不再能保证获得成功。要在这种新的环境中生存下去并有效地进行竞争,进行重大变革就变得越来越有必要。更多的变革总是需要更多的领导力。
处理复杂情况和应对变革这两种不同职能,形成了管理行为和领导行为的特征。两个行为体系都涉及:决定需要做什么,建立完成一项计划所需要的员工与关系网络,并努力确保这些员工各尽其职。但是,对于完成这三项任务,两者采用的方法各不相同。
编辑手记: 重视管理
由张继武提到“如果没有好的管理,任何研发偶尔成功一两次是可能的,但从总体趋势上是不可能的。”这句话想到了中国企业目前存在的一些问题。中国企业的一大优势在于它们身处高速成长的市场。但是,如果始终满足于用现有的产品来获取更大市场份额,而没有关注长期的方向和战略,那么企业的优势就会大打折扣。尽管对现有产品进行小幅修改和升级可以保证短期的收益,但是,只有基于对市场发展和客户需求的理解而寻求重大产品突破,才是企业在长久征途中取胜的前提。
许多中国企业在分析未来市场的发展趋势时,多采用“凭直觉”的主观方式,而不是遵循正规的流程-通过搜集市场和客户信息-来确定产品开发的重点领域。通常情况下,投资新产品或者产品线的决策可能仅仅是应对竞争对手的一种自卫行为。这种缺乏正规流程和整体规划的做法后患无穷。在对产品/或者项目的收入、利润目标没有清晰的战略意图时就进行业务规划或决策,其结果呢?由于产品组合范围太宽并且彼此差异太大造成推广和管理的成本过高,或者新产品上市后市场反馈冷淡。
中国企业还需要面对这样一个问题,即目前国内缺乏产品孵化机制以将创意转化到实际应用和新产品中。一个经常被提到的原因是,中国的管理体系通常根据短期的绩效来奖励企业领导,而没有考虑管理者对于企业长期的战略发展产生的价值。许多公司还缺少必要的管理机制,以筛选、实验、投资并确定一项新业务的未来走向,因为他们没有认识到“新业务”需要与“日常业务”分别管理和衡量,包括采用不同的关键业绩指标对它们进行评价。在新业务还没有机会尝试成功之前过早地中止它们,其结果和没能及时结束不成功的项目一样糟糕。
重视管理绝不是凭空呐喊的口号。