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一个只有1500人的小型公司凭什么成为年销量2400万台手机的国产手机老大，荣秀丽能否打开中国制造的未来。
关键的问题在于：挑战者天宇朗通的身上是否预示着中国制造的未来?它与生俱来的“山寨基因”是否暗藏着中国制造的新模式?
手机：一个每年接近2000亿人民币规模的生意，一个布满鲜花和陷阱的“死生之地”。
波导、TCL、夏新、长虹、康佳、联想、华为、中兴——这些中国制造最响当当的名字，都曾经意气风发地冲进来，又先后碰得头破血流甚至折戟沉沙。
然而在过去三年里，一个名叫“天宇朗通”(K-Touch)的挑战者横空出世，打破了产业格局据多家市场研究公司的统计数据显示，天宇朗通成为唯一挤入2008年中国市场手机销量前五名的国产手机厂商，以2400万台的销量和超过6％的市场份额，仅次于诺基亚、三星、摩托罗拉。
这是一家1500人的小型公司，没有任何深厚的品牌背景(其“天语”手机的形象广告直到2008年中才开始在电视上出现)，没有什么高精尖技术(其核心芯片平台依托于国内厂商通用的台湾MTK)，也没有让人一见倾心的明星产品(其最畅销的产品之一是一款俗称“老人机”的低端手机)，更没有自己掌控的工厂和成千上万人的促销大军。
因为其“贴牌手机”的出身，同行们将它贬之为“山寨机王”。但高通、微软、富士康这些财富500强公司却主动与其联手，三大运营商都将其视为重要伙伴。
不妨把天宇朗通放在这样一个时空环境下进行观察：
它崛起于2006年，正是因为国内手机牌照全面放开，手机业真正成为一个充分自由竞争的产业，而天宇朗通的制度先进性得以凸显。
斯时，中国业已发展为全球最大的手机市场和生产基地。众多国外大公司长期的苦心培育和经营，造就了今天过剩的生产能力、元器件供应、研发、渠道、人才、资本等。
天宇朗通没有选择从零开始，反而聪明地扮演了一个资源整合者的角色，重新梳理产业链上各个环节，以开放的心态选择最强的合作伙伴。
结果，在它和46岁的创始人荣秀丽的面前，出现了一个巨大的“机会窗”。随着2.5G技术的成熟与3G、无线、智能手机时代的到来，电信运营商、手机厂商、核心技术提供商之间原有的利益格局被打破重构。新一轮世界的形成，将会形成新一轮的联盟。当那些被市场所淘汰的大公司痛苦挣扎的时候，它也许会成为新的上位者。
正如荣秀丽自己所言，“天宇朗通是一家开放式的公司”，“我们的成长是站在一批巨人(优秀公司)肩膀上的成长，而不是站在它们后面”。
在这一轮由金融风暴导致的经济冬天中，“重资产、全链条、垂直一体化”的传统制造业模式已经充分暴露了其脆弱性。天宇朗通“轻资产+集成商”的模式，又具有多大的借鉴意义和可复制性?它究竟能走多远，做多大?蒙牛、分众等上一代轻资产公司，由于忽视了产业链上利益的合理分配，最后都出现了问题。
2009年1月，这位外表热情直率，内心深思缜密的“女强人”与《创业家》杂志面对面，分享了其在实践中形成的一套独特商业哲学：
第一，只做长线的生意，不追求暴利，开放合作，永远寻找最强的伙伴，利益和风险对等；
第二，模式必须能够可持续增长，构建一个清晰合理的利益相关者的交易结构(请注意：她不强调模式的不可复制性)；
第三，坚持自己选定的方向和战略(彻底的轻资产+集成商)，但是组织和战术要机动灵活。
数年前，荣秀丽对自己的研发人员说：“我们要做跟诺基亚一样好的手机。”几乎没有人信她。今天，她又告诉《创业家》杂志：“我们要成为诺基亚的真正对手。”并且“五年内实现全球手机销量1亿台”。这仍是一个让人难以置信的目标。
成王败寇的手机业里，天宇朗通究竟是一颗流星匆匆划过，还是会让荣秀丽的梦想成真，时间将最终证明。
一个渠道商的品牌梦
“市场规律其实就是个价值链的规律。我考虑的是整个链条上的效率的提高，并从中挣钱。所以我觉得当时的分利模式不合理，代理商挣得最多，付出最少，这不符合市场规律。谁在这个链条里付出最大，他的获利就应该最多。”
荣秀丽亲眼见证了三星怎样一步步从诺基亚和摩托罗拉的夹击中崛起，这教会她一件重要的事情：“竞争里面有一个潜规则，第一个吃螃蟹的人有可能成功，但是跟随者永远超不过第一，永远也别想挣到钱，除非有自己的东西，只能智取，不可强攻。”
2002年年中，荣秀丽决定结束自己运作7年的生意。当时，她掌管的百利丰是三星手机最大的全国总代理，占据着超过50％的份额。
这看起来是一个特别疯狂的举动。“我们卖一台手机挣三四百块钱，三星的最少也能挣两百块，特别容易。”荣秀丽回忆。正是在这个每天可以“躺着数钱”的时候，荣秀丽却出人意料地不干了。
因为，她直觉地感到当时的手机价值链的利润分配极不合理，全行业的平均利润率高达40％～50％。厂商拿走了最大头的20％～30％，代理商拿走了10％～15％，而终端渠道只有区区5％左右。
为了保证高毛利，厂商采取“人海战术”，雇用了大量的促销员下到每个终端，波导、TCL等都是上万人。同时，还对渠道实施“全程价保”。就是在厂家调整价格时，渠道的全部库存产品，只要没有卖到消费者手中的，都给予调价补偿。但是，这样做就把主要风险都压在了厂商这一头。
至于终端渠道商，他们最清楚市场上什么好卖什么滞销，最了解当地消费者，但在传统体系里，他们的角色仅仅是占个好地盘弄个大门面，这哪有什么门槛?所以，他们得到的利润是产业链条上最小的一块。“渠道商的价值又体现在哪里?难道一个促销员会比一个店主更厉害吗?”荣秀丽自问。
相反，最舒服安全的是代理商。“这就是为什么大家为了做三星的代理商会打得晕头转向，利益决定的。”荣秀丽想出了头绪。
不合理的事情必然不能长久。她很快就做出第二个决定：把手头的货全部转让。接盘的对象是三星的另一家代理商广州鹰泰。对方趁机提出了很苛刻的条件：每台必须降500块才肯接货。负责谈判的是荣的先生倪刚，他打了个电话回来问荣秀丽的意见。“我咬牙答应了。结果15分钟内，我们亏了2000万。”
5年后，风水轮流转。因为渠道竞争激烈，利润日趋稀薄。广州鹰泰宣布退出手机代理，辖投矿业，成败未卜。
2002年底，荣秀丽又做出了第三个决定：做品牌手机，成立天宇朗通，注册资本2亿人民币。这次，她拿出了几乎全部“家底”。
站在朋友的立场，时任三星手机中国区负责人的周晓阳给了她两个忠告：“第一，你没有研发背景，怎么敢去做手机；第二，所有中国人做手机的，都是‘行商’，就像推着车子卖菜的小贩，卖完了 就走。你是典型的‘坐商’，轻易不会换地儿的，这样做的话风险很大。”
也有以前的同行朋友拉她去搞房地产、娱乐城，甚至保险公司，但荣秀丽一概不听。打小起，她的性格就是：自己拿主意，轻易不改变。
“我选择做手机就是认为牌照迟早会放开，这个产业可以按照市场规律干，人为的因素比较少。靠人际关系的生意是没有未来的，不管它有多挣钱。而我自己研发手机，通过好的方式，让消费者用上价廉物美、质量可靠的产品，这才是长线的生意。”她瞄准的正是用不起三星这样高档手机的80％的普罗大众，而他们正是潜力巨大的增量市场。
第二个问题是怎么做。她决心要确立一套全新的价值分配体系，厂商只拿基本的10％毛利，渠道分销商分配剩下的15％～20％。条件是必须买断货品，所有的促销员由终端店面雇用并管理。“看你们之间谁承担的风险大，如果你没有风险，你获利就低，风险高获利就高。”
以此逻辑为出发点，她就给自己留了两道难题：
其一，如何在低毛利率的情况下，保证自己的生存发展。“所以，从一开始我就打算走轻资产的模式。”其二，必须让自己的产品在市场上畅销，从而保证资金的快速流转。“于是，我天天想着能不能做出一个东西跟诺基亚的一样好。”
荣秀丽骨子里其实是一个“保守”的商人。“我什么东西都在算，反复推演，尽可能地把所有的风险都想到了。所以发生意外的情况很少，因为在前面都已经想过了，这个会不会死，那个会不会坏。”
理论推演完之后，再接着试点。从2003年起，她就自己开着一辆老款帕萨特，从北京、河北到天津，挨个拜访二三级代理商和大的零售店老板，推销自己团队研发的“贴牌手机”(天宇朗通的手机牌照直到2006年4月才正式拿到，之前一直租用别人的牌子)。
从石家庄去邢台，她约了晚上7点跟当地原来三星的代理商老何吃饭，结果一直坐到晚上10点，人家才出来见她，一见面就说：“你知道为什么晾你三个小时嘛?因为你做百利丰的时候我曾经去你们公司，你们没有招待我，三个小时没人答理。”荣秀丽为之大窘。
她一家家地谈，告诉对方直接买断销售天语手机的风险有多大，收益是什么，效益怎么提高，怎么分利分得更好一点，为什么“长线的利益分配”对大家都有好处。她的模式得到了大多数人的认同。
事实上，利益被重新分配的过程，也是责权利到位和风险被合理分割的过程。
渠道商直接买断产品，不允许退货，看起来是增大了风险，但他们同时也切走了整个利润蛋糕的最大一块。“我会明白地告诉他们，你只有努力，跟着我才能赚到钱，没有付出就没有收获。”荣秀丽称。而终端渠道商的店面拉动力度对于国产手机的销量来说起着决定性的作用。“他们还会在最短的时间内感觉出产品是否滞销并反馈上来，我们可以及早刹车，库存就不会是不可控的。”天语产品调价的周期是一个月，经销商也被告诫：每月分三次提货。压货的风险被降至最低。
“风险我一定让他们提前看到。每个人都要对自己的失误承担责任，我的货卖给了你，你的库存管理不善，你要厂家去买单，厂家是做不到的。”荣秀丽强调。
“我就是一个集成商”
“第一天我们就说自己是一个集成商，就是把所有好的东西一集成，做成符合市场需求的产品。他们独立的东西可以做得特别顶级，我们集成的能量和水平要一流，只有我做到一流了，保持自己的集成商的身份，逮什么集成什么，我才有价值”
只有荣秀丽不了解的事情才可能出意外，比如研发。
2003年，荣秀丽专门从硅谷请了一拨人来搞研发。“他们说手机真的很好做，于是我们先交了一百万美元的入门费。后来我们又总共给他们交了三千多万。”
她做好了赔个两三千万的心理准备，但结果却比她预想得更糟。到了2005年初，由于自己开发的产品不稳定，荣秀丽光回收的坏手机就高达5万多台，“七八百块的成本，卖出去两三个月就出现了各种问题。我们又不是行商，还得负责任拿回来。”亏损金额总计已接近1亿元，整个研发团队信心全无。而这个时候，手机牌照的放开看起来还是遥遥无期。
这或许是荣秀丽自从中欧MBA毕业后，第一次受到这么大的打击。她认真地考虑“是否退出”，但她最终选择了坚持，并且自己接管研发。而此前，她跟大多数工程师连招呼都没打过。“那时候跟我先生开玩笑，掉坑里面了会很难过。没想到这是井啊，太深了，只能自个往下跳。”荣秀丽事后自嘲道。
斯时，台湾MTK联发科已经在中国大陆经营两年。除了山寨机，南方几乎所有的国产品牌手机厂商都采用了它的Turn-key芯片解决方案(就是将芯片、软件平台以及第三方应用软件捆绑在内的“交钥匙”工程)，在北方，也发展了多家客户。联发科本来没对天宇朗通有什么特殊的兴趣。2006年初，联发科无线通讯事业部总经理徐至强来到北京，跟德信无线谈合作。荣秀丽邀请他来顺便考察了一下天宇朗通，两人还约了个饭局。
“这个客户一定要发展，你们好好支持荣总，所有条件都不用说了。”饭后，徐至强告诉他的团队。
是什么让徐至强在一顿饭之后就变成了荣秀丽的坚定盟友?
“逻辑。我们的逻辑很匹配，相见恨晚。”荣秀丽微笑着解释。
和荣秀丽一样，徐至强也是一个有野心的人。作为华人世界里仅有两位可以带队开发手机基带芯片的人之一，他一直希望能把芯片做得和高通那样好。更重要的是，他一直想找到一家企业，合作做出真正一流的手机，而不是简简单单地购买联发科的方案。
抱着这样的理念，他找到过多家老牌国产手机厂商，但所有人都是在买了联发科的方案之后，转身就裁掉了研发部。直到遇见拥有同样梦想的荣秀丽，两人一拍即合，徐至强甚至破例同意天宇朗通成为唯一一家既用展讯方案又用联发科方案的手机制造企业。
2006年4月，荣秀丽拿到了梦寐以求的手机牌照。徐至强专门跟她打了一个赌：如果你们单月能够出货30万台，我们就全面合作；如果你们能做到50万，我请你们台湾游。
结果当年7月，天语手机就卖到了30万台，到年底，月销量已经突破了100万台。
2006年底，天宇朗通和联发科正式签署了深度合作的协议。从此，天宇朗通的所有研发人员都必须通过联发科的考试，而联发科的研发组开始每天出现在北京的腾达大厦。他们为天宇朗通面试干部、培训研发人员，还将天宇朗通的研发团队分成软件测试、流程、生产、音频、照相等项目。
此后，天宇朗通集中全部力量拜师学艺。“联发科学不会的话你就不能做别的。”荣秀丽专门强调。在这样的要求下，现在联发科的平台已经是天宇朗通的标准开发平台，即使是联发科最顶级的方案，天宇朗通也能玩得得心应手。用荣秀丽的话讲 就是“孙子辈的都能玩得很好了”。
在联发科的支持下，2007年，天宇朗通一口气推出了近80款产品，就连市场销量第一的诺基亚也望尘莫及。没有品牌，但是“又便宜又好”的大众手机成为天语产品的定位。当然，学生也因此成为联发科在内地市场最大的客户。
这跟传统国内手机企业的研发模式大不一样。“他们整个体系比较自我，特别看重研发的东西是不是先进的，要不要自主开发。而天语很讲究集成的概念，更多是从消费者的角度讲。消费者只想用便宜的价格买到好的东西，而老品牌只想给他们贵的东西。但是贵还不一定好。”前康佳手机总经理、现天宇朗通销售总监卢伟冰称。
但在荣秀丽看来，“把MTK好的方案变成产品，这只是第一步。两个完全不同的合作伙伴，我们能把它组合在一块，这才是真正的集成。”
2008年，荣秀丽在研发上投入1.5个亿，团队扩充到600人，目标就是“突破单一平台的制约，为3G到来储备技术”。在联发科的GSM平台上。嫁接高通、威盛的CDMA解决方案。微软的智能手机方案，美光的数码相机方案，“很多不跟联发科做生意，从无往来的公司被我们嫁接起来。我们胡乱整，干不动的时候再问联发科。”
“联发科是个很理性的公司，它们接受这样的事实，如果它在一个领域里不是最强的，就允许我们跟最强的合作。比如3G，我们就在跟高通合作。”
2008年，按照荣秀丽自己的话说，她的研发团队搞出了很多“怪异”的东西，比如她手中这款天语C800手机。这是全球第一款800万像素3倍变焦的拍照手机，但它的外形的确有些笨拙。“其实谁都知道MTK的大路货最好卖，但我们必须给技术更多些时间去练兵。”相应地，“销售的压力就会更大。”
事实上，就连富士康这样全球最先进的手机代工厂也不敢接这活。荣秀丽不得不专门打电话给富士康董事长郭台铭。最后，郭台铭直接发话，要求旗下最大的数码相机代工厂普利尔接下来。不过，这款定价在2000元以上的高端手机，其利润率接近50％。尝到甜头后，荣秀丽已经打算接着开发1000万像素级的拍照手机。
一家公司是要被很多家公司托着的。很多公司为我们做出了很大的贡献。我们的体系是越来越宽广，越来越追求合作。这个就是我们的模式。”荣秀丽相信。
合作的原则
“看所有东西的时候我都要问自己一个问题，在这种环境中我是不是可以做到最好，我可不可以整合成最优。我选择轻资产的第一瞬间，就仔细研究了鸿海的案例，如果没有概率干过它，你就一定尽可能地去合作。合作要无障碍，你得尊重别人的价值，这是起码的。我根本不可以跨越它，我为什么要去干呢?”
巨头们看中天宇朗通的，不仅仅是它的市场能力，还有对游戏的规则的尊重，以及成长的野心。
2008年5月，鸿海精密集团董事长郭台铭带着公司一干高层，气势逼人地闯进了荣秀丽的办公室。
“郭老大一般是不会轻易见谁的，但是只要想见谁就肯定有企图。”荣秀丽很明白这位台湾首富的行事风格。于是，她先下手为强，在郭台铭刚刚坐稳的时候。提出了两点要求：第一，不谈比亚迪的事情，它是我最大的电池供应商(郭台铭旗下的富士康和比亚迪电子是手机代工领域的对手)，你能取代它吗?第二，你不要逼我出让股份。其他什么都可以谈。”
一瞬间，郭台铭脸色由青变红，又由红转自。此后两个小时的交流，郭台铭再没有提过比亚迪半个字。“那餐饭我们吃得非常愉快，他告诉他的手下要全力支持我们。”此后，荣秀丽可以直接拨通郭台铭的手机。
但是，富士康还是处处和比亚迪较劲。荣秀丽想出了一个更绝的办法。每次要下大单，她都会把比亚迪和富士康的相关负责人召集到一块。三方面对面，也不搞投标，荣秀丽公开谈自己的概念，目标价和合作方式，这让比亚迪和富士康负责人很不习惯。荣秀丽有她自己的用意，“我们不希望给他们竞价的机会，恶性竞价有什么意思呢，合作是平衡的。”
跟远比自己强大的公司合作，让“巨人”允许自己站在它们的肩膀上成长，这是天宇朗通每天都要面对的考题。
两年来，荣秀丽从未跟联发科要求过降价。“我经常会站到它的立场问我，如果你是MTK，价格怎么定，我认真思考过以后说你这么定就可以了，所以就从来没有讨过价。因为在GSM领域，它就是最棒的；第二个是它要做什么我闭着眼睛都可以判断出来，双方很了解，不用讨论，你说什么我就干什么。”
但跟联发科合作越深入，她就越能看到这个“老师”身上的优缺点。“很多厂商一旦用上MTK，就跟染上毒瘾一样，干脆放弃研发了。”
天宇朗通却在MR的平台上捆绑高通的CDMA，用别家的蓝牙、GPS解决方案替代联发科。“它没有说你不可以干，只说你们做什么都让我们增加一点份额就好了。有时我们干不动了，就需要它开放更多的源代码。20万美金一个的底层协议，徐至强一点头就免费送给我们了。”
荣秀丽自嘲为“势利小人”。因为“我会跟别人说今天你最好，所以我跟着你，但是明天你不好我就会跑到别人那儿去，所以你必须要做到最好，如果你不长进我肯定要找别人，你自己看着办”。在她心目中，高通、微软的重要性已经不亚于联发科，而她永远只找最强的伙伴合作。
早在2007年8月，天宇朗通就开始研发CDMA手机，一直是跟台湾的威盛电子联手。一年后，高通CDMA技术集团副总裁王翔主动找上门来，他关注天宇朗通在GSM市场的攻城拔寨已经很久。两人一拍即合，荣秀丽当场表示：“咱们一块合作吧。”很快，高通把整支技术团队派驻到天宇朗通，共同加班，并将源代码直接提供给天语手机，通过提高软件和硬件的集成度降低了后者开发的成本。而这样高规格的待遇，高通过去只给予过华为和中兴。
合作法则中还有一条，就是尽量发挥自己的长处，让合作伙伴认识到你的不可替代性。
2008年末，天语手机同时进入了三大运营商的集团采购名单。运营商不同于开放市场。“中国移动是巨无霸的运营商，没有人可以忽略它。”荣秀丽说。在TD-SCDMA本土标准上，天语手机是所有的合作伙伴中投放新机最多的公司。但“我们毕竟是后来者，改变不了任何东西”，而中国联通的主要精力还在忙于跟网通的重组。
荣秀丽决定把重注押在中国电信上，CDMA标准在老联通手上一直处于“叫好不叫座”的尴尬境地。其中一个最要命的问题是“主流机型不足。两极分化严重”。
从高到低全系列覆盖。“又便宜又好”，多媒体应用丰富正好是天语的强项。它要做的就是把从MTK身上学到的本事移植到CDMA市场上。
现在，荣秀丽的600人研发团队里，有7成主攻CDMA。她的目标是，2009年推出超过20款的新机，总销量的30％ (600万～800万台)将来自电信的采购。如果成功，将意味着天宇朗通可以在CDMA市场上扮演一个类似诺基亚的主流角色。
“从第一天中国电信开始做CDMA，天语就是跟着它走的一个厂家，我们希望能成为它的中流砥柱，影响一些游戏规则、标准和运营方式的制定，它将为天语奠定下一个赢利模式的基础。”
要虚拟扩张，不要物理扩张
“在设计模式的时候，我从不强调它的不可复制性，但是我很看重它的可持续发展，不能走着走着走不下去了，不能今天好走明天走不通。比方说你做一个生意，如果你预测这个模式是要做十个亿的，到一千万就有障碍了，那肯定有问题的。”
卢伟冰算是一个经历过国产手机从兴起到高潮再到衰落的“过来人”。
2004年，当时的国产手机老大TCL移动宣布收购阿尔卡特，“狂人”万明坚出版了《系统战》一书，“那本书我还只读了三分之一”，不久，他就听到TCL巨亏和万明坚下课的消息。
2006年，联想手机成为新的老大。手机业务在联想集团内部一下地位陡升。规划产能达到3000万台的厦门工业园正式投产，两年后，亏损的联想手机以1亿美金代价转卖给4家私募基金。“那座工厂每年光折旧可能就上亿吧。”卢轻叹。
长江后浪推前浪，前浪死在沙滩上。
早期进入手机产业的国内玩家几乎无一例外都是国有背景的厂商。因为他们才能获得牌照。而且，当年也没有联发科这样提供全套解决方案的芯片厂商，要做手机，没有成百上千人的研发队伍是不行的。
他们恰恰又赶上了一个井喷式的增长年代。做什么都能卖。“人海促销十全程价保”让国产手机一度占据了超过50％的市场份额。然后，就是急转直下的巨亏。
“当时由于研发实力不够，手机的质量太差，返修率高达80％～90％，甚至多次返修都有。”卢指出。而另一个问题，则是采购的前置期(从物料采办到成品出厂的时间)过长，从早期的6个月到后来的2个月，但即便这样还是赶不上市场节奏的变化。接着就出现了大量的库存积压在渠道，而厂商所承诺的“全程价保”则把包袱都扛在了自己肩上，渠道腐败的毒瘤也四处滋生。
“上一代的经理人，从波导的徐立华到万明坚再到夏新李晓忠和联想刘志军，个个都是很厉害的人物。但他们太迷信管理了。所有的这批老板基本上都是科班出身，有比较好的工科教育背景，大家都认为可以通过比较先进的管理方法，来解决这些问题。但最后还是解决不了。”卢伟冰反思道。
每个公司都在雇用更多的促销人员，开更多的生产线，增加更多的市场费用。卢伟冰在康佳的时候，有豪华办公室，奥迪专车接送，秘书为其打理日常事务。但这一切都是建立在一个虚幻的假设上：销量会越来越大，业绩会越来越好。所以每个月几千万甚至上亿的运营费用需要提前产生，厂房、生产线等固定资产投入需要提前进行。
这一切在天宇朗通被画上了句号。卢伟冰就任销售总监的第一天，荣秀丽就递给他一份月度销售报告，让他根据自己所负责的市场，作份分析报告。卢伟冰的第一反应是有没有人帮我分析数据。荣像看到外星人一样打量了他半天，告诉他市场部有一个数据部，但是好像不是干这个活儿给你用的。卢问那该怎么干呢?荣的回答是：自己干。最后，卢伟冰只能捧着一本销售报告回家。
接着，他看到更多的不同。比如出差回来需要自己动手贴票，他连一个单独的办公室都没有。事实上，荣秀丽也没有私人秘书，她的办公室也只有区区30平方米，拥挤而简陋，里面隔间甚至还放着一张行军床。卢伟冰无语了。
荣秀丽如此坚定地在公司内贯彻“省钱文化”，因为她的商业假设是：暴利时代已经过去，要成长就只能依靠更高的效率和更低的成本。
今天的天宇朗通很可能是全行业里固定成本和费用率最低的品牌厂商。“我们每个月的运营费用只有两千多万，而且一半给了研发。”荣指出。
天宇朗通所有的生产都采用外包，仅有的一家工厂是做手机维修检测用的，甚至连这个荣秀丽都不想建。“没办法，要申请牌照，必须得弄个工厂。”她苦笑。
天宇朗通还建立了一个相当扁平化的精干组织。没有大公司常见的矩阵式层级架构，取而代之的是一个圆周型架构。荣秀丽居中，4个大头和12个小头围绕。她自己主管研发和销售，所有决策均采取民主集中制，但荣拥有～票否决权。
当市场不断扩大，业务量节节上升的时候，荣秀丽没有选择增加管理层级和人手，而是通过IT系统的扩容来解决。现在，一套先进的IT系统控制着整个公司从采购到物料、代工厂管理、财务、销售等方方面面。“当年我们做100万生意的时候，需要10多个人来协调管理各地分公司。今年就算100亿的生意，负责协调的还是这20多个人够了。”
在公司内部，在面对经销商的时候，荣秀丽反复灌输着一个公式——财务学上经典的杜邦公式：净资产收益率=销售利润率*总资产周转率*财务杠杆比率。她的要求是，在天宇朗通的销售利润率低于同行的前提下，必须不断提高其总资产的周转效率。
今天，天宇朗通的采购前置期只需要20天，而行业平均水平是2个月；从厂商到用户的渠道库存周期不超过2周，行业的平均水平是2个月。效率的意义何在?20天的采购周期和2个月的采购周期，相差40天。如果连续3个滚动周期，1次3个亿，那3个周期就相差12个亿，能省多少钱?荣秀丽对记者强调：“我们的模式使我的现金流非常健康，除了20％的应付账款之类流动负债，根本不用去求银行借钱。”
卢伟冰的老师、长江商学院教授曾鸣对此曾有一个经典的阐述：“拥有的成本是最高的，所以要尽可能地享有而不拥有资产。”
“1亿台，你认为要我们达到这样的出货量需要雇多少人?1万人够不够?”卢伟冰反问记者。
很快他又自己作答：“当然不，我们希望用最多3000～4000人就能解决问题。”
挑战诺基亚?
“投资人基本上不会干涉我要做什么决策，但是他认为你必须以一个上市公司的心态要求你自己。我说我没上市，是不是可以偷懒，他说不行，因为你上市以后你就不能偷懒，所以今天就不能，否则你无法上去，”
国内手机业最后的终局会不会是“龙头”和“长尾”?山寨机是长尾，少数品牌企业是龙头，任何处于中间状态的企业只有死路一条。
2007年是天宇朗通“井喷”的一年，手机产量从前年的不到500万台一举冲到1700万台，销售额超过50亿人民币，纯利润高达6亿人民币。
“只要运气不算太坏，任何一个企业赶上一波这个行业发展的最好机会，就会产生暴利。但是你的商业模式不能因为暴利而变成一个想维持暴利的商业模式。”在卢伟冰看来，天宇朗通2007年10％的纯利率也是反常的，最后“必 然要回归”。
果然，他很快看到了经济冬天的到来。天语手机的2008年的销量并未实现年初3000万台的预定目标，销售额虽然接近80亿人民币，但净利润相比2007年下滑了近一半。
这样的成绩肯定不会让其新股东华平投资感到满意。2008年5月，在挤掉IDG等一堆对手后。国际三大私募基金之一的华平以7000万美元的高价获取了天字朗通7％的股权。换句话说，在当时的私募市场上，天宇朗通是一个市值约10亿美金的公司(金融危机的加深或许会挤掉一些泡沫)。
现在，华平投资的董事总经理程章伦，每个月会跟荣秀丽开一次会。他从不干预实体的运营管理，但要求天宇朗通必须能够拿出3～5年的长远规划。更重要的是得维持每年30％的增长，并在3年左右的时间实现成功上市。“这是资本市场看企业的最起码要求。从现在开始，你就必须把自己当成一个上市公司的CEO。”程章伦告诫荣秀丽。
但这绝对不是一个轻松的任务。来自权威调研机构iSuppli的预测认为，2009年整个中国手机市场仅以7.7％的低速度增长。而全球手机市场甚至陷入衰退之中。这就要求天宇朗通的成长必须4倍于行业增速。
但天宇朗通已经不可能再依赖过往的成功模式。2008年10月之前，天宇朗通超过98％以上的销量还来自开放市场。但一场席卷全球的金融风暴，让当月开放市场的销售下滑了足足一半，荣秀丽不得不做出“拐急弯”的决策。
接着，就是组织的全面转型。原来以省区划分的销售体系，被重组为两大事业部：GSM网+海外(开放渠道)、CDMA网(运营商)。筹备中的CDMA 3G手机、Smartphone手机也单独成军。
荣秀丽的“豪赌”是：2009年天语手机55％的销量和主要利润将来自运营商市场，而对于开放市场，她已经做好了“利润有可能降为0”的心理准备。
全面转向运营商，逼迫天宇朗通的整个销售团队从头开始学起跟政府背景的企业打交道。公司的内刊上也第一次出现了《二次创业路在何方?》的文章。
有待考验的还有天宇朗通独特的“集成式技术创新”。荣秀丽坦承：“过去两年的增长，主要靠的是渠道模式。尤其去年我们的产品都是半成品，仍然能销售出去，是因为我们的渠道比较强势，可以给研发一些喘气的机会。但今后能不能成长，完全看我们的技术支撑。”而衡量的标准，就是天语手机能不能大范围地进入三大运营商的集采名单，以MTK为平台嫁接别家技术的天语手机能不能获得市场成功。
此外，天宇朗通也在进入另一条凶险未测的河流——品牌。从去年开始。荣秀丽挖来了原太合传媒商务运营中心总经理肖朝君，请来做天宇朗通的副总经理。斥资上亿元进行品牌推广与营销。
这个昔日的“山寨机王”，如今需要尽快转变为值得消费者和运营商共同信赖的大众品牌。“我们证明了自己能够做出好的产品、能够建立长期的合作。但现在，当存在足够用户数量的时候，我们必须要做出广义的品牌，向用户传递我们的价值”。肖指出。
“只要坚持，如果一个人30年只做一件事，怎么也成精了。”荣秀丽相信：“诺基亚越来越像一个封闭的帝国。不论是操作系统Symbian，还是下游的应用软件，甚至互联网应用，它都进行控制。而我们要做的是一个开放的平台，合作才是未来制胜的关键。”
关键的问题在于：挑战者天宇朗通的身上是否预示着中国制造的未来?它与生俱来的“山寨基因”是否暗藏着中国制造的新模式?
手机：一个每年接近2000亿人民币规模的生意，一个布满鲜花和陷阱的“死生之地”。
波导、TCL、夏新、长虹、康佳、联想、华为、中兴——这些中国制造最响当当的名字，都曾经意气风发地冲进来，又先后碰得头破血流甚至折戟沉沙。
然而在过去三年里，一个名叫“天宇朗通”(K-Touch)的挑战者横空出世，打破了产业格局据多家市场研究公司的统计数据显示，天宇朗通成为唯一挤入2008年中国市场手机销量前五名的国产手机厂商，以2400万台的销量和超过6％的市场份额，仅次于诺基亚、三星、摩托罗拉。
这是一家1500人的小型公司，没有任何深厚的品牌背景(其“天语”手机的形象广告直到2008年中才开始在电视上出现)，没有什么高精尖技术(其核心芯片平台依托于国内厂商通用的台湾MTK)，也没有让人一见倾心的明星产品(其最畅销的产品之一是一款俗称“老人机”的低端手机)，更没有自己掌控的工厂和成千上万人的促销大军。
因为其“贴牌手机”的出身，同行们将它贬之为“山寨机王”。但高通、微软、富士康这些财富500强公司却主动与其联手，三大运营商都将其视为重要伙伴。
不妨把天宇朗通放在这样一个时空环境下进行观察：
它崛起于2006年，正是因为国内手机牌照全面放开，手机业真正成为一个充分自由竞争的产业，而天宇朗通的制度先进性得以凸显。
斯时，中国业已发展为全球最大的手机市场和生产基地。众多国外大公司长期的苦心培育和经营，造就了今天过剩的生产能力、元器件供应、研发、渠道、人才、资本等。
天宇朗通没有选择从零开始，反而聪明地扮演了一个资源整合者的角色，重新梳理产业链上各个环节，以开放的心态选择最强的合作伙伴。
结果，在它和46岁的创始人荣秀丽的面前，出现了一个巨大的“机会窗”。随着2.5G技术的成熟与3G、无线、智能手机时代的到来，电信运营商、手机厂商、核心技术提供商之间原有的利益格局被打破重构。新一轮世界的形成，将会形成新一轮的联盟。当那些被市场所淘汰的大公司痛苦挣扎的时候，它也许会成为新的上位者。
正如荣秀丽自己所言，“天宇朗通是一家开放式的公司”，“我们的成长是站在一批巨人(优秀公司)肩膀上的成长，而不是站在它们后面”。
在这一轮由金融风暴导致的经济冬天中，“重资产、全链条、垂直一体化”的传统制造业模式已经充分暴露了其脆弱性。天宇朗通“轻资产+集成商”的模式，又具有多大的借鉴意义和可复制性?它究竟能走多远，做多大?蒙牛、分众等上一代轻资产公司，由于忽视了产业链上利益的合理分配，最后都出现了问题。
2009年1月，这位外表热情直率，内心深思缜密的“女强人”与《创业家》杂志面对面，分享了其在实践中形成的一套独特商业哲学：
第一，只做长线的生意，不追求暴利，开放合作，永远寻找最强的伙伴，利益和风险对等；
第二，模式必须能够可持续增长，构建一个清晰合理的利益相关者的交易结构(请注意：她不强调模式的不可复制性)；
第三，坚持自己选定的方向和战略(彻底的轻资产+集成商)，但是组织和战术要机动灵活。
数年前，荣秀丽对自己的研发人员说：“我们要做跟诺基亚一样好的手机。”几乎没有人信她。今天，她又告诉《创业家》杂志：“我们要成为诺基亚的真正对手。”并且“五年内实现全球手机销量1亿台”。这仍是一个让人难以置信的目标。
成王败寇的手机业里，天宇朗通究竟是一颗流星匆匆划过，还是会让荣秀丽的梦想成真，时间将最终证明。
一个渠道商的品牌梦
“市场规律其实就是个价值链的规律。我考虑的是整个链条上的效率的提高，并从中挣钱。所以我觉得当时的分利模式不合理，代理商挣得最多，付出最少，这不符合市场规律。谁在这个链条里付出最大，他的获利就应该最多。”
荣秀丽亲眼见证了三星怎样一步步从诺基亚和摩托罗拉的夹击中崛起，这教会她一件重要的事情：“竞争里面有一个潜规则，第一个吃螃蟹的人有可能成功，但是跟随者永远超不过第一，永远也别想挣到钱，除非有自己的东西，只能智取，不可强攻。”
2002年年中，荣秀丽决定结束自己运作7年的生意。当时，她掌管的百利丰是三星手机最大的全国总代理，占据着超过50％的份额。
这看起来是一个特别疯狂的举动。“我们卖一台手机挣三四百块钱，三星的最少也能挣两百块，特别容易。”荣秀丽回忆。正是在这个每天可以“躺着数钱”的时候，荣秀丽却出人意料地不干了。
因为，她直觉地感到当时的手机价值链的利润分配极不合理，全行业的平均利润率高达40％～50％。厂商拿走了最大头的20％～30％，代理商拿走了10％～15％，而终端渠道只有区区5％左右。
为了保证高毛利，厂商采取“人海战术”，雇用了大量的促销员下到每个终端，波导、TCL等都是上万人。同时，还对渠道实施“全程价保”。就是在厂家调整价格时，渠道的全部库存产品，只要没有卖到消费者手中的，都给予调价补偿。但是，这样做就把主要风险都压在了厂商这一头。
至于终端渠道商，他们最清楚市场上什么好卖什么滞销，最了解当地消费者，但在传统体系里，他们的角色仅仅是占个好地盘弄个大门面，这哪有什么门槛?所以，他们得到的利润是产业链条上最小的一块。“渠道商的价值又体现在哪里?难道一个促销员会比一个店主更厉害吗?”荣秀丽自问。
相反，最舒服安全的是代理商。“这就是为什么大家为了做三星的代理商会打得晕头转向，利益决定的。”荣秀丽想出了头绪。
不合理的事情必然不能长久。她很快就做出第二个决定：把手头的货全部转让。接盘的对象是三星的另一家代理商广州鹰泰。对方趁机提出了很苛刻的条件：每台必须降500块才肯接货。负责谈判的是荣的先生倪刚，他打了个电话回来问荣秀丽的意见。“我咬牙答应了。结果15分钟内，我们亏了2000万。”
5年后，风水轮流转。因为渠道竞争激烈，利润日趋稀薄。广州鹰泰宣布退出手机代理，辖投矿业，成败未卜。
2002年底，荣秀丽又做出了第三个决定：做品牌手机，成立天宇朗通，注册资本2亿人民币。这次，她拿出了几乎全部“家底”。
站在朋友的立场，时任三星手机中国区负责人的周晓阳给了她两个忠告：“第一，你没有研发背景，怎么敢去做手机；第二，所有中国人做手机的，都是‘行商’，就像推着车子卖菜的小贩，卖完了 就走。你是典型的‘坐商’，轻易不会换地儿的，这样做的话风险很大。”
也有以前的同行朋友拉她去搞房地产、娱乐城，甚至保险公司，但荣秀丽一概不听。打小起，她的性格就是：自己拿主意，轻易不改变。
“我选择做手机就是认为牌照迟早会放开，这个产业可以按照市场规律干，人为的因素比较少。靠人际关系的生意是没有未来的，不管它有多挣钱。而我自己研发手机，通过好的方式，让消费者用上价廉物美、质量可靠的产品，这才是长线的生意。”她瞄准的正是用不起三星这样高档手机的80％的普罗大众，而他们正是潜力巨大的增量市场。
第二个问题是怎么做。她决心要确立一套全新的价值分配体系，厂商只拿基本的10％毛利，渠道分销商分配剩下的15％～20％。条件是必须买断货品，所有的促销员由终端店面雇用并管理。“看你们之间谁承担的风险大，如果你没有风险，你获利就低，风险高获利就高。”
以此逻辑为出发点，她就给自己留了两道难题：
其一，如何在低毛利率的情况下，保证自己的生存发展。“所以，从一开始我就打算走轻资产的模式。”其二，必须让自己的产品在市场上畅销，从而保证资金的快速流转。“于是，我天天想着能不能做出一个东西跟诺基亚的一样好。”
荣秀丽骨子里其实是一个“保守”的商人。“我什么东西都在算，反复推演，尽可能地把所有的风险都想到了。所以发生意外的情况很少，因为在前面都已经想过了，这个会不会死，那个会不会坏。”
理论推演完之后，再接着试点。从2003年起，她就自己开着一辆老款帕萨特，从北京、河北到天津，挨个拜访二三级代理商和大的零售店老板，推销自己团队研发的“贴牌手机”(天宇朗通的手机牌照直到2006年4月才正式拿到，之前一直租用别人的牌子)。
从石家庄去邢台，她约了晚上7点跟当地原来三星的代理商老何吃饭，结果一直坐到晚上10点，人家才出来见她，一见面就说：“你知道为什么晾你三个小时嘛?因为你做百利丰的时候我曾经去你们公司，你们没有招待我，三个小时没人答理。”荣秀丽为之大窘。
她一家家地谈，告诉对方直接买断销售天语手机的风险有多大，收益是什么，效益怎么提高，怎么分利分得更好一点，为什么“长线的利益分配”对大家都有好处。她的模式得到了大多数人的认同。
事实上，利益被重新分配的过程，也是责权利到位和风险被合理分割的过程。
渠道商直接买断产品，不允许退货，看起来是增大了风险，但他们同时也切走了整个利润蛋糕的最大一块。“我会明白地告诉他们，你只有努力，跟着我才能赚到钱，没有付出就没有收获。”荣秀丽称。而终端渠道商的店面拉动力度对于国产手机的销量来说起着决定性的作用。“他们还会在最短的时间内感觉出产品是否滞销并反馈上来，我们可以及早刹车，库存就不会是不可控的。”天语产品调价的周期是一个月，经销商也被告诫：每月分三次提货。压货的风险被降至最低。
“风险我一定让他们提前看到。每个人都要对自己的失误承担责任，我的货卖给了你，你的库存管理不善，你要厂家去买单，厂家是做不到的。”荣秀丽强调。
“我就是一个集成商”
“第一天我们就说自己是一个集成商，就是把所有好的东西一集成，做成符合市场需求的产品。他们独立的东西可以做得特别顶级，我们集成的能量和水平要一流，只有我做到一流了，保持自己的集成商的身份，逮什么集成什么，我才有价值”
只有荣秀丽不了解的事情才可能出意外，比如研发。
2003年，荣秀丽专门从硅谷请了一拨人来搞研发。“他们说手机真的很好做，于是我们先交了一百万美元的入门费。后来我们又总共给他们交了三千多万。”
她做好了赔个两三千万的心理准备，但结果却比她预想得更糟。到了2005年初，由于自己开发的产品不稳定，荣秀丽光回收的坏手机就高达5万多台，“七八百块的成本，卖出去两三个月就出现了各种问题。我们又不是行商，还得负责任拿回来。”亏损金额总计已接近1亿元，整个研发团队信心全无。而这个时候，手机牌照的放开看起来还是遥遥无期。
这或许是荣秀丽自从中欧MBA毕业后，第一次受到这么大的打击。她认真地考虑“是否退出”，但她最终选择了坚持，并且自己接管研发。而此前，她跟大多数工程师连招呼都没打过。“那时候跟我先生开玩笑，掉坑里面了会很难过。没想到这是井啊，太深了，只能自个往下跳。”荣秀丽事后自嘲道。
斯时，台湾MTK联发科已经在中国大陆经营两年。除了山寨机，南方几乎所有的国产品牌手机厂商都采用了它的Turn-key芯片解决方案(就是将芯片、软件平台以及第三方应用软件捆绑在内的“交钥匙”工程)，在北方，也发展了多家客户。联发科本来没对天宇朗通有什么特殊的兴趣。2006年初，联发科无线通讯事业部总经理徐至强来到北京，跟德信无线谈合作。荣秀丽邀请他来顺便考察了一下天宇朗通，两人还约了个饭局。
“这个客户一定要发展，你们好好支持荣总，所有条件都不用说了。”饭后，徐至强告诉他的团队。
是什么让徐至强在一顿饭之后就变成了荣秀丽的坚定盟友?
“逻辑。我们的逻辑很匹配，相见恨晚。”荣秀丽微笑着解释。
和荣秀丽一样，徐至强也是一个有野心的人。作为华人世界里仅有两位可以带队开发手机基带芯片的人之一，他一直希望能把芯片做得和高通那样好。更重要的是，他一直想找到一家企业，合作做出真正一流的手机，而不是简简单单地购买联发科的方案。
抱着这样的理念，他找到过多家老牌国产手机厂商，但所有人都是在买了联发科的方案之后，转身就裁掉了研发部。直到遇见拥有同样梦想的荣秀丽，两人一拍即合，徐至强甚至破例同意天宇朗通成为唯一一家既用展讯方案又用联发科方案的手机制造企业。
2006年4月，荣秀丽拿到了梦寐以求的手机牌照。徐至强专门跟她打了一个赌：如果你们单月能够出货30万台，我们就全面合作；如果你们能做到50万，我请你们台湾游。
结果当年7月，天语手机就卖到了30万台，到年底，月销量已经突破了100万台。
2006年底，天宇朗通和联发科正式签署了深度合作的协议。从此，天宇朗通的所有研发人员都必须通过联发科的考试，而联发科的研发组开始每天出现在北京的腾达大厦。他们为天宇朗通面试干部、培训研发人员，还将天宇朗通的研发团队分成软件测试、流程、生产、音频、照相等项目。
此后，天宇朗通集中全部力量拜师学艺。“联发科学不会的话你就不能做别的。”荣秀丽专门强调。在这样的要求下，现在联发科的平台已经是天宇朗通的标准开发平台，即使是联发科最顶级的方案，天宇朗通也能玩得得心应手。用荣秀丽的话讲 就是“孙子辈的都能玩得很好了”。
在联发科的支持下，2007年，天宇朗通一口气推出了近80款产品，就连市场销量第一的诺基亚也望尘莫及。没有品牌，但是“又便宜又好”的大众手机成为天语产品的定位。当然，学生也因此成为联发科在内地市场最大的客户。
这跟传统国内手机企业的研发模式大不一样。“他们整个体系比较自我，特别看重研发的东西是不是先进的，要不要自主开发。而天语很讲究集成的概念，更多是从消费者的角度讲。消费者只想用便宜的价格买到好的东西，而老品牌只想给他们贵的东西。但是贵还不一定好。”前康佳手机总经理、现天宇朗通销售总监卢伟冰称。
但在荣秀丽看来，“把MTK好的方案变成产品，这只是第一步。两个完全不同的合作伙伴，我们能把它组合在一块，这才是真正的集成。”
2008年，荣秀丽在研发上投入1.5个亿，团队扩充到600人，目标就是“突破单一平台的制约，为3G到来储备技术”。在联发科的GSM平台上。嫁接高通、威盛的CDMA解决方案。微软的智能手机方案，美光的数码相机方案，“很多不跟联发科做生意，从无往来的公司被我们嫁接起来。我们胡乱整，干不动的时候再问联发科。”
“联发科是个很理性的公司，它们接受这样的事实，如果它在一个领域里不是最强的，就允许我们跟最强的合作。比如3G，我们就在跟高通合作。”
2008年，按照荣秀丽自己的话说，她的研发团队搞出了很多“怪异”的东西，比如她手中这款天语C800手机。这是全球第一款800万像素3倍变焦的拍照手机，但它的外形的确有些笨拙。“其实谁都知道MTK的大路货最好卖，但我们必须给技术更多些时间去练兵。”相应地，“销售的压力就会更大。”
事实上，就连富士康这样全球最先进的手机代工厂也不敢接这活。荣秀丽不得不专门打电话给富士康董事长郭台铭。最后，郭台铭直接发话，要求旗下最大的数码相机代工厂普利尔接下来。不过，这款定价在2000元以上的高端手机，其利润率接近50％。尝到甜头后，荣秀丽已经打算接着开发1000万像素级的拍照手机。
一家公司是要被很多家公司托着的。很多公司为我们做出了很大的贡献。我们的体系是越来越宽广，越来越追求合作。这个就是我们的模式。”荣秀丽相信。
合作的原则
“看所有东西的时候我都要问自己一个问题，在这种环境中我是不是可以做到最好，我可不可以整合成最优。我选择轻资产的第一瞬间，就仔细研究了鸿海的案例，如果没有概率干过它，你就一定尽可能地去合作。合作要无障碍，你得尊重别人的价值，这是起码的。我根本不可以跨越它，我为什么要去干呢?”
巨头们看中天宇朗通的，不仅仅是它的市场能力，还有对游戏的规则的尊重，以及成长的野心。
2008年5月，鸿海精密集团董事长郭台铭带着公司一干高层，气势逼人地闯进了荣秀丽的办公室。
“郭老大一般是不会轻易见谁的，但是只要想见谁就肯定有企图。”荣秀丽很明白这位台湾首富的行事风格。于是，她先下手为强，在郭台铭刚刚坐稳的时候。提出了两点要求：第一，不谈比亚迪的事情，它是我最大的电池供应商(郭台铭旗下的富士康和比亚迪电子是手机代工领域的对手)，你能取代它吗?第二，你不要逼我出让股份。其他什么都可以谈。”
一瞬间，郭台铭脸色由青变红，又由红转自。此后两个小时的交流，郭台铭再没有提过比亚迪半个字。“那餐饭我们吃得非常愉快，他告诉他的手下要全力支持我们。”此后，荣秀丽可以直接拨通郭台铭的手机。
但是，富士康还是处处和比亚迪较劲。荣秀丽想出了一个更绝的办法。每次要下大单，她都会把比亚迪和富士康的相关负责人召集到一块。三方面对面，也不搞投标，荣秀丽公开谈自己的概念，目标价和合作方式，这让比亚迪和富士康负责人很不习惯。荣秀丽有她自己的用意，“我们不希望给他们竞价的机会，恶性竞价有什么意思呢，合作是平衡的。”
跟远比自己强大的公司合作，让“巨人”允许自己站在它们的肩膀上成长，这是天宇朗通每天都要面对的考题。
两年来，荣秀丽从未跟联发科要求过降价。“我经常会站到它的立场问我，如果你是MTK，价格怎么定，我认真思考过以后说你这么定就可以了，所以就从来没有讨过价。因为在GSM领域，它就是最棒的；第二个是它要做什么我闭着眼睛都可以判断出来，双方很了解，不用讨论，你说什么我就干什么。”
但跟联发科合作越深入，她就越能看到这个“老师”身上的优缺点。“很多厂商一旦用上MTK，就跟染上毒瘾一样，干脆放弃研发了。”
天宇朗通却在MR的平台上捆绑高通的CDMA，用别家的蓝牙、GPS解决方案替代联发科。“它没有说你不可以干，只说你们做什么都让我们增加一点份额就好了。有时我们干不动了，就需要它开放更多的源代码。20万美金一个的底层协议，徐至强一点头就免费送给我们了。”
荣秀丽自嘲为“势利小人”。因为“我会跟别人说今天你最好，所以我跟着你，但是明天你不好我就会跑到别人那儿去，所以你必须要做到最好，如果你不长进我肯定要找别人，你自己看着办”。在她心目中，高通、微软的重要性已经不亚于联发科，而她永远只找最强的伙伴合作。
早在2007年8月，天宇朗通就开始研发CDMA手机，一直是跟台湾的威盛电子联手。一年后，高通CDMA技术集团副总裁王翔主动找上门来，他关注天宇朗通在GSM市场的攻城拔寨已经很久。两人一拍即合，荣秀丽当场表示：“咱们一块合作吧。”很快，高通把整支技术团队派驻到天宇朗通，共同加班，并将源代码直接提供给天语手机，通过提高软件和硬件的集成度降低了后者开发的成本。而这样高规格的待遇，高通过去只给予过华为和中兴。
合作法则中还有一条，就是尽量发挥自己的长处，让合作伙伴认识到你的不可替代性。
2008年末，天语手机同时进入了三大运营商的集团采购名单。运营商不同于开放市场。“中国移动是巨无霸的运营商，没有人可以忽略它。”荣秀丽说。在TD-SCDMA本土标准上，天语手机是所有的合作伙伴中投放新机最多的公司。但“我们毕竟是后来者，改变不了任何东西”，而中国联通的主要精力还在忙于跟网通的重组。
荣秀丽决定把重注押在中国电信上，CDMA标准在老联通手上一直处于“叫好不叫座”的尴尬境地。其中一个最要命的问题是“主流机型不足。两极分化严重”。
从高到低全系列覆盖。“又便宜又好”，多媒体应用丰富正好是天语的强项。它要做的就是把从MTK身上学到的本事移植到CDMA市场上。
现在，荣秀丽的600人研发团队里，有7成主攻CDMA。她的目标是，2009年推出超过20款的新机，总销量的30％ (600万～800万台)将来自电信的采购。如果成功，将意味着天宇朗通可以在CDMA市场上扮演一个类似诺基亚的主流角色。
“从第一天中国电信开始做CDMA，天语就是跟着它走的一个厂家，我们希望能成为它的中流砥柱，影响一些游戏规则、标准和运营方式的制定，它将为天语奠定下一个赢利模式的基础。”
要虚拟扩张，不要物理扩张
“在设计模式的时候，我从不强调它的不可复制性，但是我很看重它的可持续发展，不能走着走着走不下去了，不能今天好走明天走不通。比方说你做一个生意，如果你预测这个模式是要做十个亿的，到一千万就有障碍了，那肯定有问题的。”
卢伟冰算是一个经历过国产手机从兴起到高潮再到衰落的“过来人”。
2004年，当时的国产手机老大TCL移动宣布收购阿尔卡特，“狂人”万明坚出版了《系统战》一书，“那本书我还只读了三分之一”，不久，他就听到TCL巨亏和万明坚下课的消息。
2006年，联想手机成为新的老大。手机业务在联想集团内部一下地位陡升。规划产能达到3000万台的厦门工业园正式投产，两年后，亏损的联想手机以1亿美金代价转卖给4家私募基金。“那座工厂每年光折旧可能就上亿吧。”卢轻叹。
长江后浪推前浪，前浪死在沙滩上。
早期进入手机产业的国内玩家几乎无一例外都是国有背景的厂商。因为他们才能获得牌照。而且，当年也没有联发科这样提供全套解决方案的芯片厂商，要做手机，没有成百上千人的研发队伍是不行的。
他们恰恰又赶上了一个井喷式的增长年代。做什么都能卖。“人海促销十全程价保”让国产手机一度占据了超过50％的市场份额。然后，就是急转直下的巨亏。
“当时由于研发实力不够，手机的质量太差，返修率高达80％～90％，甚至多次返修都有。”卢指出。而另一个问题，则是采购的前置期(从物料采办到成品出厂的时间)过长，从早期的6个月到后来的2个月，但即便这样还是赶不上市场节奏的变化。接着就出现了大量的库存积压在渠道，而厂商所承诺的“全程价保”则把包袱都扛在了自己肩上，渠道腐败的毒瘤也四处滋生。
“上一代的经理人，从波导的徐立华到万明坚再到夏新李晓忠和联想刘志军，个个都是很厉害的人物。但他们太迷信管理了。所有的这批老板基本上都是科班出身，有比较好的工科教育背景，大家都认为可以通过比较先进的管理方法，来解决这些问题。但最后还是解决不了。”卢伟冰反思道。
每个公司都在雇用更多的促销人员，开更多的生产线，增加更多的市场费用。卢伟冰在康佳的时候，有豪华办公室，奥迪专车接送，秘书为其打理日常事务。但这一切都是建立在一个虚幻的假设上：销量会越来越大，业绩会越来越好。所以每个月几千万甚至上亿的运营费用需要提前产生，厂房、生产线等固定资产投入需要提前进行。
这一切在天宇朗通被画上了句号。卢伟冰就任销售总监的第一天，荣秀丽就递给他一份月度销售报告，让他根据自己所负责的市场，作份分析报告。卢伟冰的第一反应是有没有人帮我分析数据。荣像看到外星人一样打量了他半天，告诉他市场部有一个数据部，但是好像不是干这个活儿给你用的。卢问那该怎么干呢?荣的回答是：自己干。最后，卢伟冰只能捧着一本销售报告回家。
接着，他看到更多的不同。比如出差回来需要自己动手贴票，他连一个单独的办公室都没有。事实上，荣秀丽也没有私人秘书，她的办公室也只有区区30平方米，拥挤而简陋，里面隔间甚至还放着一张行军床。卢伟冰无语了。
荣秀丽如此坚定地在公司内贯彻“省钱文化”，因为她的商业假设是：暴利时代已经过去，要成长就只能依靠更高的效率和更低的成本。
今天的天宇朗通很可能是全行业里固定成本和费用率最低的品牌厂商。“我们每个月的运营费用只有两千多万，而且一半给了研发。”荣指出。
天宇朗通所有的生产都采用外包，仅有的一家工厂是做手机维修检测用的，甚至连这个荣秀丽都不想建。“没办法，要申请牌照，必须得弄个工厂。”她苦笑。
天宇朗通还建立了一个相当扁平化的精干组织。没有大公司常见的矩阵式层级架构，取而代之的是一个圆周型架构。荣秀丽居中，4个大头和12个小头围绕。她自己主管研发和销售，所有决策均采取民主集中制，但荣拥有～票否决权。
当市场不断扩大，业务量节节上升的时候，荣秀丽没有选择增加管理层级和人手，而是通过IT系统的扩容来解决。现在，一套先进的IT系统控制着整个公司从采购到物料、代工厂管理、财务、销售等方方面面。“当年我们做100万生意的时候，需要10多个人来协调管理各地分公司。今年就算100亿的生意，负责协调的还是这20多个人够了。”
在公司内部，在面对经销商的时候，荣秀丽反复灌输着一个公式——财务学上经典的杜邦公式：净资产收益率=销售利润率*总资产周转率*财务杠杆比率。她的要求是，在天宇朗通的销售利润率低于同行的前提下，必须不断提高其总资产的周转效率。
今天，天宇朗通的采购前置期只需要20天，而行业平均水平是2个月；从厂商到用户的渠道库存周期不超过2周，行业的平均水平是2个月。效率的意义何在?20天的采购周期和2个月的采购周期，相差40天。如果连续3个滚动周期，1次3个亿，那3个周期就相差12个亿，能省多少钱?荣秀丽对记者强调：“我们的模式使我的现金流非常健康，除了20％的应付账款之类流动负债，根本不用去求银行借钱。”
卢伟冰的老师、长江商学院教授曾鸣对此曾有一个经典的阐述：“拥有的成本是最高的，所以要尽可能地享有而不拥有资产。”
“1亿台，你认为要我们达到这样的出货量需要雇多少人?1万人够不够?”卢伟冰反问记者。
很快他又自己作答：“当然不，我们希望用最多3000～4000人就能解决问题。”
挑战诺基亚?
“投资人基本上不会干涉我要做什么决策，但是他认为你必须以一个上市公司的心态要求你自己。我说我没上市，是不是可以偷懒，他说不行，因为你上市以后你就不能偷懒，所以今天就不能，否则你无法上去，”
国内手机业最后的终局会不会是“龙头”和“长尾”?山寨机是长尾，少数品牌企业是龙头，任何处于中间状态的企业只有死路一条。
2007年是天宇朗通“井喷”的一年，手机产量从前年的不到500万台一举冲到1700万台，销售额超过50亿人民币，纯利润高达6亿人民币。
“只要运气不算太坏，任何一个企业赶上一波这个行业发展的最好机会，就会产生暴利。但是你的商业模式不能因为暴利而变成一个想维持暴利的商业模式。”在卢伟冰看来，天宇朗通2007年10％的纯利率也是反常的，最后“必 然要回归”。
果然，他很快看到了经济冬天的到来。天语手机的2008年的销量并未实现年初3000万台的预定目标，销售额虽然接近80亿人民币，但净利润相比2007年下滑了近一半。
这样的成绩肯定不会让其新股东华平投资感到满意。2008年5月，在挤掉IDG等一堆对手后。国际三大私募基金之一的华平以7000万美元的高价获取了天字朗通7％的股权。换句话说，在当时的私募市场上，天宇朗通是一个市值约10亿美金的公司(金融危机的加深或许会挤掉一些泡沫)。
现在，华平投资的董事总经理程章伦，每个月会跟荣秀丽开一次会。他从不干预实体的运营管理，但要求天宇朗通必须能够拿出3～5年的长远规划。更重要的是得维持每年30％的增长，并在3年左右的时间实现成功上市。“这是资本市场看企业的最起码要求。从现在开始，你就必须把自己当成一个上市公司的CEO。”程章伦告诫荣秀丽。
但这绝对不是一个轻松的任务。来自权威调研机构iSuppli的预测认为，2009年整个中国手机市场仅以7.7％的低速度增长。而全球手机市场甚至陷入衰退之中。这就要求天宇朗通的成长必须4倍于行业增速。
但天宇朗通已经不可能再依赖过往的成功模式。2008年10月之前，天宇朗通超过98％以上的销量还来自开放市场。但一场席卷全球的金融风暴，让当月开放市场的销售下滑了足足一半，荣秀丽不得不做出“拐急弯”的决策。
接着，就是组织的全面转型。原来以省区划分的销售体系，被重组为两大事业部：GSM网+海外(开放渠道)、CDMA网(运营商)。筹备中的CDMA 3G手机、Smartphone手机也单独成军。
荣秀丽的“豪赌”是：2009年天语手机55％的销量和主要利润将来自运营商市场，而对于开放市场，她已经做好了“利润有可能降为0”的心理准备。
全面转向运营商，逼迫天宇朗通的整个销售团队从头开始学起跟政府背景的企业打交道。公司的内刊上也第一次出现了《二次创业路在何方?》的文章。
有待考验的还有天宇朗通独特的“集成式技术创新”。荣秀丽坦承：“过去两年的增长，主要靠的是渠道模式。尤其去年我们的产品都是半成品，仍然能销售出去，是因为我们的渠道比较强势，可以给研发一些喘气的机会。但今后能不能成长，完全看我们的技术支撑。”而衡量的标准，就是天语手机能不能大范围地进入三大运营商的集采名单，以MTK为平台嫁接别家技术的天语手机能不能获得市场成功。
此外，天宇朗通也在进入另一条凶险未测的河流——品牌。从去年开始。荣秀丽挖来了原太合传媒商务运营中心总经理肖朝君，请来做天宇朗通的副总经理。斥资上亿元进行品牌推广与营销。
这个昔日的“山寨机王”，如今需要尽快转变为值得消费者和运营商共同信赖的大众品牌。“我们证明了自己能够做出好的产品、能够建立长期的合作。但现在，当存在足够用户数量的时候，我们必须要做出广义的品牌，向用户传递我们的价值”。肖指出。
“只要坚持，如果一个人30年只做一件事，怎么也成精了。”荣秀丽相信：“诺基亚越来越像一个封闭的帝国。不论是操作系统Symbian，还是下游的应用软件，甚至互联网应用，它都进行控制。而我们要做的是一个开放的平台，合作才是未来制胜的关键。”