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两大巨头合围，精练部队出击，“军饷”丰沛，套路先进，对付这支长枪短炮的“土八路”队伍，看似找不到失败的理由，但结果事与愿违。
巨头联手围攻下的危局
业内说，“全国冰淇淋看东北，东北冰淇淋看黑龙江”。黑龙江市场这块大蛋糕诱惑着国内冰品界的各路神仙。
位居龙头老大的A品牌挟业界老牌巨头的声威，在大庆等多地建厂，或是“收编”当地经营困难的小品牌，稳扎稳打，步步紧逼，力图将黑龙江变成自己稳固的基地市场。
与此同时，另一巨头N品牌也吹响了“东北战役”的号角，目的是在黑龙江市场至少与A品牌形成战略均势，进而高屋建瓴，依托黑龙江这个制高点乘胜追击，在全局上补齐冰品这块短板。
两大冰品巨头斗法，让黑龙江市场的二、三线企业顿时陷入水深火热之中。绝大多数在苟延残喘，逃脱劫数的寥寥无几，被拔掉只是时间问题。这一情景，在多个行业都曾上演过。
然而，市场越是混乱，越是会产生奇迹。这个阶段里“鸿利”、“华氏”两支品牌逆势上涨，已然成为当地的“第三种力量”。
面对“第三种力量”的茁壮成长，两大冰品巨头都认识到，它或将直接左右市场天平的倒向。
对付“第三种力量”，是“合纵”，还是“连横”？两大巨头同时举棋难定。
因为无论自己采取哪种策略，最终只会陷入典型的“囚徒困境”：A品牌如果自认为根基站稳，采取“各个击破”的“连横”策略，却担心N品牌借机与“第三种力量”合纵；相反，若想让“第三种力量”与A品牌合作，又怎么能取信于他们呢？毕竟多个二、三线品牌已在自己手中灰飞烟灭。
事实上，N品牌也面临着同样的选择难题。
因此，两大巨头不约而同地放缓了彼此对攻的步骤，心照不宣地停止了贴身肉搏，特别是身居市场挑战者地位的N品牌，为了减轻“第三种力量”日渐加大的压力，减轻A品牌这个龙头老大的敌视行动，大张旗鼓地宣导“A品牌是我们竞争队友”的观点。意图不难理解：暂时抛弃前嫌，寻找默契，合力击破“第三种力量”，而后再寻机重新分割版图。
市场上“没有永恒的敌人，只有永恒的利益”，曾经拼到刺刀见红的对手，在面对市场上即将出现新兴势力时，便迅速结成了同一个阵营。而且，两大巨头不约而同地瞄准了华氏。
这样的选择不无道理：
1．与“鸿利”相比，华氏底子薄，实力弱，而且产品线也存在明显短板。
华氏旗下的“贝贝酥”、“小奶糕”、“大麻花”三支产品凭借着优良的产品品质和性价比，在终端消费群体中的接受度很高。但凡事利弊相倚，看似优势尽显的“长板”，往往是另一个角度之上的“短板”：三只产品的销量贡献了华氏在黑龙江市场总销量的60%强。
两大巨头内心窃喜，如果模仿这三只产品，再将价格一步探到底，就能轻松地将其拉入资本比拼的泥淖中，最终在费用持续投入的漩涡里耗干其气血。
2．华氏笃行的是经销商代理制，而两大巨头在哈尔滨都实行的是销售层级更少的直营制，不仅利润空间有优势，而且管理更具穿透性，市场反应也快速灵活。所以，有能力快刀拿下华氏。
3．鉴于黑龙江市场是全国冰品市场的制高点，因此两大巨头配置的营销队伍也都是精兵强将，职业素养高，作战能力强。相反，华氏绝大多数的营销人员来自农村，学历不高，套路不新，营销知识不系统，连模仿直营这样的精细化管理都很难上手，其他套路也就更不会玩了。
两大巨头判断，营销人是营销生产力中最具决定性的因素，凭借这些经历过千锤百炼的优秀营销人员，加上工资、待遇等“军饷”丰沛，对付华氏这支长枪短炮的“土八路”队伍，几乎找不到失败的理由。
然而，两大巨头在黑龙江市场的“联合围剿”，还真的打错了算盘。
弱者的反击
面对两大巨头掀起的进攻狂飙，在经历最初的丢城陷地之后，华氏逐渐回过神来。
与两大巨头针锋相对、硬碰硬地拼刺刀无异于“引刀自宫”：逞匹夫之勇，不仅会落入两大巨头编织的资本战中，还会折腾光微薄的家底。
如何化解两大巨头的千钧攻势？
既然A、N这两大巨头的最大优势就在于“块头大”，那么自己就得规避在这个短板上与其纠缠，寻找自己的优势，并尽可能放大优势，在自己与巨头之间建设成一个“隔离带”，改变自己与巨头的力量对比。
理清思路之后，华氏找到了三大支点，展开防守反击。
反击支点一：设置产品线壁垒
冰淇淋产品线有着“产品种类繁多、产品生命周期短暂”的鲜明特征，巨头企业的产品线开发思路往往是“年年推新品”，力图引领消费风尚，最大程度上抢占青少年市场份额。因此，新品推广、铺市牵扯了厂商的巨大精力，与此同时，老产品却由于关注、投入偏少，而主要依赖自然走货。
受制于资本实力、研发等多方位硬件因素制约，华氏不可能去追随巨头的思路去遍撒胡椒面，而只能提高单产，精心做好现有的产品线，特别是“贝贝酥”等三只撑起半壁江山的产品。所以，化解两大巨头以低价追随策略攻击自己软肋这一狠招的关键在于，要让他们跟无可跟，因此，设置产品线壁垒就是改变力量对比的支点。
1．价格壁垒。
华氏将“贝贝酥”等三只畅销产品，在保证渠道利润的基础上，将价格放到最低。华氏之所以敢这样做，原因是：
★华氏已将成本算到最低，再加上规模效益，A、N两大巨头跟随的结果只能是亏损，而减少亏损的最好办法只能是“撤退”，或者是产品“抽条”（缺斤短两）；
★在与两大巨头跟随产品的销量走势对照分析之后，华氏发现，消费者并不买A、N跟随产品的账，他们更在意的是原汁原味、地道的“贝贝酥”，而不是价格便宜、品质降低的“贝贝酥”。
2．产品壁垒。
目的是在产品结构的开发上精益求精。
小企业不可能像巨头那样，以高额的媒介宣传开道。他们要想让消费者记住，就必须“身怀利器”，这种利器就是要在消费者心中形成独特的利益点。在黑龙江市场，鸿利和华氏之所以成为“第三种力量”，离不开他们独到的形象传播，具体而言，鸿利玩的是概念，华氏靠的是结构。
华氏畅销已久的“贝贝酥”、“大麻花”有两项业内第一：第一个采用巧克力威化夹心结构，第一个采用旋转结构。
华氏明白，只有将“独特的结构”这把“利器”持续发扬光大，才能与巨头形成“隔离带”，才能最大限度减轻巨头带来的冲击。为此，华氏开发的新品继续走这条路子。
3．攻敌之必救。
也许有人会有担心，既然A、N两大巨头最不缺的就是钱，那么耗到最后也能击败华氏嘛！华氏也想到了这一点，单靠扎紧篱笆式的防守，是化解不了巨头凌厉攻势的。只有攻敌之必救，才能最终脱离危险。
巨头企业产品线通常都有“价格透明、渠道利润微薄”的短板，A、N也不例外。华氏做的，正是抓住这个要害，放大巨头渠道利润微薄的现实，牺牲掉几只基本处于衰亡期的产品去扰乱、牵扯对手攻势，再辅以“贝贝酥”三只畅销产品抓量，攻敌之必救。
反击支点二：以“联销体”化解直营威胁
A、N两大巨头仅在黑龙江市场的中心城市哈尔滨实行直营制，至于广袤的外线市场，依然与其他品牌一样是“经销代理制”，总体而言，两大巨头对市场的掌控呈现“内（线）紧外（线）松”的态势。
华氏认为，直营拥有种种优点的同时，也伴随着“风险独担”的短板，直营的终极目标是自己掌控渠道，最终收编或剿灭批发商，而批发商“鸡蛋都放在一个篮子里”不符合其规避风险的内在需求。A、N两大巨头的配送商之所以几年来走马灯似地换了好几茬，原因就在于有限的配送费、苛刻的专营限制根本满足不了配送商的发财期望。因此，只有动员尽可能多的社会资源，与社会资源结成“风险共担、利益均沾”的战略联盟，才能规避直营冲击风险，放大巨头的短板。
华氏决心导入“联销体”，要点是：
★各个城市的重点二级批发商可以享受与经销商一致的进货价，但只能从经销商处进货，经销商额外享受返点激励；
★经销商可以以现金、账款等形式参股，成为华氏股东，并年终分红；
★承担经销商业绩优异的业务人员的部分工资，每年留有部分名额吸收经销商人员入编自己的营销队伍。
华氏的“联销体”试验大获成功：内线市场吸引了大批对A、N两大巨头心有怨言的二级批发商，而且他们根本不需动员，加上他们与A、N现在的配送商或外线的经销商有着千丝万缕的联系，因此，不仅夺走了两家的部分销售渠道，而且两家的产品价格体系也因恶意窜货让渠道成员更加无利可图；外线市场以与社会资源紧密联合为切入点，打中了A、N以“松散邦联式组合”为特征的渠道体系的七寸。
反击支点三：整合营销队伍，放大执行力
华氏营销人员虽然有着职业素养、业务技能低的短板，但他们大多来自黑龙江农村，在营销道路上无路可退，因此他们倍加珍惜目前的工作机会，战斗力、挫折耐受力、执行力十分强悍，而继续“放大执行力”，就可以抵消短板、提高营销效率。
★简化组织层级、撤并冗余部门。
大企业往往组织层级多、冗余重叠部门多，以A企业为例，基层营销代表就有三四级，管理人员更是多职级、每职级多层级，大企业有意设置的组织多层级人为制造了职业上升通道的资源稀缺，在供远大于求的状态下，升职并不单纯取决于业绩和能力，因此可能抹杀了大部分人的升职期望，由此造成一线营销团队因触摸不到天花板而战斗力涣散。
华氏基于以上考虑，以省为单位的组织层级设置为四级，撤并了诸如“渠道部”等职能重叠部门。
★设立开放式的工资体系。
A、N实行的是定额、限制性、倒扣式的工资体系，具体而言，工资划分几大块，每一大块限定工资定额基数，该项内容达成多少再乘以该定额基数，以100%为限。这样的工资体系弊端很明显：不利于奖优惩劣、最大程度发挥员工的主观能动性，倒是有吃大锅饭的嫌疑。
与此相反的是，华氏导入了开放式的工资体系，除固定工资不变外，考核工资的每一大块设定一个基数，上限提升为150%。此外，又设立了开放式的季度奖金制度。
华氏对营销队伍的改造成效明显：
“土八路”强悍的、掠夺性的战斗力压制住了“黄埔军”，究其原因，不外是营销一线的真正短板在于执行力、在于团队，而非单兵作战能力、营销素养，“百花齐放、百家争鸣”是干不成大事的，只有统一成一个声音，营销力才能发挥到极致。
两大巨头雷霆万钧的攻势，就这样被华氏消弭于无形。对于A、N两大巨头而言，割掉华氏的目的不但没有达到，而且让鸿利乘空扩大了自己的渗透。
【作者视点】
企业在局域或者全局市场的力量对比，并不是一成不变的，而是处在一个不断的演变过程之中。大多数时候，强弱之间的分野，并不是人们想象的那样泾渭分明，强者不能一劳永逸下去，同样弱者也并非了无机会。
所有在局域市场上面临巨头割据的生死存亡关键时刻，一定不能自乱阵脚，而是要寻找能够改变彼此力量对比的支点，放大对手的短板，找到强者柔软的下腹部并持续、灵活地不断攻击，积小胜而换大胜，最终笑傲江湖。
同样，如果强者工于守成、拙于机动、困于僵化，自我销蚀的力量也可水滴石穿、绳锯木断。因为，强者发起的一个点的攻击，可能会被弱者的多点弥合，合力消化，难以断根。
而弱者要想改变与强者的力量对比，使得自己不再那么弱，强者不再那么强，关键是要找到切开市场的支点。华氏在面对两大巨头的疾风骤雨之时，以“产品线壁垒”、“联销体”、“团队执行力”为支点，放大对手短板，最终不仅逃脱了被击垮的命运，而且得到了发展壮大。
因为，巨头的到来，也正是弱者改进的动力。
（文中角色均为化名）
A、N两大巨头的配送商之所以几年来走马灯似地换了好几茬，原因就在于有限的配送费、苛刻的专营限制根本满足不了配送商的发财期望。
巨头联手围攻下的危局
业内说，“全国冰淇淋看东北，东北冰淇淋看黑龙江”。黑龙江市场这块大蛋糕诱惑着国内冰品界的各路神仙。
位居龙头老大的A品牌挟业界老牌巨头的声威，在大庆等多地建厂，或是“收编”当地经营困难的小品牌，稳扎稳打，步步紧逼，力图将黑龙江变成自己稳固的基地市场。
与此同时，另一巨头N品牌也吹响了“东北战役”的号角，目的是在黑龙江市场至少与A品牌形成战略均势，进而高屋建瓴，依托黑龙江这个制高点乘胜追击，在全局上补齐冰品这块短板。
两大冰品巨头斗法，让黑龙江市场的二、三线企业顿时陷入水深火热之中。绝大多数在苟延残喘，逃脱劫数的寥寥无几，被拔掉只是时间问题。这一情景，在多个行业都曾上演过。
然而，市场越是混乱，越是会产生奇迹。这个阶段里“鸿利”、“华氏”两支品牌逆势上涨，已然成为当地的“第三种力量”。
面对“第三种力量”的茁壮成长，两大冰品巨头都认识到，它或将直接左右市场天平的倒向。
对付“第三种力量”，是“合纵”，还是“连横”？两大巨头同时举棋难定。
因为无论自己采取哪种策略，最终只会陷入典型的“囚徒困境”：A品牌如果自认为根基站稳，采取“各个击破”的“连横”策略，却担心N品牌借机与“第三种力量”合纵；相反，若想让“第三种力量”与A品牌合作，又怎么能取信于他们呢？毕竟多个二、三线品牌已在自己手中灰飞烟灭。
事实上，N品牌也面临着同样的选择难题。
因此，两大巨头不约而同地放缓了彼此对攻的步骤，心照不宣地停止了贴身肉搏，特别是身居市场挑战者地位的N品牌，为了减轻“第三种力量”日渐加大的压力，减轻A品牌这个龙头老大的敌视行动，大张旗鼓地宣导“A品牌是我们竞争队友”的观点。意图不难理解：暂时抛弃前嫌，寻找默契，合力击破“第三种力量”，而后再寻机重新分割版图。
市场上“没有永恒的敌人，只有永恒的利益”，曾经拼到刺刀见红的对手，在面对市场上即将出现新兴势力时，便迅速结成了同一个阵营。而且，两大巨头不约而同地瞄准了华氏。
这样的选择不无道理：
1．与“鸿利”相比，华氏底子薄，实力弱，而且产品线也存在明显短板。
华氏旗下的“贝贝酥”、“小奶糕”、“大麻花”三支产品凭借着优良的产品品质和性价比，在终端消费群体中的接受度很高。但凡事利弊相倚，看似优势尽显的“长板”，往往是另一个角度之上的“短板”：三只产品的销量贡献了华氏在黑龙江市场总销量的60%强。
两大巨头内心窃喜，如果模仿这三只产品，再将价格一步探到底，就能轻松地将其拉入资本比拼的泥淖中，最终在费用持续投入的漩涡里耗干其气血。
2．华氏笃行的是经销商代理制，而两大巨头在哈尔滨都实行的是销售层级更少的直营制，不仅利润空间有优势，而且管理更具穿透性，市场反应也快速灵活。所以，有能力快刀拿下华氏。
3．鉴于黑龙江市场是全国冰品市场的制高点，因此两大巨头配置的营销队伍也都是精兵强将，职业素养高，作战能力强。相反，华氏绝大多数的营销人员来自农村，学历不高，套路不新，营销知识不系统，连模仿直营这样的精细化管理都很难上手，其他套路也就更不会玩了。
两大巨头判断，营销人是营销生产力中最具决定性的因素，凭借这些经历过千锤百炼的优秀营销人员，加上工资、待遇等“军饷”丰沛，对付华氏这支长枪短炮的“土八路”队伍，几乎找不到失败的理由。
然而，两大巨头在黑龙江市场的“联合围剿”，还真的打错了算盘。
弱者的反击
面对两大巨头掀起的进攻狂飙，在经历最初的丢城陷地之后，华氏逐渐回过神来。
与两大巨头针锋相对、硬碰硬地拼刺刀无异于“引刀自宫”：逞匹夫之勇，不仅会落入两大巨头编织的资本战中，还会折腾光微薄的家底。
如何化解两大巨头的千钧攻势？
既然A、N这两大巨头的最大优势就在于“块头大”，那么自己就得规避在这个短板上与其纠缠，寻找自己的优势，并尽可能放大优势，在自己与巨头之间建设成一个“隔离带”，改变自己与巨头的力量对比。
理清思路之后，华氏找到了三大支点，展开防守反击。
反击支点一：设置产品线壁垒
冰淇淋产品线有着“产品种类繁多、产品生命周期短暂”的鲜明特征，巨头企业的产品线开发思路往往是“年年推新品”，力图引领消费风尚，最大程度上抢占青少年市场份额。因此，新品推广、铺市牵扯了厂商的巨大精力，与此同时，老产品却由于关注、投入偏少，而主要依赖自然走货。
受制于资本实力、研发等多方位硬件因素制约，华氏不可能去追随巨头的思路去遍撒胡椒面，而只能提高单产，精心做好现有的产品线，特别是“贝贝酥”等三只撑起半壁江山的产品。所以，化解两大巨头以低价追随策略攻击自己软肋这一狠招的关键在于，要让他们跟无可跟，因此，设置产品线壁垒就是改变力量对比的支点。
1．价格壁垒。
华氏将“贝贝酥”等三只畅销产品，在保证渠道利润的基础上，将价格放到最低。华氏之所以敢这样做，原因是：
★华氏已将成本算到最低，再加上规模效益，A、N两大巨头跟随的结果只能是亏损，而减少亏损的最好办法只能是“撤退”，或者是产品“抽条”（缺斤短两）；
★在与两大巨头跟随产品的销量走势对照分析之后，华氏发现，消费者并不买A、N跟随产品的账，他们更在意的是原汁原味、地道的“贝贝酥”，而不是价格便宜、品质降低的“贝贝酥”。
2．产品壁垒。
目的是在产品结构的开发上精益求精。
小企业不可能像巨头那样，以高额的媒介宣传开道。他们要想让消费者记住，就必须“身怀利器”，这种利器就是要在消费者心中形成独特的利益点。在黑龙江市场，鸿利和华氏之所以成为“第三种力量”，离不开他们独到的形象传播，具体而言，鸿利玩的是概念，华氏靠的是结构。
华氏畅销已久的“贝贝酥”、“大麻花”有两项业内第一：第一个采用巧克力威化夹心结构，第一个采用旋转结构。
华氏明白，只有将“独特的结构”这把“利器”持续发扬光大，才能与巨头形成“隔离带”，才能最大限度减轻巨头带来的冲击。为此，华氏开发的新品继续走这条路子。
3．攻敌之必救。
也许有人会有担心，既然A、N两大巨头最不缺的就是钱，那么耗到最后也能击败华氏嘛！华氏也想到了这一点，单靠扎紧篱笆式的防守，是化解不了巨头凌厉攻势的。只有攻敌之必救，才能最终脱离危险。
巨头企业产品线通常都有“价格透明、渠道利润微薄”的短板，A、N也不例外。华氏做的，正是抓住这个要害，放大巨头渠道利润微薄的现实，牺牲掉几只基本处于衰亡期的产品去扰乱、牵扯对手攻势，再辅以“贝贝酥”三只畅销产品抓量，攻敌之必救。
反击支点二：以“联销体”化解直营威胁
A、N两大巨头仅在黑龙江市场的中心城市哈尔滨实行直营制，至于广袤的外线市场，依然与其他品牌一样是“经销代理制”，总体而言，两大巨头对市场的掌控呈现“内（线）紧外（线）松”的态势。
华氏认为，直营拥有种种优点的同时，也伴随着“风险独担”的短板，直营的终极目标是自己掌控渠道，最终收编或剿灭批发商，而批发商“鸡蛋都放在一个篮子里”不符合其规避风险的内在需求。A、N两大巨头的配送商之所以几年来走马灯似地换了好几茬，原因就在于有限的配送费、苛刻的专营限制根本满足不了配送商的发财期望。因此，只有动员尽可能多的社会资源，与社会资源结成“风险共担、利益均沾”的战略联盟，才能规避直营冲击风险，放大巨头的短板。
华氏决心导入“联销体”，要点是：
★各个城市的重点二级批发商可以享受与经销商一致的进货价，但只能从经销商处进货，经销商额外享受返点激励；
★经销商可以以现金、账款等形式参股，成为华氏股东，并年终分红；
★承担经销商业绩优异的业务人员的部分工资，每年留有部分名额吸收经销商人员入编自己的营销队伍。
华氏的“联销体”试验大获成功：内线市场吸引了大批对A、N两大巨头心有怨言的二级批发商，而且他们根本不需动员，加上他们与A、N现在的配送商或外线的经销商有着千丝万缕的联系，因此，不仅夺走了两家的部分销售渠道，而且两家的产品价格体系也因恶意窜货让渠道成员更加无利可图；外线市场以与社会资源紧密联合为切入点，打中了A、N以“松散邦联式组合”为特征的渠道体系的七寸。
反击支点三：整合营销队伍，放大执行力
华氏营销人员虽然有着职业素养、业务技能低的短板，但他们大多来自黑龙江农村，在营销道路上无路可退，因此他们倍加珍惜目前的工作机会，战斗力、挫折耐受力、执行力十分强悍，而继续“放大执行力”，就可以抵消短板、提高营销效率。
★简化组织层级、撤并冗余部门。
大企业往往组织层级多、冗余重叠部门多，以A企业为例，基层营销代表就有三四级，管理人员更是多职级、每职级多层级，大企业有意设置的组织多层级人为制造了职业上升通道的资源稀缺，在供远大于求的状态下，升职并不单纯取决于业绩和能力，因此可能抹杀了大部分人的升职期望，由此造成一线营销团队因触摸不到天花板而战斗力涣散。
华氏基于以上考虑，以省为单位的组织层级设置为四级，撤并了诸如“渠道部”等职能重叠部门。
★设立开放式的工资体系。
A、N实行的是定额、限制性、倒扣式的工资体系，具体而言，工资划分几大块，每一大块限定工资定额基数，该项内容达成多少再乘以该定额基数，以100%为限。这样的工资体系弊端很明显：不利于奖优惩劣、最大程度发挥员工的主观能动性，倒是有吃大锅饭的嫌疑。
与此相反的是，华氏导入了开放式的工资体系，除固定工资不变外，考核工资的每一大块设定一个基数，上限提升为150%。此外，又设立了开放式的季度奖金制度。
华氏对营销队伍的改造成效明显：
“土八路”强悍的、掠夺性的战斗力压制住了“黄埔军”，究其原因，不外是营销一线的真正短板在于执行力、在于团队，而非单兵作战能力、营销素养，“百花齐放、百家争鸣”是干不成大事的，只有统一成一个声音，营销力才能发挥到极致。
两大巨头雷霆万钧的攻势，就这样被华氏消弭于无形。对于A、N两大巨头而言，割掉华氏的目的不但没有达到，而且让鸿利乘空扩大了自己的渗透。
【作者视点】
企业在局域或者全局市场的力量对比，并不是一成不变的，而是处在一个不断的演变过程之中。大多数时候，强弱之间的分野，并不是人们想象的那样泾渭分明，强者不能一劳永逸下去，同样弱者也并非了无机会。
所有在局域市场上面临巨头割据的生死存亡关键时刻，一定不能自乱阵脚，而是要寻找能够改变彼此力量对比的支点，放大对手的短板，找到强者柔软的下腹部并持续、灵活地不断攻击，积小胜而换大胜，最终笑傲江湖。
同样，如果强者工于守成、拙于机动、困于僵化，自我销蚀的力量也可水滴石穿、绳锯木断。因为，强者发起的一个点的攻击，可能会被弱者的多点弥合，合力消化，难以断根。
而弱者要想改变与强者的力量对比，使得自己不再那么弱，强者不再那么强，关键是要找到切开市场的支点。华氏在面对两大巨头的疾风骤雨之时，以“产品线壁垒”、“联销体”、“团队执行力”为支点，放大对手短板，最终不仅逃脱了被击垮的命运，而且得到了发展壮大。
因为，巨头的到来，也正是弱者改进的动力。
（文中角色均为化名）
A、N两大巨头的配送商之所以几年来走马灯似地换了好几茬，原因就在于有限的配送费、苛刻的专营限制根本满足不了配送商的发财期望。