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摘 要：本文以A企业为例，介绍财务共享中心的含义，以及财务共享中心在该企业应用的原因，具体的实施步骤，构建带来的影响，应用过程中遇到的问题等，最后有针对性的提出了相应的建议。
关键词：财务共享中心；业务流程
财务共享是企业集中式管理模式在财务管理上的最新应用，其目的在于利用一种有效的运作模式来解决大型集团公司财务职能建设中的重复投入和效率低下的弊端，通过将集团内各子公司、分支公司等各级机构的某些操作性的财务职能（如会计账务处理、费用报销审核入账、资金收支及银行账户控制等）集中处理，以发挥共享的规模效应。目前我国许多房地产企业已经建立起自己的财务共享服务中心，为增强自己的行业竞争力，追求更高的利润空间，A企业开始逐步开展这种尝试。
一、财务共享中心在A企业应用的原因
（1）内因推动
伴随A企业的发展，企业财务队伍在过去10年间逐步壮大。但广大财务人员的主要精力仍然放在“基础核算、报表编制及数据提供”上，在“业务支持、价值创造”方面的投入相对较少，未能充分发挥对公司管理、业务发展的支持作用，因此，A企业财务管理模式急需完成从“传统型财务职能”向“价值型财务职能”的转型。
传统财型务职能将工作重点放在运营财务方面，主要内容包括会计核算和财务报告、资金收支及数据统计等，其次，在业务财务方面，工作内容包括财务分析、资金管理、财务监督等，最后，在战略财务方面，其内容包括决策支持和价值创造等。因此，传统型财务职能往往存在以下弊端：第一，财务人员的主要精力集中在事务性工作上；第二，工作过程中的流程、标准存在差异；第三，手工核算的工作效率较低；第四，财务人员的配置需要进一步优化。与传统型财务职能相比，价值型财务职能将关注重点转移到战略财务方面，不仅包括传统型财务职能关注的决策支持和价值创造等内容，还包括投融资管理、绩效评价与分析、业绩管理等方面的内容，另外，价值型财务职能进一步优化了业务财务的内容，增加了诸如经营分析、内部控制、管理会计分析与报告等方面的内容，同时，价值型财务职能减少了对运营财务的重视，仅保留会计核算和财务报告等日常工作。A企业财务管理模式的转变，不仅有利于岗位体系的调整，释放财务管理人员的主要精力，使其更有效的履行管理会计的职能，还有利于企业财务管理流程规范化，标准统一化，进一步提升系统接口自动化程度。
A企业当前的资源投入现状表现为绝大部分资源投入在运营财务方面，少部分资源投入在业务财务方面，极少部分资源投入在战略财务方面，这种资源分配模式，在很大程度上不利于企业长远发展。财务共享服务中心的应用，有效缓解了这种局面，它使大量的日常核算及报表编制工作可通过财务共享服务模式进行财务核算操作的集约化处理，不仅可以提升财务核算工作效率和财务数据质量，预期还能减少对运营财务的资源投入，使财务人员将更多精力投入为管理决策提供支持的战略财务和为业务发展、价值创造提供支持的业务财务。
（2）外因驱动
集团提出通过建设汇集管理信息、共享管理资源、规范管理流程的管理服务平台，实现“一个A企业”的整合运作体系。其中作为企业运作体系重要组成部分的财务共享服务中心包括了人力资源、财务基础、采购管理、安全管理、信息服务等内容，不仅能起到支持企业财务转型的作用，也将成为A企业管理平台不可或缺的一部分。
综上所述，在内外因共同作用的结果下，A企业试图进行财务转型，通过构建财务共享服务中心，改善企业财务现状，推动企业长远发展。
二、A企业财务共享中心构建的实施步骤
A企业的财务共享服务中心是将分散的、重复性的、可标准化的会计核算流程集中、统一，并以一致的标准进行执行的独立组织，它隶属于企业总部财务部，等同于总部财务部的专业组，对CFO负责。总部财务部各专业组提供日常专业指导，财务共享中心为各级公司提供专业化财务服务。结合A企业的战略安排及集团财务部制定的财务共享高阶规划，A企业的财务共享建设共分三期，以稳步推进上线为基本原则，具体实施步骤如下：2017年项目启动阶段，要做好现状调研、高阶方案设计、详细方案设计、系统需求分析、报账系统测试、实体中心筹建等各项工作；2018年完成费用报销共享流程城市试点、费用报销共享流程推广、开发应收共享流程上线、华中大区、沈阳公司试点上线等各项工作；2019年完成其他大区推广、财务共享二期项目，包括开发业态应付、总账、资产流程：出租业务应收、应付、总账、资产流程等各项工作；2020年完成财务共享三期项目，包括物业总公司、各事业部除费用报销外的所有流程，预期于2020年A企业财务共享中心初步建成。
其中2018年财务共享项目一期的三个业务流程上线安排如下：（1）费用报销共享流程从2018年1月份起截止到2018年12月份，将先后完成系统开发测试、试点城市上线及平移、华南、华中、东北地区推广及平移华北、华东、华西地区推廣及平移、建设、商服、城交事业部和物业公司推广及平移等多项工作；（2）开发应收共享流程从2018年8月开始，逐步实现东北大区试点上线及平移、其他大区上线及平移等多项工作；（3）资金结算共享流程从2018年6月起截止到2018年10月份，逐步实现沈阳、武汉试点上线及平移、华中大区其他城市试点上线及平移等多项工作。此外，项目组还经过前期详细调研，后期集中研讨从组织架构、流程制度、信息系统、法律法规及服务管理五个维度出发，并依照现有的标准化流程，重新设计出符合共享要求的开发应收流程。总的来看，A企业的财务共享中心模式正在不断建设之中。
三、财务共享中心构建对A企业的影响
目前来说，财务共享服务中心的构建给A企业带来的更多是积极影响，结合其他已建立财务共享中心企业的成功经验，可将影响归纳为以下六个方面。第一，控制财务风险。统一的共享操作规范指引可降低因操作不规范引发的财务风险；共享人员统一进行财务流程的后端操作（审核、入账等），减少了财务操作风险。第二，提高财务运营效率。财务操作由手工作坊式作业变为工业化流水线操作，提高了财务作业的效率；时效性指标作为共享中心绩效考核的关键指标，也会驱动作业人员提高财务运营效率。第三，控制成本费用。共享服务人员的共享操作模式可以形成规模效应；总部牵头的、统一的流程和管控标准有利于控制日常费用成本。第四，有助于财务转型。将操作型财务工作集中共享，机构层面主要进行财务管理工作，使财务能够有更多精力去支持前线业务，有利于机构财务由操作型财务转向“业务伙伴”，可实现更高的价值。第五，增强总部控制力。统一的操作流程和指引（如费用审核标准等）可加强对分支机构资源的控制力；集中共享后，总部对审核、入账等财务流程的后端控制可形成对费用、资金、预算等资源的倒逼管控效果。第六，支持企业扩张。由于共享服务显著的规模效应，在企业迅速扩张的过程中，标准化的共享服务可迅速为新收企业提供财务服务，并有利于对新收企业形成财务影响力。 四、A企业财务共享中心构建过程中存在的问题
虽然，财务共享服务中心的构建给A企业带来了不少积极影响，但在其应用过程中仍然存在许多问题。首先，组织架构问题和信息系统的整合问题是A企业在实际构建财务共享中心的过程中出现的主要问题，例如：差旅费城市类型如何划分、特殊情况如何处理？电子发票是写发票代码还是发票号码？供应商信息如何维护？需要拆单报销的情形如何提交报账？已经提交的有问题的报账单如何作废？一些企业的信息系统中存在的界面不友好的问题可能会给报表的完整性带来什么样的不利影响等。此外，企业与税务之间的联系机制不完善的问题，也会给企业的纳税工作带来诸多不利。
五、对A企业推行财务共享中心的建议
考虑到上述问题，本文认为A企业在推行财务共享中心时，可以在以下方面加以改进。
（1）完善信息化管理措施
计算机网络技术的应用对A企业财务共享服务中心的建设会起到不可替代的积极作用。由于房地产企业的财务管理工作具有相对分散性的特征，例如：原始凭证来源分散、同一个事项报销中含有不同供应商的报账单等，因此，利用计算机技术，更好的构建财务共享中心，完善A企业的财务管理流程，对A企业的分散性业务进行整合，能够进一步提高企业的运作效率。
具体来说，A企业在对自身的管理模式进行完善的过程中，可以将影像扫描技术应用在财务管理工作之中，可以对一些原始凭证进行扫描处理，进而将扫描而成的電子化文件进行提交，例如：A企业现已规定对除电子发票和合同之外的其他发票进行彩色扫描上传，这样一方面可以节省企业的快递费支出和办公纸张的费用支出，另一方面，可以更好的保管原始凭证，形成现代化的管理体系。此外，对A企业而言，将基于信息化财务管理技术的信息系统接口应用在财务共享服务中心中，也会对财务共享模式的建设起到一定的促进作用，房地产企业所要应用的系统主要涉及到了售楼管理、物业管理、房地产项目管理等，在对与之有关的收支业务进行优化的过程中，服务中心管理结构的完善，可以让财务共享模式与上述系统中的收支业务实现有效结合。
（2）构建财务管理链条
在对财务共享服务中心的流程架构问题进行处理的过程中，A企业计划构建起以费用报销、开发应收、资金结算等因素为核心的财务管理链条。在对财务共享服务中心在不同的发展阶段所面临的不同问题进行处理的过程中，房地产企业需要对银行与企业之间的沟通系统进行完善。在建立了财务共享服务中心以后，企业可以让服务中心对城市公司与项目公司等子公司的财务核算工作进行处理。从房地产企业的发展问题来看，在发展阶段，为了保证财务共享建设有效进行，人员配置的优化是对财务共享建设的建设成果进行巩固的有效措施。在构建财务共享服务中心以后，企业可以通过在子公司等单位设置财务票据管理人员的方式，保证财务管理工作的有序运转。
（3）加强税款支付管理
作为房地产企业，A企业要想实现长远发展，不能忽视企业所面临的税务问题。2018年《政府工作报告》对稳妥推进房地产税立法，健全地方税体系进行了说明，房地产税改革正在进行之中，但从目前来看，属地原则仍是我国目前税收体制所遵循的一个原则。受征税原则的影响，在处理税款问题的过程中，房地产企业需要派出专门人员与税务机关进行沟通。在财务共享服务中心的建设过程中，针对房地产企业的税款问题，房地产企业依然需要通过设置企税对接岗位的方式进行解决，在对管理人员进行选择的过程中，企业要对管理人员的沟通能力和分析把握能力进行重点关注。
六、结语
财务共享中心的构建对A企业来说具有重要意义，不仅有助于完善企业财务管理工作，还能推动企业长远发展，但目前还存在一些不足之处，需要进一步加以改进。
参考文献
[1]刘迪.试论财务共享服务中心在房地产企业的应用[J].中国商论，2017（09）.
[2]胡晓芝.房地产企业财务共享服务中心建设初探[J].中国管理信息化，2015（13）.
作者简介：杜陨辉（1994―）女，汉族，湖北省襄阳市。研究生在读，财会方向，广西大学商学院，广西壮族自治区南宁市，530000。
关键词：财务共享中心；业务流程
财务共享是企业集中式管理模式在财务管理上的最新应用，其目的在于利用一种有效的运作模式来解决大型集团公司财务职能建设中的重复投入和效率低下的弊端，通过将集团内各子公司、分支公司等各级机构的某些操作性的财务职能（如会计账务处理、费用报销审核入账、资金收支及银行账户控制等）集中处理，以发挥共享的规模效应。目前我国许多房地产企业已经建立起自己的财务共享服务中心，为增强自己的行业竞争力，追求更高的利润空间，A企业开始逐步开展这种尝试。
一、财务共享中心在A企业应用的原因
（1）内因推动
伴随A企业的发展，企业财务队伍在过去10年间逐步壮大。但广大财务人员的主要精力仍然放在“基础核算、报表编制及数据提供”上，在“业务支持、价值创造”方面的投入相对较少，未能充分发挥对公司管理、业务发展的支持作用，因此，A企业财务管理模式急需完成从“传统型财务职能”向“价值型财务职能”的转型。
传统财型务职能将工作重点放在运营财务方面，主要内容包括会计核算和财务报告、资金收支及数据统计等，其次，在业务财务方面，工作内容包括财务分析、资金管理、财务监督等，最后，在战略财务方面，其内容包括决策支持和价值创造等。因此，传统型财务职能往往存在以下弊端：第一，财务人员的主要精力集中在事务性工作上；第二，工作过程中的流程、标准存在差异；第三，手工核算的工作效率较低；第四，财务人员的配置需要进一步优化。与传统型财务职能相比，价值型财务职能将关注重点转移到战略财务方面，不仅包括传统型财务职能关注的决策支持和价值创造等内容，还包括投融资管理、绩效评价与分析、业绩管理等方面的内容，另外，价值型财务职能进一步优化了业务财务的内容，增加了诸如经营分析、内部控制、管理会计分析与报告等方面的内容，同时，价值型财务职能减少了对运营财务的重视，仅保留会计核算和财务报告等日常工作。A企业财务管理模式的转变，不仅有利于岗位体系的调整，释放财务管理人员的主要精力，使其更有效的履行管理会计的职能，还有利于企业财务管理流程规范化，标准统一化，进一步提升系统接口自动化程度。
A企业当前的资源投入现状表现为绝大部分资源投入在运营财务方面，少部分资源投入在业务财务方面，极少部分资源投入在战略财务方面，这种资源分配模式，在很大程度上不利于企业长远发展。财务共享服务中心的应用，有效缓解了这种局面，它使大量的日常核算及报表编制工作可通过财务共享服务模式进行财务核算操作的集约化处理，不仅可以提升财务核算工作效率和财务数据质量，预期还能减少对运营财务的资源投入，使财务人员将更多精力投入为管理决策提供支持的战略财务和为业务发展、价值创造提供支持的业务财务。
（2）外因驱动
集团提出通过建设汇集管理信息、共享管理资源、规范管理流程的管理服务平台，实现“一个A企业”的整合运作体系。其中作为企业运作体系重要组成部分的财务共享服务中心包括了人力资源、财务基础、采购管理、安全管理、信息服务等内容，不仅能起到支持企业财务转型的作用，也将成为A企业管理平台不可或缺的一部分。
综上所述，在内外因共同作用的结果下，A企业试图进行财务转型，通过构建财务共享服务中心，改善企业财务现状，推动企业长远发展。
二、A企业财务共享中心构建的实施步骤
A企业的财务共享服务中心是将分散的、重复性的、可标准化的会计核算流程集中、统一，并以一致的标准进行执行的独立组织，它隶属于企业总部财务部，等同于总部财务部的专业组，对CFO负责。总部财务部各专业组提供日常专业指导，财务共享中心为各级公司提供专业化财务服务。结合A企业的战略安排及集团财务部制定的财务共享高阶规划，A企业的财务共享建设共分三期，以稳步推进上线为基本原则，具体实施步骤如下：2017年项目启动阶段，要做好现状调研、高阶方案设计、详细方案设计、系统需求分析、报账系统测试、实体中心筹建等各项工作；2018年完成费用报销共享流程城市试点、费用报销共享流程推广、开发应收共享流程上线、华中大区、沈阳公司试点上线等各项工作；2019年完成其他大区推广、财务共享二期项目，包括开发业态应付、总账、资产流程：出租业务应收、应付、总账、资产流程等各项工作；2020年完成财务共享三期项目，包括物业总公司、各事业部除费用报销外的所有流程，预期于2020年A企业财务共享中心初步建成。
其中2018年财务共享项目一期的三个业务流程上线安排如下：（1）费用报销共享流程从2018年1月份起截止到2018年12月份，将先后完成系统开发测试、试点城市上线及平移、华南、华中、东北地区推广及平移华北、华东、华西地区推廣及平移、建设、商服、城交事业部和物业公司推广及平移等多项工作；（2）开发应收共享流程从2018年8月开始，逐步实现东北大区试点上线及平移、其他大区上线及平移等多项工作；（3）资金结算共享流程从2018年6月起截止到2018年10月份，逐步实现沈阳、武汉试点上线及平移、华中大区其他城市试点上线及平移等多项工作。此外，项目组还经过前期详细调研，后期集中研讨从组织架构、流程制度、信息系统、法律法规及服务管理五个维度出发，并依照现有的标准化流程，重新设计出符合共享要求的开发应收流程。总的来看，A企业的财务共享中心模式正在不断建设之中。
三、财务共享中心构建对A企业的影响
目前来说，财务共享服务中心的构建给A企业带来的更多是积极影响，结合其他已建立财务共享中心企业的成功经验，可将影响归纳为以下六个方面。第一，控制财务风险。统一的共享操作规范指引可降低因操作不规范引发的财务风险；共享人员统一进行财务流程的后端操作（审核、入账等），减少了财务操作风险。第二，提高财务运营效率。财务操作由手工作坊式作业变为工业化流水线操作，提高了财务作业的效率；时效性指标作为共享中心绩效考核的关键指标，也会驱动作业人员提高财务运营效率。第三，控制成本费用。共享服务人员的共享操作模式可以形成规模效应；总部牵头的、统一的流程和管控标准有利于控制日常费用成本。第四，有助于财务转型。将操作型财务工作集中共享，机构层面主要进行财务管理工作，使财务能够有更多精力去支持前线业务，有利于机构财务由操作型财务转向“业务伙伴”，可实现更高的价值。第五，增强总部控制力。统一的操作流程和指引（如费用审核标准等）可加强对分支机构资源的控制力；集中共享后，总部对审核、入账等财务流程的后端控制可形成对费用、资金、预算等资源的倒逼管控效果。第六，支持企业扩张。由于共享服务显著的规模效应，在企业迅速扩张的过程中，标准化的共享服务可迅速为新收企业提供财务服务，并有利于对新收企业形成财务影响力。 四、A企业财务共享中心构建过程中存在的问题
虽然，财务共享服务中心的构建给A企业带来了不少积极影响，但在其应用过程中仍然存在许多问题。首先，组织架构问题和信息系统的整合问题是A企业在实际构建财务共享中心的过程中出现的主要问题，例如：差旅费城市类型如何划分、特殊情况如何处理？电子发票是写发票代码还是发票号码？供应商信息如何维护？需要拆单报销的情形如何提交报账？已经提交的有问题的报账单如何作废？一些企业的信息系统中存在的界面不友好的问题可能会给报表的完整性带来什么样的不利影响等。此外，企业与税务之间的联系机制不完善的问题，也会给企业的纳税工作带来诸多不利。
五、对A企业推行财务共享中心的建议
考虑到上述问题，本文认为A企业在推行财务共享中心时，可以在以下方面加以改进。
（1）完善信息化管理措施
计算机网络技术的应用对A企业财务共享服务中心的建设会起到不可替代的积极作用。由于房地产企业的财务管理工作具有相对分散性的特征，例如：原始凭证来源分散、同一个事项报销中含有不同供应商的报账单等，因此，利用计算机技术，更好的构建财务共享中心，完善A企业的财务管理流程，对A企业的分散性业务进行整合，能够进一步提高企业的运作效率。
具体来说，A企业在对自身的管理模式进行完善的过程中，可以将影像扫描技术应用在财务管理工作之中，可以对一些原始凭证进行扫描处理，进而将扫描而成的電子化文件进行提交，例如：A企业现已规定对除电子发票和合同之外的其他发票进行彩色扫描上传，这样一方面可以节省企业的快递费支出和办公纸张的费用支出，另一方面，可以更好的保管原始凭证，形成现代化的管理体系。此外，对A企业而言，将基于信息化财务管理技术的信息系统接口应用在财务共享服务中心中，也会对财务共享模式的建设起到一定的促进作用，房地产企业所要应用的系统主要涉及到了售楼管理、物业管理、房地产项目管理等，在对与之有关的收支业务进行优化的过程中，服务中心管理结构的完善，可以让财务共享模式与上述系统中的收支业务实现有效结合。
（2）构建财务管理链条
在对财务共享服务中心的流程架构问题进行处理的过程中，A企业计划构建起以费用报销、开发应收、资金结算等因素为核心的财务管理链条。在对财务共享服务中心在不同的发展阶段所面临的不同问题进行处理的过程中，房地产企业需要对银行与企业之间的沟通系统进行完善。在建立了财务共享服务中心以后，企业可以让服务中心对城市公司与项目公司等子公司的财务核算工作进行处理。从房地产企业的发展问题来看，在发展阶段，为了保证财务共享建设有效进行，人员配置的优化是对财务共享建设的建设成果进行巩固的有效措施。在构建财务共享服务中心以后，企业可以通过在子公司等单位设置财务票据管理人员的方式，保证财务管理工作的有序运转。
（3）加强税款支付管理
作为房地产企业，A企业要想实现长远发展，不能忽视企业所面临的税务问题。2018年《政府工作报告》对稳妥推进房地产税立法，健全地方税体系进行了说明，房地产税改革正在进行之中，但从目前来看，属地原则仍是我国目前税收体制所遵循的一个原则。受征税原则的影响，在处理税款问题的过程中，房地产企业需要派出专门人员与税务机关进行沟通。在财务共享服务中心的建设过程中，针对房地产企业的税款问题，房地产企业依然需要通过设置企税对接岗位的方式进行解决，在对管理人员进行选择的过程中，企业要对管理人员的沟通能力和分析把握能力进行重点关注。
六、结语
财务共享中心的构建对A企业来说具有重要意义，不仅有助于完善企业财务管理工作，还能推动企业长远发展，但目前还存在一些不足之处，需要进一步加以改进。
参考文献
[1]刘迪.试论财务共享服务中心在房地产企业的应用[J].中国商论，2017（09）.
[2]胡晓芝.房地产企业财务共享服务中心建设初探[J].中国管理信息化，2015（13）.
作者简介：杜陨辉（1994―）女，汉族，湖北省襄阳市。研究生在读，财会方向，广西大学商学院，广西壮族自治区南宁市，530000。