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主管该怎么做
当管理者，有人愿意有人不愿意。愿意与不愿意的观念都有偏差，因为想到要管人、管事，愿意的人认为掌握到了权力，不愿意的人认为管这些很麻烦。
管理者(Manager)是个外来名词，中文找不到适当的名词与之对应，即便在英文中这个名词也是新的。根据德鲁克的查证，这个词最早是出现在上个世纪初，用在所谓的“城市管理者”(City manager)上，是指管理城市污水处理问题的人。当主管有两个错误的心态，第一个是主人心态。主人意识可以说是家长意识的延伸，他的潜台词是：“一切由我做主”，没有我的同意，谁说的话都不算数。在中国社会里，最好的主管与最坏的主管都可能存在着主人意识，他以作父母、作家长的意识照顾他的子弟兵，不管这些子弟兵是否成材。因此，有主人意识的主管就会掌控部属，而部属必须以服从来换取信任。但企业毕竟不是家庭，当主管的人也不是家长，吃喝拉撒睡更不能都靠主管来张罗，每个成员进来企业工作必须有所贡献，主管的责任是使大家都能做出贡献，因此，必须回到主管存在的基本目的上。
有一本书叫做《领导的公仆意识》。这本书是受来自另外一本小说《东行漫记》的启发，描述一群人在朝圣的旅途中，受到一位叫李奥的仆人服侍，他鞍前马后地服务这批朝圣者，以歌声与热情鼓励他们向前进。可是他却无缘无故地失踪了，以致朝圣的队伍不得不解散。理由很简单——李奥才是这群朝圣者的领导者，没有李奥的服侍，他们一筹莫展。这本书谈到“服务型的领导”是具有自然的服务意识的，甘愿为他人服务，并在此基础上产生强烈的领导意识。
《圣经》上最著名的故事是耶稣基督为门徒洗脚。耶稣说：“每天去传播福音的人不是我，是我的门徒，所以我要跪下来为他们洗脚。”这是典型的服务型领导，虽然带有宗教的教诲涵义，但是却是讽刺主人意识的最好比喻。当主管的人，如果不能为在第一线服务客户的员工做些什么，员工怎么可能会将服务的工作做好呢?
第二个是主官的心态。有人当主管想到的是权力，想到的是头衔，嘴上说的是公仆但心里想的是交换：“给我想要的权力，我再给你需要的服务!”批评别人容易，但自己当主管时就会不自觉地运用权力:“不听话就走!”部属说了一些不中听的话就可能脱口而出：“是你当老板还是我当老板?”这些想法不经意地就会成为伤害彼此关系的话语。只有心里不想着我是来领导大家的，而是来追随大家的，这样的意识，才有可能扮演好主管的角色。我在浙江台州认识一位民营金融业的老板王钧，他从过去经营当铺到现在经营信用合作社，经营得非常成功。有些朋友因认识他就找他谈贷款，他说：“你们不要来找我，直接去找贷款部门的经理，这样少一道程序，速度会快些。”如果朋友找到他，他还是要请实际负责业务的人来处理，他告诉同仁：“不要因为他是我的朋友你们就放弃了职责，我没有权力批准这个或那个，有权力的是你们，要负责的也是你们!”他不是推卸责任，而是在陈述一个基本事实——领导者不要权力时，底下的人才会真正负起责任。
领导者可以有权力作一切的决策，保留不同意见或建议权其实也是权力，但当你已授权部属去判断时，你又替他去决定，部属一定不会去负责。当主管的人要想清楚权力应放在该做决定的人身上，我们只是服务于他，确保他的决定，这就是如何恰如其分地扮演主管的角色。
管理者要成就他人
企业的短期发展是靠资金周转，这是在考验经营者的能力；而中期发展是靠产品，是考验品牌的能力；企业要长期发展靠的是团队，这是考验人的能力。
不过，如果总结国内企业的发展经验，许多看重的仍是周转的能力，到不了靠品牌，更不用说是要靠人。我们看到史玉柱在1997年巨人集团倒闭后，沉潜了一段时间，直到2001年“脑白金”这项保健产品卖翻了天，大家才知道他复出了。之后，他借着资本运作，不断地借这个产品的品牌知名度，在旗下的几个经销公司将股权卖来卖去。观察家认为这个产品只是个载体，就像当年科利华借着《学习的革命》这本书将自己的知名度提升、最后通过资本运作成功借壳上市一样。“脑白金”的作用也是如此，当这个产品受到市场景气影响开始走下坡路时，他会选择一个新的产品或是新的载体继续玩资本游戏。这是企业发展的一个典型案例，看似已经注重品牌，但其实还是在玩自己周转的能力。那么，什么样的企业才会关注到人呢?
根据先进国家企业成长的经验，企业要成长到第四个层次才会关注到人。第一层次的企业注重的是技术能力，产品能不能做得出来?制造流程能不能实现量产?这是建立企业可长可久的根基。第二层次的企业注重的是经营能力，产品生产出来能不能卖得出去?供需的环节能否打通?资金能否支应产品、原物料的周转?这是企业成长的第二道坎。第三层次的企业注重的是管理能力，流程能否优化?产品品质能否提升?成本是否控制得宜? 当企业已具有规模，营业额成长缓慢，只要成本节约就能有更高的获利性。所以，精益生产等技术的导入就显得很重要。第四层次的企业注重的是学习与创新能力，这不是一个人或是少数人的能力，而是在这个企业工作的所有人的能力。前面三个层次可以靠少数人，但到了第四个层次，必须是所有的人。是让企业客观地成长到第四个层次，还是我们愿意主动地塑造一个第四层次的环境呢?我们的看法是有前瞻性的企业，应该意识到自己在哪一个阶段，但这不是说我不在第四个层次，就将到不了第四个层次当作是我的成长极限。领导者应认识到：企业不能成长是我的责任，而我的责任是因为我没有帮助大家跟我一起成长。越早认识这个问题，企业的发展就会越快地到达第四个层次，这是领导式管理的一个核心思想：帮助团队成员成长是主管人员基本的职责，而不是指挥人、控制人。
主管为什么要帮助成员成长?也就是“成就他人”？根本出发点是为了自己。当我们从一般职员或雇员被提升为管理者后，我们的时间和别人都是一样的，如果只因我们工作做得比别人到位或工作比别人有效率才成为主管，那我们还没有资格称为主管。企业希望你当主管的理由之一就是，你可以复制你的经验，让更多人做得跟你一样好，而如果大家做得跟你一样好的时候，表示你有余力作更重要的事(而不是更多的事)。有的主管不了解这个道理。他也许认为他的能力就是做得比部属好，所以常常忍不住跳下去帮部属解决问题，结果是部属越来越没有成就感，自己也越来越累。有三种主管属于这样的心态：①自私的主管。认为自己可以掌控一切，部属会的越少，他可以控制得越多。②缺乏自信的主管。担心部属的能力超越自己，认为自己的价值是问题的解决者，而不是预防者。③缺乏技能的主管。了解应该让部属成长，缺乏这种技巧，主管无法运用自己的权力，也无法激发部属的能量。
因此，首先要打破和改变主管人员控制、主导一切的思维，其次要改变主管人员的角色，从问题解决者到问题的预防者，第三，我们要学会活性化的技能。其中，最困难的在于改变主管的思维。在传统的中国人想法中，有办法的主管是应该主导一切的，也就是权威心态的根源，这要靠与国际接轨后，看看不用主导一切也可以活得很好，也可以将企业治理得很好，这样经过一两代，企业主管的领导作风就会改变。所以，领导式管理不是谈威权的领导，而是谈人本的领导，真正能够成就他人的领导，才是我们期望的领导风格。
主管人员要学的第一件事
主管人员可能不是天生就会当主管的，那么第一件要学会的是什么本事呢？我与大
多数人最初的想法是一样的，认为主管是熬出来的。也许少数人有领导的天赋，他知道如何抓方向、如何带人心、如何梳理事情的脉络，他当领导人人服气；但是多数人是困而学之，不是生而知之。就像我当上一个小单位的主管，是我的大老板有一天将我和其它三位同仁叫到他的办公室，告诉我们现在是部门主管，以后的职衔可以印“副理”，其实我们的上头是副总兼的，等于没有经理，这样就当上领导，那年我29岁。我们没有任何培训，但是我发现我是从部属身上学到真正的领导，因为当我有问题的时候，我的部属就会提辞呈，留也留不住，然后我就得找新人，重头带起，直到有一天，我有了稳定的班底，那时我已超过40岁了。
我当主管是很卖力的，因我上班比别人早下班比别人晚，我不想做一个事必躬亲的人，但是我常有属下做得比我差的感觉，因此会替部属做了很多事。加上我们处在一个人才竞争很激烈的产业，新人希望在我们这里得到工作的磨练，一旦有经验就会跳槽到这个行业的老大、老二去。我也一直认为这是产业特性的问题，但后来发现错了，这是领导力的问题。
有一个故事：一位主管因过劳死到了天堂，见到圣彼得，圣彼得说你不该来到这里。他说，我生前做了这么多的好事，为什么我还没有资格上天堂？圣彼得帮他打开往事“回忆机”：看看你的部属是怎么说你的？他的秘书说：我跟他这么一段时间，总是弄不清楚他到底要做什么？我帮他排定的时间表，他总是随心所欲地修改，弄得我一点成就都没有，只好他吩咐我做什么，我才去做什么？他的部属也控诉说：我期望得到他的指导，但是我发现他很忙，跟我约定的时间还在处理别的事，我根本跟他说不上话来，更遑论能得到他的指导。他的客户说：他每次都向我道歉，但事情还是弄得一团糟，犯过的错误还会再犯，我不晓得他在想什么？听起来很熟悉，这都是我当主管曾经发生过类似的故事。一个主管最重要要的认知是什么？就是：我的时间和他人都是一样的，上帝很公平，给我们每人每天24小时，那我要当主管的话，就要想办法将我的时间用到最有效的地方去，因为我的时间就是我的精力、能量，如果懂得在我的职位上优先处理我应该做的事，那么就会是一个称职的主管。好像主管要学会的第一件事是时间管理，其实不然，而是要认知最优先的工作是什么？著名管理专家史蒂芬·柯维揭示的成功人士的“七个习惯”中，第一个要养成的习惯就是“要事优先”。
什么是最优先的事呢？柯维用四个象限来说明：重要的事/紧急的事、重要的事/不紧急的事、不重要的事/紧急的事、不重要的事/不紧急的事。我们直觉上认为“重要的事/紧急的事”就是第一优先，如：我明天要交稿子了，否则专栏就要开天窗，这是不是重要又紧急的事？但为什么会造成又重要又紧急呢？我稿子可不可以提前两天完成呢？当然可以，如果将未来一周的时间规划好，就可提前将一些重要的事情在既定的时间表上完成，这样紧急的事就变少了。一些不重要的事也可以利用琐碎的时间去完成，如：回电话、写email等。对于主管最头痛的事是一些不重要的事来干扰你的时间表，变得很紧急，如有人习惯将MSN打开，结果一堆人上来找你，造成工作的干扰；手机也是一样，我有时会接到一些推销的电话，问我要不要买保险或是参加什么会员俱乐部？我都会很客气的告诉他们：我现在正在忙着，不方便讲电话，这样就可以将自己的时间掌握在自己的手里。
如果只是谈时间管理，可能会有很多的工具帮助你规划时间，这当然很好。但对于主管人员来说：判断什么是要亲自处理的重要事情可能更重要。我的一位朋友做得很好，他会将工作分成三等分：第一是非自己处理不可的要事；二是非自己处理不可的琐事；三是可以请别人协助的事。如果是第一种，他会将一天精神最好的时间用来做这些事；如果是第二种，他会利用一些空档，例如：吃饭、午休、睡前等；当然第三种，他也要区别哪些人能协助他去处理，因为这是一种训练，可以将什么事交给什么人来处理，被交付者可以学习到如何处理这样的工作。所以，主管要学会的第一件事：是判断什么事必须自己处理。
当管理者，有人愿意有人不愿意。愿意与不愿意的观念都有偏差，因为想到要管人、管事，愿意的人认为掌握到了权力，不愿意的人认为管这些很麻烦。
管理者(Manager)是个外来名词，中文找不到适当的名词与之对应，即便在英文中这个名词也是新的。根据德鲁克的查证，这个词最早是出现在上个世纪初，用在所谓的“城市管理者”(City manager)上，是指管理城市污水处理问题的人。当主管有两个错误的心态，第一个是主人心态。主人意识可以说是家长意识的延伸，他的潜台词是：“一切由我做主”，没有我的同意，谁说的话都不算数。在中国社会里，最好的主管与最坏的主管都可能存在着主人意识，他以作父母、作家长的意识照顾他的子弟兵，不管这些子弟兵是否成材。因此，有主人意识的主管就会掌控部属，而部属必须以服从来换取信任。但企业毕竟不是家庭，当主管的人也不是家长，吃喝拉撒睡更不能都靠主管来张罗，每个成员进来企业工作必须有所贡献，主管的责任是使大家都能做出贡献，因此，必须回到主管存在的基本目的上。
有一本书叫做《领导的公仆意识》。这本书是受来自另外一本小说《东行漫记》的启发，描述一群人在朝圣的旅途中，受到一位叫李奥的仆人服侍，他鞍前马后地服务这批朝圣者，以歌声与热情鼓励他们向前进。可是他却无缘无故地失踪了，以致朝圣的队伍不得不解散。理由很简单——李奥才是这群朝圣者的领导者，没有李奥的服侍，他们一筹莫展。这本书谈到“服务型的领导”是具有自然的服务意识的，甘愿为他人服务，并在此基础上产生强烈的领导意识。
《圣经》上最著名的故事是耶稣基督为门徒洗脚。耶稣说：“每天去传播福音的人不是我，是我的门徒，所以我要跪下来为他们洗脚。”这是典型的服务型领导，虽然带有宗教的教诲涵义，但是却是讽刺主人意识的最好比喻。当主管的人，如果不能为在第一线服务客户的员工做些什么，员工怎么可能会将服务的工作做好呢?
第二个是主官的心态。有人当主管想到的是权力，想到的是头衔，嘴上说的是公仆但心里想的是交换：“给我想要的权力，我再给你需要的服务!”批评别人容易，但自己当主管时就会不自觉地运用权力:“不听话就走!”部属说了一些不中听的话就可能脱口而出：“是你当老板还是我当老板?”这些想法不经意地就会成为伤害彼此关系的话语。只有心里不想着我是来领导大家的，而是来追随大家的，这样的意识，才有可能扮演好主管的角色。我在浙江台州认识一位民营金融业的老板王钧，他从过去经营当铺到现在经营信用合作社，经营得非常成功。有些朋友因认识他就找他谈贷款，他说：“你们不要来找我，直接去找贷款部门的经理，这样少一道程序，速度会快些。”如果朋友找到他，他还是要请实际负责业务的人来处理，他告诉同仁：“不要因为他是我的朋友你们就放弃了职责，我没有权力批准这个或那个，有权力的是你们，要负责的也是你们!”他不是推卸责任，而是在陈述一个基本事实——领导者不要权力时，底下的人才会真正负起责任。
领导者可以有权力作一切的决策，保留不同意见或建议权其实也是权力，但当你已授权部属去判断时，你又替他去决定，部属一定不会去负责。当主管的人要想清楚权力应放在该做决定的人身上，我们只是服务于他，确保他的决定，这就是如何恰如其分地扮演主管的角色。
管理者要成就他人
企业的短期发展是靠资金周转，这是在考验经营者的能力；而中期发展是靠产品，是考验品牌的能力；企业要长期发展靠的是团队，这是考验人的能力。
不过，如果总结国内企业的发展经验，许多看重的仍是周转的能力，到不了靠品牌，更不用说是要靠人。我们看到史玉柱在1997年巨人集团倒闭后，沉潜了一段时间，直到2001年“脑白金”这项保健产品卖翻了天，大家才知道他复出了。之后，他借着资本运作，不断地借这个产品的品牌知名度，在旗下的几个经销公司将股权卖来卖去。观察家认为这个产品只是个载体，就像当年科利华借着《学习的革命》这本书将自己的知名度提升、最后通过资本运作成功借壳上市一样。“脑白金”的作用也是如此，当这个产品受到市场景气影响开始走下坡路时，他会选择一个新的产品或是新的载体继续玩资本游戏。这是企业发展的一个典型案例，看似已经注重品牌，但其实还是在玩自己周转的能力。那么，什么样的企业才会关注到人呢?
根据先进国家企业成长的经验，企业要成长到第四个层次才会关注到人。第一层次的企业注重的是技术能力，产品能不能做得出来?制造流程能不能实现量产?这是建立企业可长可久的根基。第二层次的企业注重的是经营能力，产品生产出来能不能卖得出去?供需的环节能否打通?资金能否支应产品、原物料的周转?这是企业成长的第二道坎。第三层次的企业注重的是管理能力，流程能否优化?产品品质能否提升?成本是否控制得宜? 当企业已具有规模，营业额成长缓慢，只要成本节约就能有更高的获利性。所以，精益生产等技术的导入就显得很重要。第四层次的企业注重的是学习与创新能力，这不是一个人或是少数人的能力，而是在这个企业工作的所有人的能力。前面三个层次可以靠少数人，但到了第四个层次，必须是所有的人。是让企业客观地成长到第四个层次，还是我们愿意主动地塑造一个第四层次的环境呢?我们的看法是有前瞻性的企业，应该意识到自己在哪一个阶段，但这不是说我不在第四个层次，就将到不了第四个层次当作是我的成长极限。领导者应认识到：企业不能成长是我的责任，而我的责任是因为我没有帮助大家跟我一起成长。越早认识这个问题，企业的发展就会越快地到达第四个层次，这是领导式管理的一个核心思想：帮助团队成员成长是主管人员基本的职责，而不是指挥人、控制人。
主管为什么要帮助成员成长?也就是“成就他人”？根本出发点是为了自己。当我们从一般职员或雇员被提升为管理者后，我们的时间和别人都是一样的，如果只因我们工作做得比别人到位或工作比别人有效率才成为主管，那我们还没有资格称为主管。企业希望你当主管的理由之一就是，你可以复制你的经验，让更多人做得跟你一样好，而如果大家做得跟你一样好的时候，表示你有余力作更重要的事(而不是更多的事)。有的主管不了解这个道理。他也许认为他的能力就是做得比部属好，所以常常忍不住跳下去帮部属解决问题，结果是部属越来越没有成就感，自己也越来越累。有三种主管属于这样的心态：①自私的主管。认为自己可以掌控一切，部属会的越少，他可以控制得越多。②缺乏自信的主管。担心部属的能力超越自己，认为自己的价值是问题的解决者，而不是预防者。③缺乏技能的主管。了解应该让部属成长，缺乏这种技巧，主管无法运用自己的权力，也无法激发部属的能量。
因此，首先要打破和改变主管人员控制、主导一切的思维，其次要改变主管人员的角色，从问题解决者到问题的预防者，第三，我们要学会活性化的技能。其中，最困难的在于改变主管的思维。在传统的中国人想法中，有办法的主管是应该主导一切的，也就是权威心态的根源，这要靠与国际接轨后，看看不用主导一切也可以活得很好，也可以将企业治理得很好，这样经过一两代，企业主管的领导作风就会改变。所以，领导式管理不是谈威权的领导，而是谈人本的领导，真正能够成就他人的领导，才是我们期望的领导风格。
主管人员要学的第一件事
主管人员可能不是天生就会当主管的，那么第一件要学会的是什么本事呢？我与大
多数人最初的想法是一样的，认为主管是熬出来的。也许少数人有领导的天赋，他知道如何抓方向、如何带人心、如何梳理事情的脉络，他当领导人人服气；但是多数人是困而学之，不是生而知之。就像我当上一个小单位的主管，是我的大老板有一天将我和其它三位同仁叫到他的办公室，告诉我们现在是部门主管，以后的职衔可以印“副理”，其实我们的上头是副总兼的，等于没有经理，这样就当上领导，那年我29岁。我们没有任何培训，但是我发现我是从部属身上学到真正的领导，因为当我有问题的时候，我的部属就会提辞呈，留也留不住，然后我就得找新人，重头带起，直到有一天，我有了稳定的班底，那时我已超过40岁了。
我当主管是很卖力的，因我上班比别人早下班比别人晚，我不想做一个事必躬亲的人，但是我常有属下做得比我差的感觉，因此会替部属做了很多事。加上我们处在一个人才竞争很激烈的产业，新人希望在我们这里得到工作的磨练，一旦有经验就会跳槽到这个行业的老大、老二去。我也一直认为这是产业特性的问题，但后来发现错了，这是领导力的问题。
有一个故事：一位主管因过劳死到了天堂，见到圣彼得，圣彼得说你不该来到这里。他说，我生前做了这么多的好事，为什么我还没有资格上天堂？圣彼得帮他打开往事“回忆机”：看看你的部属是怎么说你的？他的秘书说：我跟他这么一段时间，总是弄不清楚他到底要做什么？我帮他排定的时间表，他总是随心所欲地修改，弄得我一点成就都没有，只好他吩咐我做什么，我才去做什么？他的部属也控诉说：我期望得到他的指导，但是我发现他很忙，跟我约定的时间还在处理别的事，我根本跟他说不上话来，更遑论能得到他的指导。他的客户说：他每次都向我道歉，但事情还是弄得一团糟，犯过的错误还会再犯，我不晓得他在想什么？听起来很熟悉，这都是我当主管曾经发生过类似的故事。一个主管最重要要的认知是什么？就是：我的时间和他人都是一样的，上帝很公平，给我们每人每天24小时，那我要当主管的话，就要想办法将我的时间用到最有效的地方去，因为我的时间就是我的精力、能量，如果懂得在我的职位上优先处理我应该做的事，那么就会是一个称职的主管。好像主管要学会的第一件事是时间管理，其实不然，而是要认知最优先的工作是什么？著名管理专家史蒂芬·柯维揭示的成功人士的“七个习惯”中，第一个要养成的习惯就是“要事优先”。
什么是最优先的事呢？柯维用四个象限来说明：重要的事/紧急的事、重要的事/不紧急的事、不重要的事/紧急的事、不重要的事/不紧急的事。我们直觉上认为“重要的事/紧急的事”就是第一优先，如：我明天要交稿子了，否则专栏就要开天窗，这是不是重要又紧急的事？但为什么会造成又重要又紧急呢？我稿子可不可以提前两天完成呢？当然可以，如果将未来一周的时间规划好，就可提前将一些重要的事情在既定的时间表上完成，这样紧急的事就变少了。一些不重要的事也可以利用琐碎的时间去完成，如：回电话、写email等。对于主管最头痛的事是一些不重要的事来干扰你的时间表，变得很紧急，如有人习惯将MSN打开，结果一堆人上来找你，造成工作的干扰；手机也是一样，我有时会接到一些推销的电话，问我要不要买保险或是参加什么会员俱乐部？我都会很客气的告诉他们：我现在正在忙着，不方便讲电话，这样就可以将自己的时间掌握在自己的手里。
如果只是谈时间管理，可能会有很多的工具帮助你规划时间，这当然很好。但对于主管人员来说：判断什么是要亲自处理的重要事情可能更重要。我的一位朋友做得很好，他会将工作分成三等分：第一是非自己处理不可的要事；二是非自己处理不可的琐事；三是可以请别人协助的事。如果是第一种，他会将一天精神最好的时间用来做这些事；如果是第二种，他会利用一些空档，例如：吃饭、午休、睡前等；当然第三种，他也要区别哪些人能协助他去处理，因为这是一种训练，可以将什么事交给什么人来处理，被交付者可以学习到如何处理这样的工作。所以，主管要学会的第一件事：是判断什么事必须自己处理。