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【摘要】一个能够发挥激励作用的薪酬体系必须以薪酬公平为前提条件，公平理论是薪酬管理的基本理论，在具体实践中薪酬公平能激发员工的工作热情，发挥出最佳的潜能，为企业创造更大的价值。在公司中不同人群选择不同的薪酬结构策略，选择适合的薪酬结构策略，同样能发挥薪酬的激励作用。
【关键词】公平；薪酬；薪酬结构；激励作用
科学有效的激励机制能够让员工发挥出最佳的潜能，为企业创造更大的价值。激励的方法很多，但是薪酬可以说是一种最重要的、最易运用的方法。它是企业对员工的回报和答谢，以奖励员工对企业所付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造，是企业对员工所做贡献的承认。在员工的心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值。一个公正、合理的薪酬体系经初始设计后，在实践中还要不断进行完善。因此，探索薪酬管理的公平，如何充分发挥薪酬的激励作用，是一个值得研究的课题。
在公司中进行薪酬管理，做好薪酬管理工作，发挥薪酬应有的作用，必须先研究一下目前的公司薪酬体系：公司的薪酬体系是有一系列薪酬制度构成的，包括内部分配制度、公司员工奖金分配指导意见、绩效考核奖、专项津贴和总经理奖励等分配制度。通过制度建设，基本统一和规范了工资、各类奖金与津贴的发放方法，初步形成了个人收入与岗位技能和工作绩效相挂钩的薪酬分配制度体系。
一个能够发挥激励作用的薪酬体系必须以薪酬公平为前提条件。以公司的内部分配制度及公司员工奖金分配指导意见形成过程为例，探讨薪酬公平与薪酬的激励作用。
一、薪酬公平与薪酬的激励作用
公平理论是薪酬管理的基本理论，在企业的薪酬设计中，一个必须考虑的因素是薪酬的公平性，所谓“不患寡，而患不均”，员工之间总不免相互比较，跟自己同等级比较，跟不同等级比较，跟外界同业者比较，当发觉自己的付出量与收入量不对称时，便会产生不满，积极而有条件之人另谋高就，未能及时谋得新职位者，留在原岗位上，也只是敷衍度日，态度散漫。由于薪酬极大地影响着招聘、士气和人员流动，薪酬发放带来的不公平会极大地影响员工工作的热情，因而一个能够发挥激励作用的薪酬体系必须以薪酬公平为前提条件。
对于企业来说，在进行薪酬设计时，首先要保证企业内部薪酬的公平性，它包括企业内部横向上的公平和纵向上的公平。其中，横向上的公平是指同一等级的员工所得的薪酬具有公平性，特定个体的投入报酬比与同一级其他个体的相应比例关系应该相等，同等级的、资历大体相等、业绩贡献大体相当的员工，就应该得到大体相等的报酬；而企业内部纵向上的公平性是指企业内部不同等级的员工在薪酬上的合理的差异，不同等级的员工，其投入报酬比也应该基本相等。企业薪酬的内部公平是保证员工正常工作，积极合作的基本条件。此外，企业还应考虑其薪酬水平与企业外同行业之间的公平性，企业应该根据自己的实际情况选择不同的薪酬水平策略，处于领先地位的企业可以采用比同行业其他企业高的薪酬支付水平来吸引人才，对于该行业大部分企业来说，至少应与同类企业相当，只有这样才能使员工安心在本企业工作。
公司在制定内部分配制度实施方案时，为了使薪酬发放尽可能保证公平，按步骤采取了以下方法：
1.规范岗位管理。根据生产经营特点和人力资源管理要求，通过岗位主要职责的描述，编成岗位目录，将岗位分成经营管理岗位（简称A类）、专业技术和业务岗位（简称B类）、生产操作和服务岗位（简称C类），实现动态管理。
2.岗位测评。采用要素评分法对岗位进行测评，即对公司内各岗位上岗条件、工作责任、劳动强度、劳动环境四要素进行评分；其次，同类岗位以标杆性岗位作为对象，包括业务性质的代表性和难易程度的代表性，将评价结果推广到相关岗位中去，不同类别岗位之间，以标杆性岗位为参照系，调整各自岗系间的岗位评价分，体现不同岗系的可比性和公平性，再次参考市场价位。
3.编制岗位序列。根据岗位测评结果排序，编制岗位序列。设计制定了“三支队伍”岗位指导价位结构表，岗位指导价位结构表，其中A类岗位18个岗序，B类岗位23个岗序，C类岗位35个岗序，分别对应19岗级，每岗级7档的岗位等级工资标准。即“三支队伍”岗位及岗位技能等级决定岗序，岗序决定岗位工资标准。通过上述方法，确立了以岗位等级工资为主的、逐步与市场价位接轨的企业内部工资分配制度。
由于工资分配制度中，“三支队伍”岗位岗序，是经过科学的方法进行岗位测评排序的，在测评过程中考虑到了岗位因素和劳动力市场价位，确保了薪酬在企业内部横向上的公平和纵向上的公平及外部公平。这一制度显示了这样的导向：报酬与付出有关，无论员工属于“三支队伍”岗位中任一种岗位，只要自己努力，提高专业技能，提升岗位职级，就有上升空间，为自己长工资。这一制度让员工感到：付出=回报，这正是我们所讲的薪酬的公平，这一心理感觉会带来员工的满意度，使员工的工作主动性积极性增强，带来的激励效应是明显。
4.收入分析。收入分析是薪酬管理的常用方法，在执行内部分配制度后，对员工的收入进行分析。通过对公司内标杆岗位薪酬水平的分析，掌握了公司现状，制定出标杆性岗位奖金分配指导系数表，规定了标杆岗位月度奖系数基准值、系数区间、最低奖金额。对于经分析后数据显示出B类员工收入较低的现状，在制定《公司员工奖金分配指导意见》时，增设了BC类基本奖。这一制度的制定充分表明是尊重客观现状的，制定系数区间既规范了公司奖金分配，又使二级单位可根据本单位的实际对岗位奖金系数的确定有一定灵活性，在保证内部公平的同时，调动大家的积极性，这一制度同样显现薪酬公平性。发挥出薪酬的激励作用。
二、薪酬结构与薪酬的激励作用
薪酬结构主要是企业总体薪酬所包含的固定部分薪酬（主要指基本工资）和浮动部分薪酬（主要指奖金和绩效薪酬）所占的比例。供企业选择的薪酬结构策略有：
1.高弹性薪酬模式。这是一种激励性很强的薪酬模型，绩效薪酬是薪酬结构的主要组成部分，基本薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至为零）。即薪酬中固定部分比例比较低，而浮动部分比例比较高。这种薪酬模型，员工能获得多少薪酬完全依赖于工作绩效的好坏。当员工的绩效非常优秀时，薪酬则非常高，而当绩效非常差时，薪酬则非常低甚至为零。
2.高稳定薪酬模式。这是一种稳定性很强的薪酬模型，基本薪酬是薪酬结构的主要组成部分，绩效薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至为零）。即薪酬中固定部分比例比较高，而浮动部分比较少。这种薪酬模型，员工的收入非常稳定，几乎不用努力就能获得全额的薪酬。
3.调和型薪酬模式。这是一种既有激励性又有稳定性的薪酬模型，绩效薪酬和基本薪酬各占一定的比例。当两者比例不断调和和变化时，这种薪酬模型可以演变为以激励为主的模型，也可以演变为以稳定为主的薪酬模型。
由于各种薪酬结构模式都有其优缺点，适用的人群也不尽相同，如收入水平较低、家庭负担较重的员工可能偏爱稳定性的薪酬模式，高弹性的模式不但不能起到应有的激励作用，相反可能使员工缺乏安全感，产生离开企业的念头；而富于挑战，追求自我展现和自身价值实现的员工可能偏爱高弹性的薪酬，所以，企业应该根据不同员工的特点决定其模式的采用。同时，在选择薪酬模式时，企业还应考虑本企业自身的特点和所处的发展阶段。
三、结语
在我们企业中，根据不同的人群采取不同的薪酬策略，内退员工使用高稳定薪酬模式，保障其基本生活；少数单位的销售人员采用高弹性薪酬模式，销售人员收入的高低取决员工工作的成效，与自己工作积极性强相关，可充分挖掘员工的工作潜力。大多数员工采用调和型薪酬模式，这既跟我们公司薪酬结构有关，员工的收入=工资+奖金+绩效奖，又必须考虑薪酬的外部公平，即其薪酬水平与劳动力市场价位之间的公平性有关，保证大多数员工的收入水平维持在一定的水平，只有这样员工才能安心在本公司工作。对于关键岗位、核心员工的收入，除了工资、奖金基本薪酬制度调节外，还有专项津贴、绩效考核奖、总经理奖励、其他单项奖等分配制度的作为补充，和普通员工拉开收入差距，使贡献大的员工获得的薪酬比较高，与其付出成正比例。体现了内部公平，发挥薪酬的激励作用。
总之，薪酬体系建立起来后，应密切关注薪酬日常管理中存在的问题，及时调整公司薪酬策略，调整薪酬水平、薪酬结构以及薪酬构成以实现效率、公平、合法的薪酬目标，只有经过有效的薪酬管理，薪酬体系才会越来越完善，真正公平的薪酬体系才会点燃员工工作的热情，发挥薪酬的激励作用。
参考文献
[1]加里·德勒斯.人力资源管理[M].北京:中国人民大学出版社,1999.
[2][美]乔治·T·米尔科维奇，杰里·M·纽曼．薪酬管理[M].北京:中国人民大学出版社,2001．
[3]王凌云,张龙.国外薪酬研究述评[J].商业经济与管理,2006(2)．
[4]王琳,沈进.中国企业薪酬体系的问题分析与对策[J].商业研究,2005(1)．
[5]于冬梅.企业薪酬体系设计探讨[J].学术交流,2004(4)．
[6]刘正利,杨倩.现代企业薪酬设计探究[J].经济师,2004(5)．
[7]任惠娟.浅析企业管理中的有效激励组合[J].企业活力,2006(9)．
[8]史保金.我国民营企业员工激励机制设计的基本思路[J].企业活力,2006(9)．
作者简介：宣玲，经济师，中国石化上海石油化工股份有限公司人力资源部主管。
【关键词】公平；薪酬；薪酬结构；激励作用
科学有效的激励机制能够让员工发挥出最佳的潜能，为企业创造更大的价值。激励的方法很多，但是薪酬可以说是一种最重要的、最易运用的方法。它是企业对员工的回报和答谢，以奖励员工对企业所付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造，是企业对员工所做贡献的承认。在员工的心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值。一个公正、合理的薪酬体系经初始设计后，在实践中还要不断进行完善。因此，探索薪酬管理的公平，如何充分发挥薪酬的激励作用，是一个值得研究的课题。
在公司中进行薪酬管理，做好薪酬管理工作，发挥薪酬应有的作用，必须先研究一下目前的公司薪酬体系：公司的薪酬体系是有一系列薪酬制度构成的，包括内部分配制度、公司员工奖金分配指导意见、绩效考核奖、专项津贴和总经理奖励等分配制度。通过制度建设，基本统一和规范了工资、各类奖金与津贴的发放方法，初步形成了个人收入与岗位技能和工作绩效相挂钩的薪酬分配制度体系。
一个能够发挥激励作用的薪酬体系必须以薪酬公平为前提条件。以公司的内部分配制度及公司员工奖金分配指导意见形成过程为例，探讨薪酬公平与薪酬的激励作用。
一、薪酬公平与薪酬的激励作用
公平理论是薪酬管理的基本理论，在企业的薪酬设计中，一个必须考虑的因素是薪酬的公平性，所谓“不患寡，而患不均”，员工之间总不免相互比较，跟自己同等级比较，跟不同等级比较，跟外界同业者比较，当发觉自己的付出量与收入量不对称时，便会产生不满，积极而有条件之人另谋高就，未能及时谋得新职位者，留在原岗位上，也只是敷衍度日，态度散漫。由于薪酬极大地影响着招聘、士气和人员流动，薪酬发放带来的不公平会极大地影响员工工作的热情，因而一个能够发挥激励作用的薪酬体系必须以薪酬公平为前提条件。
对于企业来说，在进行薪酬设计时，首先要保证企业内部薪酬的公平性，它包括企业内部横向上的公平和纵向上的公平。其中，横向上的公平是指同一等级的员工所得的薪酬具有公平性，特定个体的投入报酬比与同一级其他个体的相应比例关系应该相等，同等级的、资历大体相等、业绩贡献大体相当的员工，就应该得到大体相等的报酬；而企业内部纵向上的公平性是指企业内部不同等级的员工在薪酬上的合理的差异，不同等级的员工，其投入报酬比也应该基本相等。企业薪酬的内部公平是保证员工正常工作，积极合作的基本条件。此外，企业还应考虑其薪酬水平与企业外同行业之间的公平性，企业应该根据自己的实际情况选择不同的薪酬水平策略，处于领先地位的企业可以采用比同行业其他企业高的薪酬支付水平来吸引人才，对于该行业大部分企业来说，至少应与同类企业相当，只有这样才能使员工安心在本企业工作。
公司在制定内部分配制度实施方案时，为了使薪酬发放尽可能保证公平，按步骤采取了以下方法：
1.规范岗位管理。根据生产经营特点和人力资源管理要求，通过岗位主要职责的描述，编成岗位目录，将岗位分成经营管理岗位（简称A类）、专业技术和业务岗位（简称B类）、生产操作和服务岗位（简称C类），实现动态管理。
2.岗位测评。采用要素评分法对岗位进行测评，即对公司内各岗位上岗条件、工作责任、劳动强度、劳动环境四要素进行评分；其次，同类岗位以标杆性岗位作为对象，包括业务性质的代表性和难易程度的代表性，将评价结果推广到相关岗位中去，不同类别岗位之间，以标杆性岗位为参照系，调整各自岗系间的岗位评价分，体现不同岗系的可比性和公平性，再次参考市场价位。
3.编制岗位序列。根据岗位测评结果排序，编制岗位序列。设计制定了“三支队伍”岗位指导价位结构表，岗位指导价位结构表，其中A类岗位18个岗序，B类岗位23个岗序，C类岗位35个岗序，分别对应19岗级，每岗级7档的岗位等级工资标准。即“三支队伍”岗位及岗位技能等级决定岗序，岗序决定岗位工资标准。通过上述方法，确立了以岗位等级工资为主的、逐步与市场价位接轨的企业内部工资分配制度。
由于工资分配制度中，“三支队伍”岗位岗序，是经过科学的方法进行岗位测评排序的，在测评过程中考虑到了岗位因素和劳动力市场价位，确保了薪酬在企业内部横向上的公平和纵向上的公平及外部公平。这一制度显示了这样的导向：报酬与付出有关，无论员工属于“三支队伍”岗位中任一种岗位，只要自己努力，提高专业技能，提升岗位职级，就有上升空间，为自己长工资。这一制度让员工感到：付出=回报，这正是我们所讲的薪酬的公平，这一心理感觉会带来员工的满意度，使员工的工作主动性积极性增强，带来的激励效应是明显。
4.收入分析。收入分析是薪酬管理的常用方法，在执行内部分配制度后，对员工的收入进行分析。通过对公司内标杆岗位薪酬水平的分析，掌握了公司现状，制定出标杆性岗位奖金分配指导系数表，规定了标杆岗位月度奖系数基准值、系数区间、最低奖金额。对于经分析后数据显示出B类员工收入较低的现状，在制定《公司员工奖金分配指导意见》时，增设了BC类基本奖。这一制度的制定充分表明是尊重客观现状的，制定系数区间既规范了公司奖金分配，又使二级单位可根据本单位的实际对岗位奖金系数的确定有一定灵活性，在保证内部公平的同时，调动大家的积极性，这一制度同样显现薪酬公平性。发挥出薪酬的激励作用。
二、薪酬结构与薪酬的激励作用
薪酬结构主要是企业总体薪酬所包含的固定部分薪酬（主要指基本工资）和浮动部分薪酬（主要指奖金和绩效薪酬）所占的比例。供企业选择的薪酬结构策略有：
1.高弹性薪酬模式。这是一种激励性很强的薪酬模型，绩效薪酬是薪酬结构的主要组成部分，基本薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至为零）。即薪酬中固定部分比例比较低，而浮动部分比例比较高。这种薪酬模型，员工能获得多少薪酬完全依赖于工作绩效的好坏。当员工的绩效非常优秀时，薪酬则非常高，而当绩效非常差时，薪酬则非常低甚至为零。
2.高稳定薪酬模式。这是一种稳定性很强的薪酬模型，基本薪酬是薪酬结构的主要组成部分，绩效薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至为零）。即薪酬中固定部分比例比较高，而浮动部分比较少。这种薪酬模型，员工的收入非常稳定，几乎不用努力就能获得全额的薪酬。
3.调和型薪酬模式。这是一种既有激励性又有稳定性的薪酬模型，绩效薪酬和基本薪酬各占一定的比例。当两者比例不断调和和变化时，这种薪酬模型可以演变为以激励为主的模型，也可以演变为以稳定为主的薪酬模型。
由于各种薪酬结构模式都有其优缺点，适用的人群也不尽相同，如收入水平较低、家庭负担较重的员工可能偏爱稳定性的薪酬模式，高弹性的模式不但不能起到应有的激励作用，相反可能使员工缺乏安全感，产生离开企业的念头；而富于挑战，追求自我展现和自身价值实现的员工可能偏爱高弹性的薪酬，所以，企业应该根据不同员工的特点决定其模式的采用。同时，在选择薪酬模式时，企业还应考虑本企业自身的特点和所处的发展阶段。
三、结语
在我们企业中，根据不同的人群采取不同的薪酬策略，内退员工使用高稳定薪酬模式，保障其基本生活；少数单位的销售人员采用高弹性薪酬模式，销售人员收入的高低取决员工工作的成效，与自己工作积极性强相关，可充分挖掘员工的工作潜力。大多数员工采用调和型薪酬模式，这既跟我们公司薪酬结构有关，员工的收入=工资+奖金+绩效奖，又必须考虑薪酬的外部公平，即其薪酬水平与劳动力市场价位之间的公平性有关，保证大多数员工的收入水平维持在一定的水平，只有这样员工才能安心在本公司工作。对于关键岗位、核心员工的收入，除了工资、奖金基本薪酬制度调节外，还有专项津贴、绩效考核奖、总经理奖励、其他单项奖等分配制度的作为补充，和普通员工拉开收入差距，使贡献大的员工获得的薪酬比较高，与其付出成正比例。体现了内部公平，发挥薪酬的激励作用。
总之，薪酬体系建立起来后，应密切关注薪酬日常管理中存在的问题，及时调整公司薪酬策略，调整薪酬水平、薪酬结构以及薪酬构成以实现效率、公平、合法的薪酬目标，只有经过有效的薪酬管理，薪酬体系才会越来越完善，真正公平的薪酬体系才会点燃员工工作的热情，发挥薪酬的激励作用。
参考文献
[1]加里·德勒斯.人力资源管理[M].北京:中国人民大学出版社,1999.
[2][美]乔治·T·米尔科维奇，杰里·M·纽曼．薪酬管理[M].北京:中国人民大学出版社,2001．
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[5]于冬梅.企业薪酬体系设计探讨[J].学术交流,2004(4)．
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[7]任惠娟.浅析企业管理中的有效激励组合[J].企业活力,2006(9)．
[8]史保金.我国民营企业员工激励机制设计的基本思路[J].企业活力,2006(9)．
作者简介：宣玲，经济师，中国石化上海石油化工股份有限公司人力资源部主管。