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【摘要】随着我国经济的快速增长，房地产业在国民经济中的地位越来越重要，逐渐成为我国经济的支柱产业。房地产的开发管理也逐渐的引起人们重视，对其管理的重点和难点进行分析，以便更好的进行管理，是目前房地产管理的关键。本文主要阐述了有关我国房地产开发项目管理难点的一系列问题。
【关键词】房地产，开发项目，管理难点
中图分类号：F293.33 文献标识码：A
一.前言
随着经济的发展和人们生活水平的提高，房地产开发项目的发展非常迅速，如何对房地产开发项目进行有效的管理，成了房地产开发商关注的问题，加强前期管理。通过在房地产开发企业从事项目管理的经历，从当前房地产开发商整体运作的操作层面分析了影響工程建设项目进展的主要因素，对开发商项目管理的实际关键难点进行了探讨。
二.房地产开发项目管理及其在房地产开发中的应用
房地产开发项目管理的目的是高效率的实现项目目标，项目管理是以项目经理负责制为基础，运用系统工程的观点、理论和方法，在开发项目建设的全过程，按照其运行的规律，建立有效的计划、协调、组织和控制的管理系统。房地产的项目管理是一套复杂的管理体系，是以房地产企业、监理公司为主，各参建单位参与的管理系统，融合了项目管理的实践经验，系统的项目管理理论又为建设工程的项目管理提供了理论工具，使建设工程的项目管理日益科学化和系统化。房地产项目管理包括工程项目质量管理、项目进度管理、成本管理和工程合同、资料、安全、市政配套等多项管理。项目质量、项目进度、和项目成本是整个项目管理的核心内容，也是工程项目管理的重点和难点。要把三者的关系进行很好的处理，难度很大，需要各方面人才的共同配合与合作，对整个的过程进行全面的设计、协调和控制，才能把项目做好，满足客户的需求，实现企业的盈利目标。
三.关于房地产开发项目管理的难点
1.项目开发决策阶段，开发商对项目的市场定位模糊、决策机制不完善。这个难点源于项目开发前期的市场可行性研究工作执行不到位，对项目管理的有效实施有着根本性的影响。由于缺乏详细的项目可行性研究报告，项目的预期规划设计无法如期进行，即便使用多方案的规划概念设计而勉强进行，也会因市场研究不充分、心中没有定数、无法明确评判的标准而导致项目效率低、决策慢。不完善的决策机制、匆忙且犹豫的决策阶段引发的问题会在后期的项目建设、销售或者交付使用过程中暴露出来。
2.供应迟缓、变更多的施工设计文件也是导致后期开发项目管理出现困难的因素之一。施工文件在建设过程中变更太多会对项目造成一定的干预与限制。当项目开发商的项目规划及建筑方案完全由开发商高层领导包办设计，项目的规划及建筑设计单位和设计人员无法对项目进行全面的掌控，项目的规划和建筑设计出现不系统、不配套、不详细、不完整及不协调的情况，导致设计师无法将设计创意实施到建筑设计中，也不愿意动脑筋。或许做出的规划和建筑的效果确实是完完全全地体现了开发商开发项目的意图，但是其产品的功能性缺失、系统性缺失和效果的设计失误等责任都要由开发商自己承担。
3.工程施工承包合同缺乏严密性，会导致项目收尾阶段或交叉施工作业时，承包的工程内容或者接口界定不清晰，承包商不重视工程收尾阶段的工作而出现的甲方分包工程项目管理难题。在当前的工程项目管理中，特别是高层建筑和大型小区的开发建设实施后期，分包工程的施工单位和工程的总承包施工单位两者之间的配合和接口矛盾问题越来越严重，这也是目前房地产开发项目的管理难点之一。
4.开发商在项目开发的过程中扮演着社会资源组织者、调动者及整合者的角色。在房地产工程项目管理者的眼中，勘察设计单位负责工程勘察的设计工作，施工单位负责建设工程实物，监理单位实施现场工程的“四控”工作， 设备、材料供应商提供工程建设设计的建筑设备及材料，在工程开始实施期间均需要需方与供方的共同合作，也就是甲方与乙方或者发包方与承包方的共同合作。一旦供方出现资源整合工作准备不足，或者平等、诚信合作双赢意识较差，就会影响项目的管理。
5.甲方由于供料不当而对项目管理造成的影响。为了节约投资成本，保证工程项目主要材料及设备的质量和进场的时间，也为了集中地整合、利用社会的资源，通常在在工程的施工合同中与甲方约定供料内容。但是，一旦甲方的供料出现质量问题或者供应不及时，就会影响施工方的工程质量及工期，甚至造成承包商索赔等加大工程项目的管理工作及项目成本的问题。
四.房地产开发项目管理的措施
1.加强项目前期决策阶段的市场可行性研究工作的执行并给予高度重视。项目的可行性研究工作是整个房地产项目开发的灵魂所在，根据可行性研究报告而执行的工程项目设计则是工程建设的龙头，有魂的“龙头”才能让工程建设项目的设计建设及项目过程管理有章可循。龙头无力抬起，龙身就无法行动。工程在没有图纸的情况下无法进行正常的建设，有图常变的情况下目标又容易落空。
2.对项目决策性阶段的设计及前期工程项目管理的计划工作要重视及加强执行。招标、整合或者委托有类似业绩、有资质的且与项目相互匹配的专业设计资源，对设计单位要求贯彻已被批准的项目可行性研究报告撰写方案、初步设计及施工图设计，按照可研报告的预设要求对各阶段设计文件进行评价及审核。对工程的变更要严格控制，但凡涉及建筑的功能性或原则性的变更，必定要经过规定的决策程序并经过慎重考虑方可进行。
3.房地产项目管理中的成本控制
成本控制是一个项目最重要的部分，因为这关乎这个项目，企业能否更多获利的问题，在整个房地产开发过程中，从前期的土地开发一直到最后的房屋销售以及管理费等都可以通过采取合理措施降低成本。例如在规划设计环节，降低成本一方面体现在好的设计、较低的价格；另一方面也体现在找好的设计单位，避免所设计的产品一旦得不到市场认可而出现滞销等情况。但是，建筑安装成本依然是房地产开发项日中的重要部分，占整个房地产项目开发成本的 30％～40％，建筑安装成本能不能得到有效控制，是房地产项目成本控制的重点。其中尤应注意降低材料成本。
4.房地产项目管理中的进度控制
进度控制是项目中，最关键的部分，进度控制好坏与否，直接关系到整个工程的进度，房地产开发项目涉及进度控制的活动有：投资机会选择与策划、可行性研究、前期工作(包括土地开发、项目融资、规划设计、招投标、合同的签署等等)、建设阶段、租售阶段(还可能包括物业管理阶段)。做好房地产项目的进度管理，就应在这些环节上做好时问上的安排。1)应对参与各方进行范围管理，某一参与方何时介入、何时退出及其责任范围。
（1）研究项目各个工作的相关程度，有的是互不影响的并行工作，有的是完全相关的，有的则是不完全相关的。
（2）针对项目的情况，制定出房地产开发项目各个工作的先后次序及预计持续时间，并对项目的进展情况及时监控。
5.不断规范建设项目合同管理
建设项目合同是指项目开发主体与勘察、设计、施工、材料供应等单位, 为完成一定的建设工程任务而签订的一种经济合同, 其内容包括对施工合同、分包合同、买卖合同、租赁合同和借款合同等的订立、履行、变更、终止和解决争议。在房地产开发过程中, 每个楼盘的施工进度、质量和成本决定了资金回收的速度、企业产品的自有生命周期和企业的获利空间。项目在开发过程中的施工进度、质量和成本控制归根到底都是通过各种合同的履行来实现的。加强对施工前签订的施工合同进行管理, 并处理工程量增减、合同纠纷、索赔等事宜。
五.结束语
总而言之，开发商在房地产开发项目的管理过程中，一定要严格按照已成熟的、自成体系的房地产开发流程进行规范运作，建立符合工程实际施工制度，加强各项工作的计划性，在过程控制中注意规避风险，从而减少项目的管理难度，提高项目管理品质。
参考文献：
[1]罗雷. 关于建筑工程管理中的控制因素探讨[J]. 黑龙江科技信息. 2010(30)
[2]王建岭，周运丰. 房地产工程管理关键问题分析[J]. 科技信息. 2011(21)
[3]孙宏伟.房地产开发项目管理的重点及难点分析[J].房产探究.2012，10（6）：3.
[4]曹永平.浅谈房地产开发项目管理存在问题的原因及对策[J].城市建设理论研究.2012，17（26）：262～269.
[5]蒋鹤林.关于房地产开发项目管理的思考[J].中国新技术新产品，2010，06：179.
[6]袁秀霞，王英杰.房地产开发项目管理难点分析[J].建筑技术开发，2012，（06）：75-77.
【关键词】房地产，开发项目，管理难点
中图分类号：F293.33 文献标识码：A
一.前言
随着经济的发展和人们生活水平的提高，房地产开发项目的发展非常迅速，如何对房地产开发项目进行有效的管理，成了房地产开发商关注的问题，加强前期管理。通过在房地产开发企业从事项目管理的经历，从当前房地产开发商整体运作的操作层面分析了影響工程建设项目进展的主要因素，对开发商项目管理的实际关键难点进行了探讨。
二.房地产开发项目管理及其在房地产开发中的应用
房地产开发项目管理的目的是高效率的实现项目目标，项目管理是以项目经理负责制为基础，运用系统工程的观点、理论和方法，在开发项目建设的全过程，按照其运行的规律，建立有效的计划、协调、组织和控制的管理系统。房地产的项目管理是一套复杂的管理体系，是以房地产企业、监理公司为主，各参建单位参与的管理系统，融合了项目管理的实践经验，系统的项目管理理论又为建设工程的项目管理提供了理论工具，使建设工程的项目管理日益科学化和系统化。房地产项目管理包括工程项目质量管理、项目进度管理、成本管理和工程合同、资料、安全、市政配套等多项管理。项目质量、项目进度、和项目成本是整个项目管理的核心内容，也是工程项目管理的重点和难点。要把三者的关系进行很好的处理，难度很大，需要各方面人才的共同配合与合作，对整个的过程进行全面的设计、协调和控制，才能把项目做好，满足客户的需求，实现企业的盈利目标。
三.关于房地产开发项目管理的难点
1.项目开发决策阶段，开发商对项目的市场定位模糊、决策机制不完善。这个难点源于项目开发前期的市场可行性研究工作执行不到位，对项目管理的有效实施有着根本性的影响。由于缺乏详细的项目可行性研究报告，项目的预期规划设计无法如期进行，即便使用多方案的规划概念设计而勉强进行，也会因市场研究不充分、心中没有定数、无法明确评判的标准而导致项目效率低、决策慢。不完善的决策机制、匆忙且犹豫的决策阶段引发的问题会在后期的项目建设、销售或者交付使用过程中暴露出来。
2.供应迟缓、变更多的施工设计文件也是导致后期开发项目管理出现困难的因素之一。施工文件在建设过程中变更太多会对项目造成一定的干预与限制。当项目开发商的项目规划及建筑方案完全由开发商高层领导包办设计，项目的规划及建筑设计单位和设计人员无法对项目进行全面的掌控，项目的规划和建筑设计出现不系统、不配套、不详细、不完整及不协调的情况，导致设计师无法将设计创意实施到建筑设计中，也不愿意动脑筋。或许做出的规划和建筑的效果确实是完完全全地体现了开发商开发项目的意图，但是其产品的功能性缺失、系统性缺失和效果的设计失误等责任都要由开发商自己承担。
3.工程施工承包合同缺乏严密性，会导致项目收尾阶段或交叉施工作业时，承包的工程内容或者接口界定不清晰，承包商不重视工程收尾阶段的工作而出现的甲方分包工程项目管理难题。在当前的工程项目管理中，特别是高层建筑和大型小区的开发建设实施后期，分包工程的施工单位和工程的总承包施工单位两者之间的配合和接口矛盾问题越来越严重，这也是目前房地产开发项目的管理难点之一。
4.开发商在项目开发的过程中扮演着社会资源组织者、调动者及整合者的角色。在房地产工程项目管理者的眼中，勘察设计单位负责工程勘察的设计工作，施工单位负责建设工程实物，监理单位实施现场工程的“四控”工作， 设备、材料供应商提供工程建设设计的建筑设备及材料，在工程开始实施期间均需要需方与供方的共同合作，也就是甲方与乙方或者发包方与承包方的共同合作。一旦供方出现资源整合工作准备不足，或者平等、诚信合作双赢意识较差，就会影响项目的管理。
5.甲方由于供料不当而对项目管理造成的影响。为了节约投资成本，保证工程项目主要材料及设备的质量和进场的时间，也为了集中地整合、利用社会的资源，通常在在工程的施工合同中与甲方约定供料内容。但是，一旦甲方的供料出现质量问题或者供应不及时，就会影响施工方的工程质量及工期，甚至造成承包商索赔等加大工程项目的管理工作及项目成本的问题。
四.房地产开发项目管理的措施
1.加强项目前期决策阶段的市场可行性研究工作的执行并给予高度重视。项目的可行性研究工作是整个房地产项目开发的灵魂所在，根据可行性研究报告而执行的工程项目设计则是工程建设的龙头，有魂的“龙头”才能让工程建设项目的设计建设及项目过程管理有章可循。龙头无力抬起，龙身就无法行动。工程在没有图纸的情况下无法进行正常的建设，有图常变的情况下目标又容易落空。
2.对项目决策性阶段的设计及前期工程项目管理的计划工作要重视及加强执行。招标、整合或者委托有类似业绩、有资质的且与项目相互匹配的专业设计资源，对设计单位要求贯彻已被批准的项目可行性研究报告撰写方案、初步设计及施工图设计，按照可研报告的预设要求对各阶段设计文件进行评价及审核。对工程的变更要严格控制，但凡涉及建筑的功能性或原则性的变更，必定要经过规定的决策程序并经过慎重考虑方可进行。
3.房地产项目管理中的成本控制
成本控制是一个项目最重要的部分，因为这关乎这个项目，企业能否更多获利的问题，在整个房地产开发过程中，从前期的土地开发一直到最后的房屋销售以及管理费等都可以通过采取合理措施降低成本。例如在规划设计环节，降低成本一方面体现在好的设计、较低的价格；另一方面也体现在找好的设计单位，避免所设计的产品一旦得不到市场认可而出现滞销等情况。但是，建筑安装成本依然是房地产开发项日中的重要部分，占整个房地产项目开发成本的 30％～40％，建筑安装成本能不能得到有效控制，是房地产项目成本控制的重点。其中尤应注意降低材料成本。
4.房地产项目管理中的进度控制
进度控制是项目中，最关键的部分，进度控制好坏与否，直接关系到整个工程的进度，房地产开发项目涉及进度控制的活动有：投资机会选择与策划、可行性研究、前期工作(包括土地开发、项目融资、规划设计、招投标、合同的签署等等)、建设阶段、租售阶段(还可能包括物业管理阶段)。做好房地产项目的进度管理，就应在这些环节上做好时问上的安排。1)应对参与各方进行范围管理，某一参与方何时介入、何时退出及其责任范围。
（1）研究项目各个工作的相关程度，有的是互不影响的并行工作，有的是完全相关的，有的则是不完全相关的。
（2）针对项目的情况，制定出房地产开发项目各个工作的先后次序及预计持续时间，并对项目的进展情况及时监控。
5.不断规范建设项目合同管理
建设项目合同是指项目开发主体与勘察、设计、施工、材料供应等单位, 为完成一定的建设工程任务而签订的一种经济合同, 其内容包括对施工合同、分包合同、买卖合同、租赁合同和借款合同等的订立、履行、变更、终止和解决争议。在房地产开发过程中, 每个楼盘的施工进度、质量和成本决定了资金回收的速度、企业产品的自有生命周期和企业的获利空间。项目在开发过程中的施工进度、质量和成本控制归根到底都是通过各种合同的履行来实现的。加强对施工前签订的施工合同进行管理, 并处理工程量增减、合同纠纷、索赔等事宜。
五.结束语
总而言之，开发商在房地产开发项目的管理过程中，一定要严格按照已成熟的、自成体系的房地产开发流程进行规范运作，建立符合工程实际施工制度，加强各项工作的计划性，在过程控制中注意规避风险，从而减少项目的管理难度，提高项目管理品质。
参考文献：
[1]罗雷. 关于建筑工程管理中的控制因素探讨[J]. 黑龙江科技信息. 2010(30)
[2]王建岭，周运丰. 房地产工程管理关键问题分析[J]. 科技信息. 2011(21)
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[6]袁秀霞，王英杰.房地产开发项目管理难点分析[J].建筑技术开发，2012，（06）：75-77.