党的十九大报告中关于财政改革的论述中首次引入了“绩效”概念，提出要“建立全面规范透明、标准科学、约束有力的预算制度，全面实施绩效管理”。采购制度是预算制度的重要组成部分，因此也要以良好的绩效作为制度诉求。从全球近年的发展来看，无论是国际企业采购规则还是各国企业采购的实践，都趋向于把“物有所值”作为公共采购所追求的共同目标。
　　一、对采购人及代理机构的内控管理
　　组建一个动态的代理机构库组建代理机构库应公开竞选，由集采机构作为采购人，对代理机构提出要求，如注册资金规模，专业人员数量或相关业绩等，统一设定一个最低标准，凡满足条件的，均可入围代理机构库。
　　另外，对代理机构库的后续管理，实行专业分类、动态管理。组建代理机构库只是起到提供参考标准的作用，采购人根据项目实际情况，可从库内选择，也可从库外选择，只要申请的代理机构具备同等综合条件或优于上述要求，经集采机构确认便可随时加入，以方便采购人自行选择。
　　二、专家库的内控
　　通过云计算、大数据技术，多维度、精准地提升各参与评选专家的要求
　　三、供应商在企业采购中的竞争风险的内控 是否可以写建立预选供应商库
　　（一）建立完善的企业采购竞争体制
　　供应商可以拥有自由选择参加企业采购招标的权利，但要确保参加企业采购 招标竞选的供应商要具备符合竞争的条件
　　（二）选择有利于供应商之间充分竞争的采购方式
　　企业采购中供应商需要向采购部门提供优质的供给资源，提高企业采购的有效率
　　四、采购合同档案管理内控
　　作为执行采购的重要依据，必须重视和规范采购合同的管理。建立合同签订之前的律师把关制和联合审签制，使用通用合同模板，既提高了合同编制和审核的效率，也减少了因合同条款失误造成不必要的损失。
　　通过合同管理系统的建设，实现从合同的录入登记、审批、履约管理、监控执行、评估、查询、统计等全生命周期的自动化作业模式，实现了合同的规范化管理目标。
　　五、对预算的内控
　　实施采购法以来，由于认识不够充分，对操作流程也不熟悉，在执行企业
　　采购过程中，普遍存在着采购预算执行效率低、偏差大、采购成本没有得到有效控制、采购质量也无法得到保证等问题。究其原因，还是执行单位普遍存在因采购内部控制制度尚未建立或不够完善，相关职能部门职责不够明确，采购工作流程不清晰导致的政购预算不全面、不细化，或计划与预算脱节、执行与预算有偏差、采购监督不到位等情况，因而，难以有效规范企业采购活动。存在问题具体分析如下：
　　（1）由于内控制度缺乏操作性，内控制度无法起到相应的作用，同时还可能对采购活动的实施产生阻碍，导致采购活动无法顺畅执行或存在较大风险。
　　（2）由于没有将采购内控制度细化到具体的部门和责任人，在采购执行过程中，由于责任难以划分多会出现互相推诿的现象。
　　（3）由于采购内控制度的不健全，可能导致对采购政策性的理解不到位，采购活动计划性不强、行为不规范，未经采购管理部门审批的临时采购、化整为零等规避采购行为现象大量存在，给采购执行带来风险，难以发挥采购的规模效益。
　　（4）采购预算编制过粗，或与实际脱离，缺乏可操作性，导致采购预算执行困难。
　　（5）采购预算执行不够严谨，采购带有主观随意性，执行偏差较大。
　　从长远发展目标看预算内控对策如下：
　　（1）加强各关键点的授权管理，规范采购流程
　　采购业务的内部控制制度的设计，必须针对采购业务政策性强、工作量大、环节较多、涉及金额较大、容易产生管理漏洞等特点，在内部控制制度中明确对各关键点的控制，将内部控制工作落实到决策、执行、监督、反馈等各个环节，设计出规范整个业务流程和每个关键控制点的规定、方法、措施，并规范内控的执行，严格监督，认真考核，使采购业务规范化、标准化、制度化。
　　（2）加强和提高采购预算编制的科学性和准确性
　　科学编制企业采购预算，是有效实施企业采购的前提和基础。采购预算须由财务预算部门、资产管理部门、采购供应部门和业务部门共同参与编制，实现资产管理与预算管理，资产管理与财务管理的双向结合。同时也使物资需求的业务部门从预算申报环节即参与到所需物资的采购过程，使资金的使用能够最大限度地达到预期效果。
　　各业务部门应根据资产管理部门的初审意见，以及采购供应部门的市场调研情况，结合单位项目库规划，按照需求的紧迫程度，提出项目库调整建议及采购预算。采购预算经单位年度预算会审核通过后，即可由财务预算部门汇总并上报部门预算及部门采购预算，申请资金安排。同时，由资产管理部门对确定需要报批的项目以及需要进口的物资及时组织报批，给采购的实施留有足够的时间。
　　（3）严格按照采购预算及流程执行采购计划
　　采购预算一旦下达，资产管理部门应根据批复及时向采购供应部门下达采购计划，并协同采购供应部门编制实施计划和控制依据，并按照采购相关政策法规、制度执行采购。资产管理部门及时跟踪采购预算执行情况。物资到达后，由业务部门、采购供应部门和资产管理部门共同参与验收，资产必须落实到具体使用、保管人，资产管理部门和财务部门分别作卡片和入账管理。
　　（4）加强对采购的风险评估和防范
　　依据采购法，通过内部控制制度，规范各种采购方式下的采购程序，注重信息的来源、反馈以及各部门之间的沟通，提高采购的透明度；资产管理部門和财务预算部门应及时掌握和反映采购物资的实物运动和价值运动，及时发现风险并针对存在的风险和问题采取必要的控制措施，以提高采购效率；建立风险分析程序，完善采购风险管理技术。
　　（5）对采购内控制度执行情况采取必要的绩效考核 　　为了充分调动各项目参与部门及人员的工作积极性，建立有效的企业采购内控执行考评机制，把企业采购内控执行纳入对部门及员工的绩效考评，以此督促各项目参与部门及人员提高认识，努力按计划完成工作任务，保障项目预算的最终执行。
　　六、借“互联网+”走上规范采购之路
　　1.局部控制转变成整体控制。
　　在互联网时代下，企业采购内部控制需涉及采购管理的全过程与各个业务环节，并且格外注重对链条当中各个环节要素系统性的有效控制，整体掌控内部控制的内涵。加之电子信息技术改变了原本的控制手段，致使企业采购内部控制不仅局限在采购内部，还凭借信息网络系统与预算部门、国库集中支付、资产管理、供应商、采购代理机构、评审专家、监管部门等之间达成协议来共享信息资源，基本实现内部控制的一体化和宏观化。因此，互联网时代下的内部控制，并非只是企业采购内部各部门控制活动的简单整合，而是采购部门和各外部有关机构控制活动的合理协调。
　　2.事后控制转变成实时控制。
　　在非信息化环境下，往往由监管部门组织专人于采购活动结束后进行复核，以实现监督的作用。对采购活动当中出现的问题仅可选择事后补救，无法避免，因信息的不能及时有效反馈而失去最佳控制期。互联网时代为企业采购参与者提供了一个实时输入、传输、查询、复核、监督信息的平台，企业采购参与者可共同控制信息流、物资流以及资金流，使得内部控制从此前的事后控制转变成事前、事中以及事后共同控制，即使得适时控制转化为实时控制得以实现。
　　3.人為控制转变成人机共同控制。
　　在互联网时代下，内部控制的形式从原本的制度控制转化成制度与程序软件共同控制。伴随电子信息技术的发展以及信息处理方式的完善，系统可自行完成部分工作，削弱了人为因素的影响。可从整个系统看来，部分工作仍需相关人员的参与，像是引入信息传输方式、实施信息系统等，均将出现相关人员如何操作、配合以及衔接的问题，直接影响到信息传输，对整个系统的正常运行都尤为重要。若人和计算机相互匹配、协同工作，将会避免严重脱节、矛盾冲突，达到系统控制预期效果。
　　通过建立健全合理的内部控制制度，我们能够正确引导、规范采购人员的行为，优化操作流程，使企业采购得到规范化、程序化、法制化的保证。同时，内部控制制度的有效实施，可以实现采购成本最优化、采购过程透明化、采购结果合理化，是确保采购预算的执行，促进企业采购目标的实现的根本保证。
　　作者简介：刘娟，女，19790713，汉族，籍贯：山西省，初级工程，学士学位，上海交通大学，200240，企业信息化管理。