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领导力培训，要为企业的发展战略服务，要紧扣每个阶段企业的战略重点。
对一家“大”公司来说，最重要的是什么?答案一定是领导力。能让基层主管到高层领导形成一个有序的梯队，真正担当起他们的责任，做出表率，固守公司的价值观。
不过在现实中，比起直截了当、立竿见影的技能培训，领导力培训也常常最令管理者感到厌烦。许多管理者自己具备丰富的职业经验和专业水平，对领导力培训并不信任，觉得它们都是商学院讲义中的陈词滥调，与公司现状和自己身边要应对的职场环境相隔千里，不具备可操作性，个人也难以从培训中获得激励和动力。
激发出这些人的参与感和学习热情，首先要让他们看到世界的真实面，了解自己的领导力还存在多少问题。上海通用汽车有限公司人力资源部执行总监徐珍曾经和团队设计过一个场景，把高层领导力发展项目的学员安排到客户的公司拜访，听取客户们对上海通用产品的评价。与以往的不同之处在于，学员们坐在一块玻璃背后，学员能看到客户，客户却看不到学员。
这次拜访让许多学员听到了真实的声音，他们感觉非常震撼。他们也经常被组织到供应商处考察，常有一种优越感，认为上海通用各方面都比其他供应商强。但到了供应商那里参观后，才认识到供应商有不少地方走在了自己前面，自己的许多工作还不到位。
培训要为公司解决真实的业务问题
上海通用第一次希望提升全员管理者领导力的想法是在2004年。公司的摊子越铺越大，怎样让管理者有效地领导下属开展工作，是老总迫切想要解决的问题。但是，当时上海通用在领导力发展培训方面并无经验。为此，徐珍和公司其他高层领导一起，赴美国开展了为期一周的考察活动。他们参观了十几所企业大学，学习了在管理培训走在世界前列的企业的经验。回国后，上海通用的高层达成了一个共识：领导力培训，要为企业的发展战略服务，要紧扣每个阶段企业的战略重点。
在这个大方向的指导下，基于平衡记分卡的理念，公司的战略规划图被制定出来，并分解到了各个部门。各部门既明确了公司整体的目标是什么，又明确了自己所在的部门应当如何配合这个总体目标的实现。
公司的战略规划明确之后，HR部门在公司整体战略规划的基础上又制定出领导力发展计划的主题。“每年确定一个主题，帮公司解决一个真实的业务问题。”徐珍说。
从图中，我们可以看到，领导力发展项目的主题与上海通用的发展战略有着严谨的对应关系。比如，从战略规划图中我们看到，2004年到2006年间，上海通用的战略目标是品牌差异化市场战略，所以2006年首届领导力发展项目主题是“品牌差异”，具体再分解为“梳理三大品牌定位”和“制定未来品牌规划”。
2008年到2012年，上海通用的整体战略目标是“创变求新、追求卓越”。人力资源部将这个大目标分解，在2009年、2010年和2011年分别推出以“战略地图”、“跨地运营”和“风险管控”为主题的领导力培训项目。可以看出，每年的项目主题设置都围绕着公司这一阶段的总体目标，从不同方面入手，以领导力提升的形式去促成公司目标的实现。
培训要从战略层到执行层
不同层级的领导者所偏重的领导能力不同。层级越高，所需的领导能力越宏观、越抽象；层级越低，领导力越偏向执行层面。
上海通用的领导力发展体系，包含了公司上下所有层级的管理人员，上至执行总监及执行总监后备人员，下至制造部门的班组厂、值班长。面对层级差异如此大的管理人员群体，怎样在公司总体战略目标的框架下给他们最适合的领导力培训内容?上海通用采取了金字塔型的分级培训体系。
位于金字塔塔基的是班组长领导力发展项目。这个项目以制造体系的班组长、值班长为主要培训对象；
往上依次是新任主管、经理发展项目，资深经理领导力发展项目，高层领导力发展项目和领导力学习之旅项目。这些项目每年举办一次。其中，高层领导力发展项目以总监和高级经理为培训对象，领导力学习之旅以执行总监及总监后备为培训对象。
在这个体系中，每个项目由其上级领导作为项目的负责人。比如，班组长领导力发展项目由新任主管、经理负责；新任主管、经理发展项目由资深经理负责，以此类推。高层领导力发展项目由总经理亲自抓。人力资源部门主要负责搭好台子，提供资源。
“领导力学习之旅”是2012年新增加的领导力发展项目。徐珍表示，这个项目旨在帮公司解决全球化领导人才问题。参加此项培训的执行总监在公司的位置仅次于总经理，经过多年奋斗，这些人多少有些职业倦怠。想要寻找新的意义。今年这个项目的主题是“再成长、再出发，拉出组织和人生的第二根曲线。”
每年。这套领导力发展体系的各个层级的培训项目都围绕着同一个主题，但是各个层级的具体培训内容会有所不同。越高的层级，所接受的培训越具有战略性和长远性，越低的层级，培训内容越具有实际操作性。
以2010年的领导力发展项目为例，当年的主题是“跨地运营”。徐珍解释说，上海通用目前除上海以外的烟台、沈阳两大生产基地是通过并购的形式进入上海通用体系的，虽然三地都按照精益生产的原则运营，但后两者的产能已经或者将要超过上海，因此原来的协同运营方式有些不太适应现实的需求，烟台、沈阳基地需要更多的自主权。提出“跨地运营”这个主题，正是为了实现三地运营效率最大化。这与公司2008至2012的总体战略“创变求新、追求卓越”相呼应。
在“跨地运营”这一主题之下，每个层级的领导力培训内容会有所侧重。拿高层领导力发展项目来说，由于参加者都是总监级的管理者，他们关注的层面在于如何平衡集权与分权的关系。来自制造部、采购部、IT部、HR部的总监，都要学习在自己的管辖范围内如何协调中心化与放权。比如HR部门，以前外地的HR经理都是上海总部委派的。现在需要培养当地的HR管理者。公司会给HR总监一个本地化指标，每年外派的人数要降低多少，当地要出多少个领导，都有考核目标。考核不及格，会影响到HR总监的奖金。其他部门总监也一样，围绕着“跨地运营”的主题，他们各自都会领到若干任务和指标，通过相应的培训来帮助达到这些指标。
同一个主题之下，较低层级的领导力发展项目会围绕更具体化的内容来学习。比如班组长领导力发展项目中，外地的班组长会来到上海总部，与上海的同级领导交流技能、交换“传帮带”的经验。上海的班组长也会被派往外地，与外地同事交流学习。通过这种方式，三地的一线领导加深相互了解，便于未来更好地合作。
培训方式多样化
参加领导力发展项目的管理者都具有丰富的职业经历和管理经验，也具有较高的专业水平和学历背景。如何能激发这些人的参与和学习热情?人力资源部项目负责人在培训方式上花费不少心思，每期的培训一般包含有开学典礼、团队项目、领导力素质课程、外部走访与实践、个人小结及主题晚会、毕业典礼等等。
2008年，经济危机来袭，美国通用申请破产保护，上海通用也从国内汽车行业第一名的位置上跌落下来。当年度，公司没有太多预算留给领导力发展项目，但项目必须继续进行下去。没有足够资金购买优质课程，也没有预算供学员去外地考察，项目怎么做?
徐珍领导的HR团队想到一个有趣的点子。他们把描述美国宇航员在太空中成功脱险、返回地球的电影《阿波罗13号》重新剪辑，播放给高层领导力发展项目的学员看，让学员们分析当主人公在遭遇危机后，哪些行为体现了领导力的素质和能力。看完片子，总经理上台做总结，呼吁大家拿出影片中主人公的勇气和胆略，与公司共度难关。虽然这只是个低成本培训课程，效果却出奇地好。
有一年的毕业典礼也令徐珍印象深刻。那一年高层领导力发展项目的毕业典礼以“重返校园”为主题，大家都穿上了白衬衣，打起了红领巾。仿佛回到了学生时代。在这一场合中，总经理与学员们一起庆祝，表演节目，做各种搞怪动作，没有了上下级之分，多了几分同学般的情谊。
“上海通用的高管离职率一直很低。大家觉得这里有最好的文化和工作伙伴，是其他公司很难模仿的。”徐珍说。这是领导力发展体系带来的另一大收获。
对一家“大”公司来说，最重要的是什么?答案一定是领导力。能让基层主管到高层领导形成一个有序的梯队，真正担当起他们的责任，做出表率，固守公司的价值观。
不过在现实中，比起直截了当、立竿见影的技能培训，领导力培训也常常最令管理者感到厌烦。许多管理者自己具备丰富的职业经验和专业水平，对领导力培训并不信任，觉得它们都是商学院讲义中的陈词滥调，与公司现状和自己身边要应对的职场环境相隔千里，不具备可操作性，个人也难以从培训中获得激励和动力。
激发出这些人的参与感和学习热情，首先要让他们看到世界的真实面，了解自己的领导力还存在多少问题。上海通用汽车有限公司人力资源部执行总监徐珍曾经和团队设计过一个场景，把高层领导力发展项目的学员安排到客户的公司拜访，听取客户们对上海通用产品的评价。与以往的不同之处在于，学员们坐在一块玻璃背后，学员能看到客户，客户却看不到学员。
这次拜访让许多学员听到了真实的声音，他们感觉非常震撼。他们也经常被组织到供应商处考察，常有一种优越感，认为上海通用各方面都比其他供应商强。但到了供应商那里参观后，才认识到供应商有不少地方走在了自己前面，自己的许多工作还不到位。
培训要为公司解决真实的业务问题
上海通用第一次希望提升全员管理者领导力的想法是在2004年。公司的摊子越铺越大，怎样让管理者有效地领导下属开展工作，是老总迫切想要解决的问题。但是，当时上海通用在领导力发展培训方面并无经验。为此，徐珍和公司其他高层领导一起，赴美国开展了为期一周的考察活动。他们参观了十几所企业大学，学习了在管理培训走在世界前列的企业的经验。回国后，上海通用的高层达成了一个共识：领导力培训，要为企业的发展战略服务，要紧扣每个阶段企业的战略重点。
在这个大方向的指导下，基于平衡记分卡的理念，公司的战略规划图被制定出来，并分解到了各个部门。各部门既明确了公司整体的目标是什么，又明确了自己所在的部门应当如何配合这个总体目标的实现。
公司的战略规划明确之后，HR部门在公司整体战略规划的基础上又制定出领导力发展计划的主题。“每年确定一个主题，帮公司解决一个真实的业务问题。”徐珍说。
从图中，我们可以看到，领导力发展项目的主题与上海通用的发展战略有着严谨的对应关系。比如，从战略规划图中我们看到，2004年到2006年间，上海通用的战略目标是品牌差异化市场战略，所以2006年首届领导力发展项目主题是“品牌差异”，具体再分解为“梳理三大品牌定位”和“制定未来品牌规划”。
2008年到2012年，上海通用的整体战略目标是“创变求新、追求卓越”。人力资源部将这个大目标分解，在2009年、2010年和2011年分别推出以“战略地图”、“跨地运营”和“风险管控”为主题的领导力培训项目。可以看出，每年的项目主题设置都围绕着公司这一阶段的总体目标，从不同方面入手，以领导力提升的形式去促成公司目标的实现。
培训要从战略层到执行层
不同层级的领导者所偏重的领导能力不同。层级越高，所需的领导能力越宏观、越抽象；层级越低，领导力越偏向执行层面。
上海通用的领导力发展体系，包含了公司上下所有层级的管理人员，上至执行总监及执行总监后备人员，下至制造部门的班组厂、值班长。面对层级差异如此大的管理人员群体，怎样在公司总体战略目标的框架下给他们最适合的领导力培训内容?上海通用采取了金字塔型的分级培训体系。
位于金字塔塔基的是班组长领导力发展项目。这个项目以制造体系的班组长、值班长为主要培训对象；
往上依次是新任主管、经理发展项目，资深经理领导力发展项目，高层领导力发展项目和领导力学习之旅项目。这些项目每年举办一次。其中，高层领导力发展项目以总监和高级经理为培训对象，领导力学习之旅以执行总监及总监后备为培训对象。
在这个体系中，每个项目由其上级领导作为项目的负责人。比如，班组长领导力发展项目由新任主管、经理负责；新任主管、经理发展项目由资深经理负责，以此类推。高层领导力发展项目由总经理亲自抓。人力资源部门主要负责搭好台子，提供资源。
“领导力学习之旅”是2012年新增加的领导力发展项目。徐珍表示，这个项目旨在帮公司解决全球化领导人才问题。参加此项培训的执行总监在公司的位置仅次于总经理，经过多年奋斗，这些人多少有些职业倦怠。想要寻找新的意义。今年这个项目的主题是“再成长、再出发，拉出组织和人生的第二根曲线。”
每年。这套领导力发展体系的各个层级的培训项目都围绕着同一个主题，但是各个层级的具体培训内容会有所不同。越高的层级，所接受的培训越具有战略性和长远性，越低的层级，培训内容越具有实际操作性。
以2010年的领导力发展项目为例，当年的主题是“跨地运营”。徐珍解释说，上海通用目前除上海以外的烟台、沈阳两大生产基地是通过并购的形式进入上海通用体系的，虽然三地都按照精益生产的原则运营，但后两者的产能已经或者将要超过上海，因此原来的协同运营方式有些不太适应现实的需求，烟台、沈阳基地需要更多的自主权。提出“跨地运营”这个主题，正是为了实现三地运营效率最大化。这与公司2008至2012的总体战略“创变求新、追求卓越”相呼应。
在“跨地运营”这一主题之下，每个层级的领导力培训内容会有所侧重。拿高层领导力发展项目来说，由于参加者都是总监级的管理者，他们关注的层面在于如何平衡集权与分权的关系。来自制造部、采购部、IT部、HR部的总监，都要学习在自己的管辖范围内如何协调中心化与放权。比如HR部门，以前外地的HR经理都是上海总部委派的。现在需要培养当地的HR管理者。公司会给HR总监一个本地化指标，每年外派的人数要降低多少，当地要出多少个领导，都有考核目标。考核不及格，会影响到HR总监的奖金。其他部门总监也一样，围绕着“跨地运营”的主题，他们各自都会领到若干任务和指标，通过相应的培训来帮助达到这些指标。
同一个主题之下，较低层级的领导力发展项目会围绕更具体化的内容来学习。比如班组长领导力发展项目中，外地的班组长会来到上海总部，与上海的同级领导交流技能、交换“传帮带”的经验。上海的班组长也会被派往外地，与外地同事交流学习。通过这种方式，三地的一线领导加深相互了解，便于未来更好地合作。
培训方式多样化
参加领导力发展项目的管理者都具有丰富的职业经历和管理经验，也具有较高的专业水平和学历背景。如何能激发这些人的参与和学习热情?人力资源部项目负责人在培训方式上花费不少心思，每期的培训一般包含有开学典礼、团队项目、领导力素质课程、外部走访与实践、个人小结及主题晚会、毕业典礼等等。
2008年，经济危机来袭，美国通用申请破产保护，上海通用也从国内汽车行业第一名的位置上跌落下来。当年度，公司没有太多预算留给领导力发展项目，但项目必须继续进行下去。没有足够资金购买优质课程，也没有预算供学员去外地考察，项目怎么做?
徐珍领导的HR团队想到一个有趣的点子。他们把描述美国宇航员在太空中成功脱险、返回地球的电影《阿波罗13号》重新剪辑，播放给高层领导力发展项目的学员看，让学员们分析当主人公在遭遇危机后，哪些行为体现了领导力的素质和能力。看完片子，总经理上台做总结，呼吁大家拿出影片中主人公的勇气和胆略，与公司共度难关。虽然这只是个低成本培训课程，效果却出奇地好。
有一年的毕业典礼也令徐珍印象深刻。那一年高层领导力发展项目的毕业典礼以“重返校园”为主题，大家都穿上了白衬衣，打起了红领巾。仿佛回到了学生时代。在这一场合中，总经理与学员们一起庆祝，表演节目，做各种搞怪动作，没有了上下级之分，多了几分同学般的情谊。
“上海通用的高管离职率一直很低。大家觉得这里有最好的文化和工作伙伴，是其他公司很难模仿的。”徐珍说。这是领导力发展体系带来的另一大收获。