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这家单纯靠生产产品获利的传统制造型企业，在新经济时代为何成了耀眼明星？
新经济时代，那些单纯依靠运营工厂、生产产品获取利润的传统制造型公司是否真的繁华远逝？捷普科技（Jabil Circuit）负责医疗器械的全球副总裁托尼·爱伦（Tony Allan）的回答斩钉截铁: NO！
令他如此自信的，正是捷普科技的优秀业绩。这家42年前创建于美国密歇根州底特律市的EMS（合约制造商）企业连续10年，年均复合增长率都高达25%以上，其股东年收益甚至超过英特尔和德州仪器之和。捷普的成功秘诀在于：利用“business unit”管理系统，以及“保持价格、原材料和客户服务全球一致性”的模式在世界范围内迅速扩张。
2007财年，捷普科技的收入高达123亿美元，成为全球EMS企业中位列第三的耀眼明星。在它的客户名单中，有思科、朗讯、诺基亚、惠普等150多家全球响当当的企业。捷普科技始终隐藏在客户身后低调潜行，为他们提供各种电子设计工程整合和制造、系统装配、产品及供应链管理的外包服务。
而在托尼于1996年加盟捷普之前，这家企业每年的销售收入尚不足10亿美元。谈到制胜秘笈，托尼·爱伦说：“作为一家全球化的公司，我们从不依赖单一市场，而是着眼于该行业在全球的多元经发展。很多竞争对手在追求大规模、高利润，总是不停地寻找下一个客户，我们并非如此。我们不是想做到最大，而是要做到最好。我们认为，选择少量的优秀客户比大量普通的客户要好得多。我们不追求那些只寻求赚取高利润的客户，而是追求在他们所在市场成功、并有高成长潜力的客户。我们认为，后者比前者要重要得多。因此，我们在全球范围内努力寻找有优秀策略的高成长性企业，为他们提供服务，并与他们一起成长。”
倾听，不断倾听
EMS并非客户忠诚度很高的行业，如果客户对EMS企业的某个方面不满意，完全可以轻易地改投其他企业怀抱。托尼认为，要与客户建立良好的互动关系，必须时刻倾听客户的心声。“我们知道他们需要什么，并努力给他们提供相应的解决方案。这听起来似乎很简单，但如果你知道有多少企业忘记了这一点的话，就不会对我们的成功感到惊奇。” 托尼·爱伦说。
每次准备进入一个新市场，捷普科技都要与客户深入沟通，了解客户是否有这种需求，以及他们对这个新市场的看法是什么。“同时，我们还要考虑这个市场的规模达到什么程度、投资是否合理等等。比如在进入中国市场之初，我们的客户已经对这个市场表现出了浓厚的兴趣，有些客户甚至在中国市场经营多年，这有助于捷普在中国建立自己的业务。而进入越南、印度等市场，我们也是同客户一起讨论未来的发展趋势，再决定投资。” 托尼说。
近年来，捷普科技的竞争对手们在整个供应链的管理中，越来越多地减少对设计的投资，知名EMS企业伟创力就卖掉了自己的全球设计中心。捷普科技却反其道而行之。2004年，捷普在上海设立了设计中心，这个设计中心目前正是捷普的全球设计总部。另外，还有10个设计中心遍布全球各地。但是，捷普科技却不把设计看作是获取利润的一种主要武器，而是把它当作平衡经营的重要因素。对于那些有需求的客户，在其产品创造的整个过程中，捷普的设计工程师就会参与其中，协助产品的创意，直到产品最终出炉。“即便有些企业对自己的知识产权或者核心理念非常在乎，不希望将设计外包，我们仍然希望能够尽可能参与到客户产品的整个周期当中。我们希望在整个产品价值链中，与客户的连接点尽可能多，而且能够为客户提供尽可能多的价值。” 托尼·爱伦说。
为了缩短交货时间，捷普要与供应商进行多次讨论,在物流的各个环节如何控制,才能确保准时交货。当每一个项目都经过详细的规划之后，再进行生产、制造、物流等方面的部署和安排,另外，捷普还通过库存管理等手段，缩短生产准备时间。这样一来，企业的整个供应链就更加灵活、流畅，提高了快速满足客户各种需求的可能性。
不仅如此，捷普科技还从客户那里了解各种产品的销售情况，根据自己的数据模式来调整生产计划，同时帮助客户做出生产决策。“我们利用每一个机会去了解客户，以及客户的客户和市场。有时候，客户给我们订单或者向我们提出的需求，跟我们内部分析出来的数据不大一样，我们就会向客户提出建议，比如生产量是否过大或者不足，这是对客户很有价值的信息。” 托尼·爱伦说，“目前，与很多发展较慢的EMS企业相比，我们的基本优势还是产品质量和按时交货。准时收货，这一点对客户很重要，能做到这一点，就能赢得客户信任。此外，我们也保证供应足量的产品。这些听起来都没什么特别的，但很多竞争对手却忘记这些基本的东西，一种真正的以客户为中心。”
捷普的供应链和其他商业运作，也都是按照客户的需求量身订作。客户可以通过捷普的业务单元模式，分享捷普的全球连接系统，获得并管理他们所需的材料。这种开放的发展策略使得捷普可以不断地创造新的生产能力，支持客户在未来的服务要求。
Business Unit
“Business Unit”(业务单元),是捷普特有的一个以客户为中心的独特组织机构，其实质是一个为满足客户的专门需求而成立的团队，包括专属的工程师队伍,原料计划、采购和供应链经理，甚至包括设计人员。一旦捷普与客户确立合作关系，一个专属的“Business Unit”便迅速成立。每个业务单元的规模及团队组成与客户所处的环境和生产需求息息相关，并按照客户的需求随时变化，规模可大可小，非常灵活。从客户方的角度讲，捷普的“Business Unit”是对其团队原有功能的有效延伸和有力补充。也正是这种全方位为客户服务的“Business Unit”，成为捷普与客户建立起稳定而强有力关系的重要桥梁。
“捷普科技为每一个客户量身定做业务单元，业务单元所关注的焦点是客户，每个业务单元的运作都属于客户业务整体的一部分。对于客户在生产需求上的任何变动，业务单元会相应进行调整，适应性非常强。” 托尼·爱伦说，“每个业务单元有专门的生产线，直接负责生产的质量，确保对每一个客户的投入与生产效果。”
如果客户有需要，业务单元里的员工可以常驻在客户那里。譬如说，为了完善产品的某些功能或设计，更深入地理解客户的想法和需求，捷普的工程师要经常与客户的工程师在一起协商、交流，每天或者每周见面，这在捷普科技被称为“单对单交流”，这种情况下，捷普业务单元里的工程师就有可能长期留在客户那里，甚至有时被误认为是客户企业的一员。
业务单元模式的灵活性，是捷普科技执行力的关键。“譬如说，有客户想在几天之内生产10000台平板电视机，我们在生产之前，就需要根据自己的行业知识和经验来衡量这个订单。如果我们认为市场上不需要这么多产品，而且生产这么多会导致客户有额外的库存的话，我们的业务单元就会建议客户不要生产那么多。我们不仅仅是接订单，还要确保电子产品投放到市场的每一步，都是精简而高效的。” 托尼·爱伦说。也正是这种灵活性和执行力，使捷普能成功地涉足多个领域，在外界看来，近乎无所不能—除了电子行业，捷普科技的业务范围还包括航空、汽车、计算机、消费品、网络、电信等等。1998年，看到医疗器械行业巨大的市场空间和发展潜力，捷普科技开始涉足这个行业，短短几年就收获颇丰，成为该行业全球排名第一的EMS企业，以生产高融合、低产量的医疗器械产品而著称。目前，这个行业为捷普年利润的贡献率是17%。
全球一致
能在全球化过程中顺利且快速地开疆拓土，捷普科技的秘诀是“全球一致”，包括原材料、产品、价格及服务等的一致性，还包括所使用的生产设备和生产工具，以及质量测试方法等的全球一致性。为此，捷普科技专门成立了捷普大学，通过网络培训与系统的教学方案，用相同的方法培训全球各地的员工。“我们希望客户在不同的国家看到的工厂和感觉到的工厂都是样的。另外，这种一致性和标准化，也能够保证捷普获得成本方面的竞争优势，做到流程精准，降低重复性的投资。” 托尼·爱伦说。
无论是大客户还是小客户，捷普在原材料提供方面都一视同仁。当然，针对各个客户，也会有不同的方案，旨在帮助他们了解产品、了解市场的需求，并且灵活地应对市场的变化。“当我们面对每一个具体、独立的客户时，必须确信已经了解他们的需求，而且必须同时考虑到灵活性、市场容量、制造、原材料等问题。我们会将原材料的管理落实到每一个具体的客户。” 托尼·爱伦强调说。
“我们不追求规模，我们只追求真正有价值的客户”。托尼一再强调。既便是EMS行业飞速发展的20世纪90年代，当竞争对手纷纷出重拳进行并购，以迅速扩大企业生产能力时，捷普科技仍然一如既往地稳扎稳打。
“那时候，我们所做的事情是逐步实现公司业务的多元化，从高成本区域转移到低成本区域，从只有少数大客户到拥有很多中型客户，并开始向新的业务领域提供服务。实际上，我们现在所做的仍然和那时候是一致的。我们一直坚持一个原则：不需要做到最大，只要做到最好。” 托尼·爱伦自豪地说，“过去的七八年间，那些购并了许多企业的对手不得不花很多资金和精力进行重整业务；另外，单纯追求高利润，并未给他们带来真正有效的客户，他们中的许多企业在过去10年中都没有赢利。”
新经济时代，那些单纯依靠运营工厂、生产产品获取利润的传统制造型公司是否真的繁华远逝？捷普科技（Jabil Circuit）负责医疗器械的全球副总裁托尼·爱伦（Tony Allan）的回答斩钉截铁: NO！
令他如此自信的，正是捷普科技的优秀业绩。这家42年前创建于美国密歇根州底特律市的EMS（合约制造商）企业连续10年，年均复合增长率都高达25%以上，其股东年收益甚至超过英特尔和德州仪器之和。捷普的成功秘诀在于：利用“business unit”管理系统，以及“保持价格、原材料和客户服务全球一致性”的模式在世界范围内迅速扩张。
2007财年，捷普科技的收入高达123亿美元，成为全球EMS企业中位列第三的耀眼明星。在它的客户名单中，有思科、朗讯、诺基亚、惠普等150多家全球响当当的企业。捷普科技始终隐藏在客户身后低调潜行，为他们提供各种电子设计工程整合和制造、系统装配、产品及供应链管理的外包服务。
而在托尼于1996年加盟捷普之前，这家企业每年的销售收入尚不足10亿美元。谈到制胜秘笈，托尼·爱伦说：“作为一家全球化的公司，我们从不依赖单一市场，而是着眼于该行业在全球的多元经发展。很多竞争对手在追求大规模、高利润，总是不停地寻找下一个客户，我们并非如此。我们不是想做到最大，而是要做到最好。我们认为，选择少量的优秀客户比大量普通的客户要好得多。我们不追求那些只寻求赚取高利润的客户，而是追求在他们所在市场成功、并有高成长潜力的客户。我们认为，后者比前者要重要得多。因此，我们在全球范围内努力寻找有优秀策略的高成长性企业，为他们提供服务，并与他们一起成长。”
倾听，不断倾听
EMS并非客户忠诚度很高的行业，如果客户对EMS企业的某个方面不满意，完全可以轻易地改投其他企业怀抱。托尼认为，要与客户建立良好的互动关系，必须时刻倾听客户的心声。“我们知道他们需要什么，并努力给他们提供相应的解决方案。这听起来似乎很简单，但如果你知道有多少企业忘记了这一点的话，就不会对我们的成功感到惊奇。” 托尼·爱伦说。
每次准备进入一个新市场，捷普科技都要与客户深入沟通，了解客户是否有这种需求，以及他们对这个新市场的看法是什么。“同时，我们还要考虑这个市场的规模达到什么程度、投资是否合理等等。比如在进入中国市场之初，我们的客户已经对这个市场表现出了浓厚的兴趣，有些客户甚至在中国市场经营多年，这有助于捷普在中国建立自己的业务。而进入越南、印度等市场，我们也是同客户一起讨论未来的发展趋势，再决定投资。” 托尼说。
近年来，捷普科技的竞争对手们在整个供应链的管理中，越来越多地减少对设计的投资，知名EMS企业伟创力就卖掉了自己的全球设计中心。捷普科技却反其道而行之。2004年，捷普在上海设立了设计中心，这个设计中心目前正是捷普的全球设计总部。另外，还有10个设计中心遍布全球各地。但是，捷普科技却不把设计看作是获取利润的一种主要武器，而是把它当作平衡经营的重要因素。对于那些有需求的客户，在其产品创造的整个过程中，捷普的设计工程师就会参与其中，协助产品的创意，直到产品最终出炉。“即便有些企业对自己的知识产权或者核心理念非常在乎，不希望将设计外包，我们仍然希望能够尽可能参与到客户产品的整个周期当中。我们希望在整个产品价值链中，与客户的连接点尽可能多，而且能够为客户提供尽可能多的价值。” 托尼·爱伦说。
为了缩短交货时间，捷普要与供应商进行多次讨论,在物流的各个环节如何控制,才能确保准时交货。当每一个项目都经过详细的规划之后，再进行生产、制造、物流等方面的部署和安排,另外，捷普还通过库存管理等手段，缩短生产准备时间。这样一来，企业的整个供应链就更加灵活、流畅，提高了快速满足客户各种需求的可能性。
不仅如此，捷普科技还从客户那里了解各种产品的销售情况，根据自己的数据模式来调整生产计划，同时帮助客户做出生产决策。“我们利用每一个机会去了解客户，以及客户的客户和市场。有时候，客户给我们订单或者向我们提出的需求，跟我们内部分析出来的数据不大一样，我们就会向客户提出建议，比如生产量是否过大或者不足，这是对客户很有价值的信息。” 托尼·爱伦说，“目前，与很多发展较慢的EMS企业相比，我们的基本优势还是产品质量和按时交货。准时收货，这一点对客户很重要，能做到这一点，就能赢得客户信任。此外，我们也保证供应足量的产品。这些听起来都没什么特别的，但很多竞争对手却忘记这些基本的东西，一种真正的以客户为中心。”
捷普的供应链和其他商业运作，也都是按照客户的需求量身订作。客户可以通过捷普的业务单元模式，分享捷普的全球连接系统，获得并管理他们所需的材料。这种开放的发展策略使得捷普可以不断地创造新的生产能力，支持客户在未来的服务要求。
Business Unit
“Business Unit”(业务单元),是捷普特有的一个以客户为中心的独特组织机构，其实质是一个为满足客户的专门需求而成立的团队，包括专属的工程师队伍,原料计划、采购和供应链经理，甚至包括设计人员。一旦捷普与客户确立合作关系，一个专属的“Business Unit”便迅速成立。每个业务单元的规模及团队组成与客户所处的环境和生产需求息息相关，并按照客户的需求随时变化，规模可大可小，非常灵活。从客户方的角度讲，捷普的“Business Unit”是对其团队原有功能的有效延伸和有力补充。也正是这种全方位为客户服务的“Business Unit”，成为捷普与客户建立起稳定而强有力关系的重要桥梁。
“捷普科技为每一个客户量身定做业务单元，业务单元所关注的焦点是客户，每个业务单元的运作都属于客户业务整体的一部分。对于客户在生产需求上的任何变动，业务单元会相应进行调整，适应性非常强。” 托尼·爱伦说，“每个业务单元有专门的生产线，直接负责生产的质量，确保对每一个客户的投入与生产效果。”
如果客户有需要，业务单元里的员工可以常驻在客户那里。譬如说，为了完善产品的某些功能或设计，更深入地理解客户的想法和需求，捷普的工程师要经常与客户的工程师在一起协商、交流，每天或者每周见面，这在捷普科技被称为“单对单交流”，这种情况下，捷普业务单元里的工程师就有可能长期留在客户那里，甚至有时被误认为是客户企业的一员。
业务单元模式的灵活性，是捷普科技执行力的关键。“譬如说，有客户想在几天之内生产10000台平板电视机，我们在生产之前，就需要根据自己的行业知识和经验来衡量这个订单。如果我们认为市场上不需要这么多产品，而且生产这么多会导致客户有额外的库存的话，我们的业务单元就会建议客户不要生产那么多。我们不仅仅是接订单，还要确保电子产品投放到市场的每一步，都是精简而高效的。” 托尼·爱伦说。也正是这种灵活性和执行力，使捷普能成功地涉足多个领域，在外界看来，近乎无所不能—除了电子行业，捷普科技的业务范围还包括航空、汽车、计算机、消费品、网络、电信等等。1998年，看到医疗器械行业巨大的市场空间和发展潜力，捷普科技开始涉足这个行业，短短几年就收获颇丰，成为该行业全球排名第一的EMS企业，以生产高融合、低产量的医疗器械产品而著称。目前，这个行业为捷普年利润的贡献率是17%。
全球一致
能在全球化过程中顺利且快速地开疆拓土，捷普科技的秘诀是“全球一致”，包括原材料、产品、价格及服务等的一致性，还包括所使用的生产设备和生产工具，以及质量测试方法等的全球一致性。为此，捷普科技专门成立了捷普大学，通过网络培训与系统的教学方案，用相同的方法培训全球各地的员工。“我们希望客户在不同的国家看到的工厂和感觉到的工厂都是样的。另外，这种一致性和标准化，也能够保证捷普获得成本方面的竞争优势，做到流程精准，降低重复性的投资。” 托尼·爱伦说。
无论是大客户还是小客户，捷普在原材料提供方面都一视同仁。当然，针对各个客户，也会有不同的方案，旨在帮助他们了解产品、了解市场的需求，并且灵活地应对市场的变化。“当我们面对每一个具体、独立的客户时，必须确信已经了解他们的需求，而且必须同时考虑到灵活性、市场容量、制造、原材料等问题。我们会将原材料的管理落实到每一个具体的客户。” 托尼·爱伦强调说。
“我们不追求规模，我们只追求真正有价值的客户”。托尼一再强调。既便是EMS行业飞速发展的20世纪90年代，当竞争对手纷纷出重拳进行并购，以迅速扩大企业生产能力时，捷普科技仍然一如既往地稳扎稳打。
“那时候，我们所做的事情是逐步实现公司业务的多元化，从高成本区域转移到低成本区域，从只有少数大客户到拥有很多中型客户，并开始向新的业务领域提供服务。实际上，我们现在所做的仍然和那时候是一致的。我们一直坚持一个原则：不需要做到最大，只要做到最好。” 托尼·爱伦自豪地说，“过去的七八年间，那些购并了许多企业的对手不得不花很多资金和精力进行重整业务；另外，单纯追求高利润，并未给他们带来真正有效的客户，他们中的许多企业在过去10年中都没有赢利。”