论文部分内容阅读
无数成功企业的经验证明了企业成长的最佳路径应该是这样：专注于一个强大的核心业务，从各个方面和层面开发其最大潜力，以核心业务为基础，创造一套可重复运用的扩张模式，向周边的相邻领域进行一步一步的扩张，实现企业的有机增长，并选择适当的时机不断重新界定自己的核心业务。
什么样的业务才是核心业务
作为企业的管理者，你是否遇到过这样的困惑，随着市场的不断发展，你设法使公司的各种业务获得了赢利性的增长，但却发现你对如何取得更进一步的赢利性增长束手无策？你成功地将公司提升了一个台阶，步入了行业巨头的行列，但是当你选择下一个目标的时候，你却像登上高原一样，突然迷失了方向，不知道下一步该怎么走。你困惑了，你迟钝了，你觉得原来的池塘小了，你需要更大的空间，更大更富有的“牧场”，但是那个富有的“牧场”在哪里呢？
我们认为，这就需要公司管理者以一个新的视角看待公司的核心业务，并且不断发展核心业务。
那么，第一个需要解决的问题是，到底什么是企业的核心业务？通过对上千个案例的深入分析，我们发现，明确界定企业的核心业务是企业获得持续的赢利性增长的基础。
我们认为，一项业务的范围可以从两个相互关联的角度来确定。第一个是从企业外部的角度，认为企业业务具有天然的界限，是由背后的市场经济所确定的，比如阿拉姆汽车租赁公司，在人们看来，他们的核心业务就是汽车租赁。
第二个角度是从企业内部的角度，认为企业的业务范围由它独一无二的核心业务确定。比如吉列公司，自从100年前公司建立以来，它一直是以男士剃须产品作为它的核心业务。但是随着公司的发展，公司内部对核心业务的判断也随之发生了变化，在其核心业务——剃须产品占有70％的市场份额之后，吉列公司把他们的核心业务重新界定为，控制并更多地占有零售商柜台货架的空间，因此，吉列公司的产品扩大到书写产品、超霸电池和其他相关产品。这种战略是否成功还有待于评判，但是这为其它企业提供了一个案例，即如何在变化的市场正确界定企业的核心业务。
由此，我们认为，为了弄清楚企业的核心业务，企业管理者需要不断追问以下5种资产：
1. 你最有可能赢利的、忠诚度高的客户。
2. 你独有的和最具战略意义的能力。
3. 你最重要的产品。
4. 你最重要的销售渠道。
5.为上述资产做出贡献的其他重要的具有战略意义的资产（如专利、商标权、在网络中的控制地位）。
如果企业管理者能够对以上5种资产做出明确回答，那么企业的核心业务基本上也就明确了。
在我们研究的众多案例里，很多企业的核心业务一目了然，比如波音公司、可口可乐公司、福特公司，他们的核心业务很清晰。还有一些公司的核心业务则相对比较复杂，比如时代华纳、通用电气，他们一直保持同时发展多个核心业务。
但是通过我们对多个案例的研究表明，大多数的联合大企业都不能同时成功地经营多个强大的核心业务，而那些业绩最好的公司，通常是先在一个、至多两个核心业务领域处于领先地位，然后从核心业务向相邻领域一步一步扩张，与此同时，向新客户、新销售渠道、新产品或新用途的扩展又进一步加强了其原有的核心业务，而那些盲目多元化，盲目开辟新牧场的企业大多遭到了惨败。
所以，一个理智的管理者，在制定正确的公司成长战略的时候，最好遵循以下步骤：
第一步，为核心业务或其中某部分业务建立市场竞争力和影响力；
第二步，实现第一步后，围绕核心业务，把业务范围扩张到合理的、有助于核心业务的相邻业务；
第三步，根据行业变化，改变或者重新界定核心业务。
拓展核心业务边界，挖掘潜在价值
核心业务到底能够给企业带来什么？在明确核心业务后，核心业务的价值是第二个需要回答的问题。
我们先来一起看一些数据，这些有趣的数据给我们呈现了一幅很有意思的企业生存图景。
我们在对持续创造价值，并在10年中每年至少获得5.5％增长的企业进行分析后发现，大约80％的持续价值创造者都具有单一的拥有强大市场领导地位的核心业务，这些核心业务是企业赢利性增长的主要源泉。而那些高度多元化经营的企业，在持续价值创造者中，仅仅占了5％，这是一个多么可怜的数字！
而其中一个值得关注的例子是通用电气，通用电气被公认为多元化经营很成功的企业，但是在过去几年里，它的价值创造主要来源于一种核心业务——通用电气资本。
这些数字事实上指明了一条企业道路，即高度集中、持续创造价值的企业，越来越领先于多元化经营、没有清晰核心业务的竞争者。
那么核心业务的根本价值在哪里，该如何将其潜力挖掘出来？
我们先看一个案例，美国邓白氏公司是一家实力强劲的提供信贷服务业务的公司。在1980年的时候，该公司的市场份额是其最强劲的竞争者的6倍，它的营业利润率达到了11.2％，利润总额达5600万美元，业绩处在美国优秀企业的行列。然而接下来的10年，该公司信贷业务的增长却不尽人意。直到新的总裁上任，公司重新评估了信贷业务，认为这一赢利的核心业务尚未发挥其全部的利润和增长潜能。于是，接下来几年里，公司提高了信贷业务的再投资速度，公司用计算机处理数据库，在数据包装中引进了新的市场理念，提高了数据的质量和定价，增加了语音和在线销售服务。到1990年的时候，一系列挖潜措施使得公司的信贷业务销售额翻了一番，而1997年的特许经营又使收入和利润几乎又翻了一番。
这印证了我们的一个判断，即强大的核心业务拥有的潜在价值，同时，邓白氏公司加强核心业务的措施，也给其它企业回归核心业务、挖掘其潜在价值提供了一条可供参考的路径，即对核心业务的各个方面不断投资，不断引入新的技术和管理措施，不断增强其竞争力。
而英特尔的案例则证明了缩小战略性投资目标的重要性。1980年，英特尔比AMD公司和国家半导体公司小很多，但是如今英特尔的市价是两者总和的50倍。那么英特尔采取了什么样的策略呢？1984年，英特尔依旧与它的竞争对手以相同的速度进行投资，但是缩小了投资重点，由原来的存储器、芯片、综合逻辑电路领域缩小为逻辑芯片。而且随着时间推移，投资额迅速增加，由原来的3亿美元增加到1992年的20亿美元，到2000年则超过了70亿美元。而AMD公司和国家半导体公司每年投资总和也不过5～10亿美元。
结果也是很明显的，英特尔每年生产2000万个芯片，而对手们只有100万～200万个。这也说明了将一切重要的资源和资金集中于核心业务的重要性。
而当企业成为行业领先者后，其另外一个明显效应就是影响产业利润池。
通过对市场网络的观察，我们可以清楚地看到，每一项赢利的核心业务都可以被认为是一个复杂的价值网络中心，这个价值网络联系着直接供应商、间接供应商、直接消费者、间接消费者、互补商品、替代商品、竞争者等等。而一家企业在核心业务中所拥有的领导力也会决定它对相邻业务利润池的影响力，甚至是分一杯羹的能力。
因此，挖掘核心业务潜在价值的一个重要措施就是努力成为这个领域的中心，让其它相关的企业主要围绕行业领先者制订市场计划，获得这个核心市场的话语权。
由以上分析我们可以大致得出这样一个结论：拥有核心业务的企业在其业务所在的核心领域一般都是行业领导者，即使在少数情况下他们是追随者，但他们也是强大的市场追随者，这样他们就能够控制市场环境来增强自己的领先地位。
这些良好的市场环境和强大的市场能力给企业带来了更高的利润，更紧密地控制所在竞争领域的可供投资资本，对行业利润池的更强控制。从我们得出的数据来看，一般的市场领导者的资本回报率为22.1％，巨人型市场领导者的资本回报率为25.4％，而中游企业只有14.3％。
所以，一个企业至少要拥有一种强大的、具有特色的核心业务，否则企业很难获得持续的赢利性发展。最持久的成长模式是，强大的或占主导地位的核心业务能够收益于不断的再投资，对外界或经营环境的不断适应，以及不断向新的市场、新的应用和新的销售渠道扩张。
如何判断企业是否处于一种良好的“核心”状态呢？我们用一个简单的标准就可以判断：如果企业的核心业务恰好与业务的“自然界限”相一致，如果企业具有竞争优势，如果企业所在行业的界限比较稳定，不是处于间断的变化当中，这样的企业就处于极好的状态。
另外，在处理核心业务和非核心业务（即灰色区域）的关系的时候，需要注意两点：其一是要清晰地认定哪些是无关的业务范围，其二是要弄清哪些范围是需要小心监控的灰色区域。而在灰色区域需要关注的关键决策包括：
○是否需要把业务定义扩大到一种新技术或新市场？如果需要，是否要把它加入我们的核心业务？如果需要，我们该如何行动？
○灰色区域的任何竞争情况是否影响核心业务的利润？如果这样，它是如何影响的，我们应该如何应变？
○目前不构成威胁的竞争者是否有可能入侵我们的核心业务？如果是的话，我们该采取什么样的行动？
○是否存在我们现在就需要引进的技能，这些技能能否帮助我们理解和发掘目前核心业务的相关业务？
○是否存在我们能长期稳定合作，并且有助于稳固我们核心业务的相关业务的合作伙伴或同盟？
所以，我们不妨这样认为，企业发展战略的关键是在维持核心业务优势和应对相关业务的机会和挑战中保持平衡。
回归核心后的相邻扩张
但是，仅仅需要主干是不够的，一个繁荣的企业应当枝繁叶茂。而且，市场是不断变化的，需求、技术等等，都会影响行业原有的生态，从某种程度上看，核心业务也是阶段性的，一段时间内的某种业务是当然的核心业务，但在另外一段时间里也许就不是了。
所以，在回归核心业务之后，不断地重新界定自己的核心业务，并在相邻领域进行扩张是必须的。
那么，为什么要选择相邻业务，而不是重新开辟新牧场呢？我们先得了解一下相邻扩张的概念。所谓相邻扩张是指公司持续地进入相关业务或行业，这种扩张既借助核心业务，同时又增强赢利性的核心业务的实力。相邻业务则是指企业通过扩展核心业务边界，从而获得增长的机会。相邻业务与其他增长机会的区别在于多大程度上依靠核心业务的客户关系、技术和手段，从而在一个新的、相邻的竞争领域建立竞争优势。
比如戴尔公司不断将它的客户群延伸，由商业企业扩展到教育机构、跨国公司。以及开展一些辅助服务，由软件安装拓展到财产标记、网络服务和咨询等。
以下，我们就谈谈相邻扩张的时机，模式，以及可能的误区。
首先是相邻扩张时机。我们认为，在企业处于稳定增长期的时候，是进行相邻扩张的适当的时机。相对而言会比较从容和理智。如果处于动荡期进行相邻扩张，风险将变得不可控。
其次是相邻扩张的模式。根据我们的研究，相邻扩张有3种基本模式。第一种模式是直接进入最临近的投资机会。比如随处可见的餐厅提供外卖服务就是一种简单的产品相邻。目前中国也出现了一些将产品上下游打通的企业，他们都获得了很好的收益。
第二种模式是购买与核心业务相关的企业的期权，对冲未来的不确定性。比如微软公司，他们将风险资本投资于网络公司，与其说是加强核心业务的即时利润或收入增长的来源，还不如说是对未来的对冲措施。
第三种模式是扩展核心业务边界和能力的一系列有序的步骤。一个极端的案例就是WorldCom决定收购MCI（长途通信），然后收购Sprint（无线通信）以补充其在电报和网络服务中的地位。另外，从韦尔奇自传里我们也可以看到，通用电气的很多收购都是在补充其核心业务。
为了能清楚地知道该如何判断和进行相邻扩张，我们采取下面的方法来识别和确认相邻业务：
1.确定你所在的相邻区域，排列你在每一个领域（市场份额、获利能力、投资额）经营情况的数据资料。
2.确定你的公司正在考虑或已经拒绝的相邻区域。
3.确定其他已知的相邻区域，包括那些可能需要两三个战略性转移才能达到的相邻领域。
4.确定你的竞争者的投资行为所暗示的相邻区域。
5.确定潜在新竞争者，通常是小公司所暗示的相邻区域。
6.确定可能由于技术进步或其它发展而产生的未来相邻区域。
7.将所有的这些相邻区域记入一个简单的格子或者图形，然后思考哪些可能被遗漏。
将上述工作完成后，对所搜集到的相邻机会进行分级和排序，判断哪些机会最有投资价值。一般而言，最普通的核心相邻扩张方向主要有：相互关联的客户和产品相邻，客户支出份额相邻，能力相邻，网络相邻，创新相邻。研究表明，邻近核心业务90％的增长动力就来自于这几种相邻扩张方向。
以客户支出份额为例，迪斯尼就是一个很好的例子，围绕着核心业务开发出的各种产品受到了顾客的热烈欢迎，一开始的核心业务是电影，随后建立迪斯尼乐园，然后又进入电视业，还有书籍、唱片、长绒毛动物、杂志等等。围绕着卡通动画主业，迪斯尼构建了一个圆形的产业版图，而每一个分支相互关联，相互支持。
当然，相邻扩张也是风险最大的企业行为之一，在分析了100多个业务相邻扩张案例后，我们发现在7个主要误区或风险因素：
误区一，向地位已经确立的市场扩张。通常的情况下，如没有全新的手段，很少获胜。
误区二，高估行业利润总额。根据我们的观察，这种误区在中国市场已经出现，一些已经饱和行业往往还有不少飞蛾扑火。
误区三，错误捆绑。或者说是一种相邻错位。
误区四，来自意外角度的入侵者。一些盲目自大的大公司常常犯轻视对手的毛病。
误区五，未能考虑所有的相邻。宝丽莱公司就是一个失败者，当世界已经开始流行数码的时候，他们还在钻研即时成像技术，结果是5年之内，股价下降50％。
误区六，一心一意追求高端近邻。一味地拔高自己最终是失去原有的中低端市场。
误区七，遗漏新的细分市场。
作者简介：克里斯·祖克，美国贝思战略咨询公司副总裁。
詹姆斯·艾伦，美国贝思战略咨询公司高级咨询师。
什么样的业务才是核心业务
作为企业的管理者，你是否遇到过这样的困惑，随着市场的不断发展，你设法使公司的各种业务获得了赢利性的增长，但却发现你对如何取得更进一步的赢利性增长束手无策？你成功地将公司提升了一个台阶，步入了行业巨头的行列，但是当你选择下一个目标的时候，你却像登上高原一样，突然迷失了方向，不知道下一步该怎么走。你困惑了，你迟钝了，你觉得原来的池塘小了，你需要更大的空间，更大更富有的“牧场”，但是那个富有的“牧场”在哪里呢？
我们认为，这就需要公司管理者以一个新的视角看待公司的核心业务，并且不断发展核心业务。
那么，第一个需要解决的问题是，到底什么是企业的核心业务？通过对上千个案例的深入分析，我们发现，明确界定企业的核心业务是企业获得持续的赢利性增长的基础。
我们认为，一项业务的范围可以从两个相互关联的角度来确定。第一个是从企业外部的角度，认为企业业务具有天然的界限，是由背后的市场经济所确定的，比如阿拉姆汽车租赁公司，在人们看来，他们的核心业务就是汽车租赁。
第二个角度是从企业内部的角度，认为企业的业务范围由它独一无二的核心业务确定。比如吉列公司，自从100年前公司建立以来，它一直是以男士剃须产品作为它的核心业务。但是随着公司的发展，公司内部对核心业务的判断也随之发生了变化，在其核心业务——剃须产品占有70％的市场份额之后，吉列公司把他们的核心业务重新界定为，控制并更多地占有零售商柜台货架的空间，因此，吉列公司的产品扩大到书写产品、超霸电池和其他相关产品。这种战略是否成功还有待于评判，但是这为其它企业提供了一个案例，即如何在变化的市场正确界定企业的核心业务。
由此，我们认为，为了弄清楚企业的核心业务，企业管理者需要不断追问以下5种资产：
1. 你最有可能赢利的、忠诚度高的客户。
2. 你独有的和最具战略意义的能力。
3. 你最重要的产品。
4. 你最重要的销售渠道。
5.为上述资产做出贡献的其他重要的具有战略意义的资产（如专利、商标权、在网络中的控制地位）。
如果企业管理者能够对以上5种资产做出明确回答，那么企业的核心业务基本上也就明确了。
在我们研究的众多案例里，很多企业的核心业务一目了然，比如波音公司、可口可乐公司、福特公司，他们的核心业务很清晰。还有一些公司的核心业务则相对比较复杂，比如时代华纳、通用电气，他们一直保持同时发展多个核心业务。
但是通过我们对多个案例的研究表明，大多数的联合大企业都不能同时成功地经营多个强大的核心业务，而那些业绩最好的公司，通常是先在一个、至多两个核心业务领域处于领先地位，然后从核心业务向相邻领域一步一步扩张，与此同时，向新客户、新销售渠道、新产品或新用途的扩展又进一步加强了其原有的核心业务，而那些盲目多元化，盲目开辟新牧场的企业大多遭到了惨败。
所以，一个理智的管理者，在制定正确的公司成长战略的时候，最好遵循以下步骤：
第一步，为核心业务或其中某部分业务建立市场竞争力和影响力；
第二步，实现第一步后，围绕核心业务，把业务范围扩张到合理的、有助于核心业务的相邻业务；
第三步，根据行业变化，改变或者重新界定核心业务。
拓展核心业务边界，挖掘潜在价值
核心业务到底能够给企业带来什么？在明确核心业务后，核心业务的价值是第二个需要回答的问题。
我们先来一起看一些数据，这些有趣的数据给我们呈现了一幅很有意思的企业生存图景。
我们在对持续创造价值，并在10年中每年至少获得5.5％增长的企业进行分析后发现，大约80％的持续价值创造者都具有单一的拥有强大市场领导地位的核心业务，这些核心业务是企业赢利性增长的主要源泉。而那些高度多元化经营的企业，在持续价值创造者中，仅仅占了5％，这是一个多么可怜的数字！
而其中一个值得关注的例子是通用电气，通用电气被公认为多元化经营很成功的企业，但是在过去几年里，它的价值创造主要来源于一种核心业务——通用电气资本。
这些数字事实上指明了一条企业道路，即高度集中、持续创造价值的企业，越来越领先于多元化经营、没有清晰核心业务的竞争者。
那么核心业务的根本价值在哪里，该如何将其潜力挖掘出来？
我们先看一个案例，美国邓白氏公司是一家实力强劲的提供信贷服务业务的公司。在1980年的时候，该公司的市场份额是其最强劲的竞争者的6倍，它的营业利润率达到了11.2％，利润总额达5600万美元，业绩处在美国优秀企业的行列。然而接下来的10年，该公司信贷业务的增长却不尽人意。直到新的总裁上任，公司重新评估了信贷业务，认为这一赢利的核心业务尚未发挥其全部的利润和增长潜能。于是，接下来几年里，公司提高了信贷业务的再投资速度，公司用计算机处理数据库，在数据包装中引进了新的市场理念，提高了数据的质量和定价，增加了语音和在线销售服务。到1990年的时候，一系列挖潜措施使得公司的信贷业务销售额翻了一番，而1997年的特许经营又使收入和利润几乎又翻了一番。
这印证了我们的一个判断，即强大的核心业务拥有的潜在价值，同时，邓白氏公司加强核心业务的措施，也给其它企业回归核心业务、挖掘其潜在价值提供了一条可供参考的路径，即对核心业务的各个方面不断投资，不断引入新的技术和管理措施，不断增强其竞争力。
而英特尔的案例则证明了缩小战略性投资目标的重要性。1980年，英特尔比AMD公司和国家半导体公司小很多，但是如今英特尔的市价是两者总和的50倍。那么英特尔采取了什么样的策略呢？1984年，英特尔依旧与它的竞争对手以相同的速度进行投资，但是缩小了投资重点，由原来的存储器、芯片、综合逻辑电路领域缩小为逻辑芯片。而且随着时间推移，投资额迅速增加，由原来的3亿美元增加到1992年的20亿美元，到2000年则超过了70亿美元。而AMD公司和国家半导体公司每年投资总和也不过5～10亿美元。
结果也是很明显的，英特尔每年生产2000万个芯片，而对手们只有100万～200万个。这也说明了将一切重要的资源和资金集中于核心业务的重要性。
而当企业成为行业领先者后，其另外一个明显效应就是影响产业利润池。
通过对市场网络的观察，我们可以清楚地看到，每一项赢利的核心业务都可以被认为是一个复杂的价值网络中心，这个价值网络联系着直接供应商、间接供应商、直接消费者、间接消费者、互补商品、替代商品、竞争者等等。而一家企业在核心业务中所拥有的领导力也会决定它对相邻业务利润池的影响力，甚至是分一杯羹的能力。
因此，挖掘核心业务潜在价值的一个重要措施就是努力成为这个领域的中心，让其它相关的企业主要围绕行业领先者制订市场计划，获得这个核心市场的话语权。
由以上分析我们可以大致得出这样一个结论：拥有核心业务的企业在其业务所在的核心领域一般都是行业领导者，即使在少数情况下他们是追随者，但他们也是强大的市场追随者，这样他们就能够控制市场环境来增强自己的领先地位。
这些良好的市场环境和强大的市场能力给企业带来了更高的利润，更紧密地控制所在竞争领域的可供投资资本，对行业利润池的更强控制。从我们得出的数据来看，一般的市场领导者的资本回报率为22.1％，巨人型市场领导者的资本回报率为25.4％，而中游企业只有14.3％。
所以，一个企业至少要拥有一种强大的、具有特色的核心业务，否则企业很难获得持续的赢利性发展。最持久的成长模式是，强大的或占主导地位的核心业务能够收益于不断的再投资，对外界或经营环境的不断适应，以及不断向新的市场、新的应用和新的销售渠道扩张。
如何判断企业是否处于一种良好的“核心”状态呢？我们用一个简单的标准就可以判断：如果企业的核心业务恰好与业务的“自然界限”相一致，如果企业具有竞争优势，如果企业所在行业的界限比较稳定，不是处于间断的变化当中，这样的企业就处于极好的状态。
另外，在处理核心业务和非核心业务（即灰色区域）的关系的时候，需要注意两点：其一是要清晰地认定哪些是无关的业务范围，其二是要弄清哪些范围是需要小心监控的灰色区域。而在灰色区域需要关注的关键决策包括：
○是否需要把业务定义扩大到一种新技术或新市场？如果需要，是否要把它加入我们的核心业务？如果需要，我们该如何行动？
○灰色区域的任何竞争情况是否影响核心业务的利润？如果这样，它是如何影响的，我们应该如何应变？
○目前不构成威胁的竞争者是否有可能入侵我们的核心业务？如果是的话，我们该采取什么样的行动？
○是否存在我们现在就需要引进的技能，这些技能能否帮助我们理解和发掘目前核心业务的相关业务？
○是否存在我们能长期稳定合作，并且有助于稳固我们核心业务的相关业务的合作伙伴或同盟？
所以，我们不妨这样认为，企业发展战略的关键是在维持核心业务优势和应对相关业务的机会和挑战中保持平衡。
回归核心后的相邻扩张
但是，仅仅需要主干是不够的，一个繁荣的企业应当枝繁叶茂。而且，市场是不断变化的，需求、技术等等，都会影响行业原有的生态，从某种程度上看，核心业务也是阶段性的，一段时间内的某种业务是当然的核心业务，但在另外一段时间里也许就不是了。
所以，在回归核心业务之后，不断地重新界定自己的核心业务，并在相邻领域进行扩张是必须的。
那么，为什么要选择相邻业务，而不是重新开辟新牧场呢？我们先得了解一下相邻扩张的概念。所谓相邻扩张是指公司持续地进入相关业务或行业，这种扩张既借助核心业务，同时又增强赢利性的核心业务的实力。相邻业务则是指企业通过扩展核心业务边界，从而获得增长的机会。相邻业务与其他增长机会的区别在于多大程度上依靠核心业务的客户关系、技术和手段，从而在一个新的、相邻的竞争领域建立竞争优势。
比如戴尔公司不断将它的客户群延伸，由商业企业扩展到教育机构、跨国公司。以及开展一些辅助服务，由软件安装拓展到财产标记、网络服务和咨询等。
以下，我们就谈谈相邻扩张的时机，模式，以及可能的误区。
首先是相邻扩张时机。我们认为，在企业处于稳定增长期的时候，是进行相邻扩张的适当的时机。相对而言会比较从容和理智。如果处于动荡期进行相邻扩张，风险将变得不可控。
其次是相邻扩张的模式。根据我们的研究，相邻扩张有3种基本模式。第一种模式是直接进入最临近的投资机会。比如随处可见的餐厅提供外卖服务就是一种简单的产品相邻。目前中国也出现了一些将产品上下游打通的企业，他们都获得了很好的收益。
第二种模式是购买与核心业务相关的企业的期权，对冲未来的不确定性。比如微软公司，他们将风险资本投资于网络公司，与其说是加强核心业务的即时利润或收入增长的来源，还不如说是对未来的对冲措施。
第三种模式是扩展核心业务边界和能力的一系列有序的步骤。一个极端的案例就是WorldCom决定收购MCI（长途通信），然后收购Sprint（无线通信）以补充其在电报和网络服务中的地位。另外，从韦尔奇自传里我们也可以看到，通用电气的很多收购都是在补充其核心业务。
为了能清楚地知道该如何判断和进行相邻扩张，我们采取下面的方法来识别和确认相邻业务：
1.确定你所在的相邻区域，排列你在每一个领域（市场份额、获利能力、投资额）经营情况的数据资料。
2.确定你的公司正在考虑或已经拒绝的相邻区域。
3.确定其他已知的相邻区域，包括那些可能需要两三个战略性转移才能达到的相邻领域。
4.确定你的竞争者的投资行为所暗示的相邻区域。
5.确定潜在新竞争者，通常是小公司所暗示的相邻区域。
6.确定可能由于技术进步或其它发展而产生的未来相邻区域。
7.将所有的这些相邻区域记入一个简单的格子或者图形，然后思考哪些可能被遗漏。
将上述工作完成后，对所搜集到的相邻机会进行分级和排序，判断哪些机会最有投资价值。一般而言，最普通的核心相邻扩张方向主要有：相互关联的客户和产品相邻，客户支出份额相邻，能力相邻，网络相邻，创新相邻。研究表明，邻近核心业务90％的增长动力就来自于这几种相邻扩张方向。
以客户支出份额为例，迪斯尼就是一个很好的例子，围绕着核心业务开发出的各种产品受到了顾客的热烈欢迎，一开始的核心业务是电影，随后建立迪斯尼乐园，然后又进入电视业，还有书籍、唱片、长绒毛动物、杂志等等。围绕着卡通动画主业，迪斯尼构建了一个圆形的产业版图，而每一个分支相互关联，相互支持。
当然，相邻扩张也是风险最大的企业行为之一，在分析了100多个业务相邻扩张案例后，我们发现在7个主要误区或风险因素：
误区一，向地位已经确立的市场扩张。通常的情况下，如没有全新的手段，很少获胜。
误区二，高估行业利润总额。根据我们的观察，这种误区在中国市场已经出现，一些已经饱和行业往往还有不少飞蛾扑火。
误区三，错误捆绑。或者说是一种相邻错位。
误区四，来自意外角度的入侵者。一些盲目自大的大公司常常犯轻视对手的毛病。
误区五，未能考虑所有的相邻。宝丽莱公司就是一个失败者，当世界已经开始流行数码的时候，他们还在钻研即时成像技术，结果是5年之内，股价下降50％。
误区六，一心一意追求高端近邻。一味地拔高自己最终是失去原有的中低端市场。
误区七，遗漏新的细分市场。
作者简介：克里斯·祖克，美国贝思战略咨询公司副总裁。
詹姆斯·艾伦，美国贝思战略咨询公司高级咨询师。