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共享服务中心诞生于20世纪80年代，按照“管办分离”原则将企业事务性、重复性、可标准化的业务整合到一个新的业务单元，为全集团提供统一、标准、高效的专业服务，以提高公司整体运行效率和效益。国内外的很多集团型企业在财务、人力资源和IT等方面都建立了共享服务中心，个别企业在档案管理方面也建立了共享中心，例如微软（中国）就本着集约化的思路建立了档案共享中心。
一、共享服务理念及发展趋势
共享服务中心通常涉及组织、流程、人员、服务管理及信息系统五大核心要素，具有流程标准化、处理规模化、服务市场化、平台统一化、人员集中化、成本节约化等六大特征。流程标准化是指标准化和优化业务流程，提供前端业务信息化服务和后端业务支持，从多层级管理到平台化业务处理，压扁管理层次，整合业务、信息和人力资源，提升资源使用价值。处理规模化是指将有关事务性工作集中批处理，变分散为集中，变“一企一策”为标准化、规范化，变工作碎片化为专业化，提高工作效率和服务质量。服务市场化是指与客户签订服务水平协议，明确服务标准，通过市场化的方式，促进服务质量和沟通效率的提高。服务市场化是指整合建设统一的技术平台，进行高效业务处理，为客户提供高质量的业务服务。人员集中化是指通过共享服务对人员进行整合优化，解决目前普遍存在的人员结构不合理、分布不均衡、素质参差不齐、专业人员紧缺的问题。成本节约化是指共享服务中心通常选址在成本相对较低的地点，通过工厂化流程操作降低人才聘用的门槛，在操作岗位选用成本相对较低的人员。
经过多年发展，共享服务在全球范围内得到了广泛应用，其内涵发生了深刻变化，目前世界《财富》500强50%、100强80%的企业都实施了共享服务，共享服務建设通常历经单一功能、多功能及一体化三个发展阶段，一体化共享服务是未来发展趋势。2015年，德勤公司对全球311家部署共享服务企业的调研结果显示，共享服务在降低成本、提升效率、防控风险、提高质量等方面成效显著。
当前，共享服务中心已逐步发展成能够提供价值分析、专业人才、专家咨询等高附加值业务的卓越中心，成为持续推进公司变革和支撑公司战略目标实现的主要动力。
二、企业建立档案共享服务中心的必要性
（一）企业优先考虑的是效益。近些年，随着市场竞争环境的日益激烈，各企业都在关注降本增效和瘦身健体，希望对档案工作实现低投入、高产出，增加人员和设备方面很困难。同时，随着国家法制化进程加快及企业业务的扩大，各公司档案的数量和对档案利用的需求也在不断增加，两者的矛盾日益突出。
（二）集团型企业的其他业务开始逐步纳入共享服务工作中。近几年，国内外的集团型企业都有在开始尝试建设共享中心，例如宝钢、长虹、华为、中国石油、BP、SAP财务等集团公司在财务服务、人力资源服务（HR）、信息技术服务（IT）等领域都建立共享中心，同时这些共享中心也形成了大量的档案需要管理。
（三）集团型企业信息工作基础较好。近些年，很多生产经营业务系统已经实施了集团总部一级集中式部署，这种变化给档案部门带来了一定的挑战。同时，集团型企业的档案信息化工作也全面铺开，几乎各个分子公司都有档案系统。有些集团型企业还建立了总部一级集中部署的档案系统（数字档案馆），各分子公司之间实现了电子档案信息的共享和跨地域查询利用。
（四）档案部门自身的困境迫使变革势在必行。集团型企业档案人员总体数量上逐年减少，只退不进，年龄老化严重，档案队伍后续人员接替存在断档;各分子公司档案人员及场馆分布不均衡，成立较早的、大的分子公司档案人员和场馆数量多，小的分子公司、新成立及发展较快的分子公司档案人员及场馆严重不足，档案人员一人分担多项业务工作，致使管理不到位;从总部、事业部、直属单位到基层单位管理层级较多，多数单位未实行扁平化管理，业务流程长，相集中精力研究前瞻性问题，战略支撑能力严重不足。
三、档案共享服务建设内容
档案共享中心按照初创期、稳定期和成熟期三个发展阶段，根据每个时期的特点，采取不同的运营模式。初创期，可以借鉴国际实施策略，成熟度高的事务型业务先行共享，逐步扩大共享业务范围。可以从以下方面着手：
（一）共享初期可以先共享档案保管场地和设施设备。小的分子公司、新成立及发展较快的分子公司基本没有专职的档案人员，特别是地处北上广等热点城市的分子公司来说，办公用房的价格不菲，可谓“寸土寸金”。如果专门辟出库房来保管档案，会导致管理成本上升，所以这些公司对共享档案库房和设施设备的需求较为迫切。
（二）工程建设项目档案、科研项目档案的整理以及档案数字化扫描工作也可以先尝试共享。这些项目档案数量多、验收要求严、时间紧、专业性强，单靠某一家单位的档案人员完成整理工作恐难以胜任。多数大项目的档案整理和数字化工作都外包给市场上的档案整理公司，这些整理公司的水平参差不齐。如果能整合集团内部各单位的优势力量，集中处理这些档案，就会节省很多外包的费用，而且确保了档案整理工作的质量。
（三）档案共享业务需与集团其他共享业务统筹考虑，协调推进。如果集团公司其他业务已经实施了共享服务，那么共享中心势必产生大量档案需要管理。例如财务业务共享以后，相关单位的会计凭证等档案由共享中心做账后是返回原单位管理还是保留在共享中心管理？如果会计档案返回原单位保管，既要考虑运输、保管的成本和风险，也要考虑责任划分的问题，建议档案部门与共享中心同步规同业务叠加，工作效率偏低;档案人员专业知识缺乏，知识结构不合理，管控型、专家型和管理型档案人员严重不足，规模型和现场事务型档案人员较多，难以规划，协调发展。
进入稳定期以后，集团公司总部和企业的档案部门与共享中心的责权划分明晰。档案共享中心隶属于集团总部的业务部门，建议集团确立三个不同层面的档案管理职能。集团总部档案管理部门侧重于整个集团的档案政策与规划、监督和检查、考核、业务标准等工作，对公司整体的档案集中管控;分子公司档案管理主要侧重于本单位档案业务流程的制定与完善，与集团总部、共享中心及本单位各部门之间的沟通协调等工作;档案共享中心负责整个集团简单、大量重复的档案业务的处理，同时还负责集团信息化建设，定位是服务和监督，向总部反馈管理建议。 共享中心与服务的企业之间要以共享服务水平协议为核心健全服务体系，并按协议约定进行考核，评估服务绩效。服务考核包括：工作量、服务质量、服务效率和用户满意度4个维度，并实现系统化考核;其他服务包括：服务热线、共享培训、信息安全和服务反馈。
共享中心在员工发展方面，实行专家线和管理线两线并行的发展模式，建立专门的认证资格体系，设定7级专家岗位，可与行政管理岗位重叠，待遇从高确定。随着员工退休和业务扩展，逐步引入市场化人才和机制，实现低成本管理。
四、实施档案共享的难点及建议
（一）标准、规范是共享服务的核心要素。一方面，部分总部政策规范为原则性的标准，企业在细化工程中存在差异，另一方面，部分企业在在执行总部标准存在不到位的情况，迫切需要总部层面组织对有关业务梳理分析，形成统一的制度、标准和规范，强化执行。在实施共享前，各分子公司的流程必须经过标准化建设，才能化繁就简、口径一致、清晰明了。同时标准化建设也能为信息化设计和建设打好基础框架，避免乱搭乱建、不合实际的问题。
（二）信息技术平台是高效运营的基础。借鉴其他业务共享的做法，从业务标准化到信息系统构建大致分为四个阶段进行：第一阶段，首先对下属分子公司的各类档案管理实施标准化，建立统一标准;第二阶段，逐类按照不同类别档案的标准化要求，向前端业务追溯，由业务部门与档案部门共同参与业务流程的再造，减少由业务端到共享端之间的低效流程节点;第三阶段，坚持“统一规划、统一建设、统一运营、统一管理”原则，严格依照梳理的标准业务和流程，统一开发信息系统，统一集团内部管理语言，实现档案与相关业务的流程化管理和公司内主要价值链信息的闭环管理;第四阶段，对档案共享中心内部的流程进行工厂化改造，归纳需要人工干预的工作节点并设置岗位，实施档案工厂化管理。
（三）选好定位和切入点，分阶段实施是共享服务成功的关键。建议先易后难、选取典型、累计经验，制定分阶段财务共享目标及步骤。共享服务的效率效益是逐渐显现的过程。建设初期，由于思想认识不统一、业务需要优化、人员技能参差不齐等因素，共享服务的效果会出现“先抑后扬”的短期波动。随着流程优化、人员素质提高、服务范围扩展和附加值增加等，后期的效率、效益會逐步显现。
（四）共享服务是一项自上而下的管理变革，涉及体制机制、人员组织、业务流程、管控模式的变革，涉及传统的观念、习惯和行为方式的转变，实施共享服务要求企业管理更加透明、规范，少数企业仍存在抵触心理。建议进一步加大共享服务理念、价值、实践的宣传力度，让各级干部员工进一步理解与支持共享服务，认识实施共享服务的战略意义，营造良好的建设氛围。
（作者单位：中国石油化工集团公司）
一、共享服务理念及发展趋势
共享服务中心通常涉及组织、流程、人员、服务管理及信息系统五大核心要素，具有流程标准化、处理规模化、服务市场化、平台统一化、人员集中化、成本节约化等六大特征。流程标准化是指标准化和优化业务流程，提供前端业务信息化服务和后端业务支持，从多层级管理到平台化业务处理，压扁管理层次，整合业务、信息和人力资源，提升资源使用价值。处理规模化是指将有关事务性工作集中批处理，变分散为集中，变“一企一策”为标准化、规范化，变工作碎片化为专业化，提高工作效率和服务质量。服务市场化是指与客户签订服务水平协议，明确服务标准，通过市场化的方式，促进服务质量和沟通效率的提高。服务市场化是指整合建设统一的技术平台，进行高效业务处理，为客户提供高质量的业务服务。人员集中化是指通过共享服务对人员进行整合优化，解决目前普遍存在的人员结构不合理、分布不均衡、素质参差不齐、专业人员紧缺的问题。成本节约化是指共享服务中心通常选址在成本相对较低的地点，通过工厂化流程操作降低人才聘用的门槛，在操作岗位选用成本相对较低的人员。
经过多年发展，共享服务在全球范围内得到了广泛应用，其内涵发生了深刻变化，目前世界《财富》500强50%、100强80%的企业都实施了共享服务，共享服務建设通常历经单一功能、多功能及一体化三个发展阶段，一体化共享服务是未来发展趋势。2015年，德勤公司对全球311家部署共享服务企业的调研结果显示，共享服务在降低成本、提升效率、防控风险、提高质量等方面成效显著。
当前，共享服务中心已逐步发展成能够提供价值分析、专业人才、专家咨询等高附加值业务的卓越中心，成为持续推进公司变革和支撑公司战略目标实现的主要动力。
二、企业建立档案共享服务中心的必要性
（一）企业优先考虑的是效益。近些年，随着市场竞争环境的日益激烈，各企业都在关注降本增效和瘦身健体，希望对档案工作实现低投入、高产出，增加人员和设备方面很困难。同时，随着国家法制化进程加快及企业业务的扩大，各公司档案的数量和对档案利用的需求也在不断增加，两者的矛盾日益突出。
（二）集团型企业的其他业务开始逐步纳入共享服务工作中。近几年，国内外的集团型企业都有在开始尝试建设共享中心，例如宝钢、长虹、华为、中国石油、BP、SAP财务等集团公司在财务服务、人力资源服务（HR）、信息技术服务（IT）等领域都建立共享中心，同时这些共享中心也形成了大量的档案需要管理。
（三）集团型企业信息工作基础较好。近些年，很多生产经营业务系统已经实施了集团总部一级集中式部署，这种变化给档案部门带来了一定的挑战。同时，集团型企业的档案信息化工作也全面铺开，几乎各个分子公司都有档案系统。有些集团型企业还建立了总部一级集中部署的档案系统（数字档案馆），各分子公司之间实现了电子档案信息的共享和跨地域查询利用。
（四）档案部门自身的困境迫使变革势在必行。集团型企业档案人员总体数量上逐年减少，只退不进，年龄老化严重，档案队伍后续人员接替存在断档;各分子公司档案人员及场馆分布不均衡，成立较早的、大的分子公司档案人员和场馆数量多，小的分子公司、新成立及发展较快的分子公司档案人员及场馆严重不足，档案人员一人分担多项业务工作，致使管理不到位;从总部、事业部、直属单位到基层单位管理层级较多，多数单位未实行扁平化管理，业务流程长，相集中精力研究前瞻性问题，战略支撑能力严重不足。
三、档案共享服务建设内容
档案共享中心按照初创期、稳定期和成熟期三个发展阶段，根据每个时期的特点，采取不同的运营模式。初创期，可以借鉴国际实施策略，成熟度高的事务型业务先行共享，逐步扩大共享业务范围。可以从以下方面着手：
（一）共享初期可以先共享档案保管场地和设施设备。小的分子公司、新成立及发展较快的分子公司基本没有专职的档案人员，特别是地处北上广等热点城市的分子公司来说，办公用房的价格不菲，可谓“寸土寸金”。如果专门辟出库房来保管档案，会导致管理成本上升，所以这些公司对共享档案库房和设施设备的需求较为迫切。
（二）工程建设项目档案、科研项目档案的整理以及档案数字化扫描工作也可以先尝试共享。这些项目档案数量多、验收要求严、时间紧、专业性强，单靠某一家单位的档案人员完成整理工作恐难以胜任。多数大项目的档案整理和数字化工作都外包给市场上的档案整理公司，这些整理公司的水平参差不齐。如果能整合集团内部各单位的优势力量，集中处理这些档案，就会节省很多外包的费用，而且确保了档案整理工作的质量。
（三）档案共享业务需与集团其他共享业务统筹考虑，协调推进。如果集团公司其他业务已经实施了共享服务，那么共享中心势必产生大量档案需要管理。例如财务业务共享以后，相关单位的会计凭证等档案由共享中心做账后是返回原单位管理还是保留在共享中心管理？如果会计档案返回原单位保管，既要考虑运输、保管的成本和风险，也要考虑责任划分的问题，建议档案部门与共享中心同步规同业务叠加，工作效率偏低;档案人员专业知识缺乏，知识结构不合理，管控型、专家型和管理型档案人员严重不足，规模型和现场事务型档案人员较多，难以规划，协调发展。
进入稳定期以后，集团公司总部和企业的档案部门与共享中心的责权划分明晰。档案共享中心隶属于集团总部的业务部门，建议集团确立三个不同层面的档案管理职能。集团总部档案管理部门侧重于整个集团的档案政策与规划、监督和检查、考核、业务标准等工作，对公司整体的档案集中管控;分子公司档案管理主要侧重于本单位档案业务流程的制定与完善，与集团总部、共享中心及本单位各部门之间的沟通协调等工作;档案共享中心负责整个集团简单、大量重复的档案业务的处理，同时还负责集团信息化建设，定位是服务和监督，向总部反馈管理建议。 共享中心与服务的企业之间要以共享服务水平协议为核心健全服务体系，并按协议约定进行考核，评估服务绩效。服务考核包括：工作量、服务质量、服务效率和用户满意度4个维度，并实现系统化考核;其他服务包括：服务热线、共享培训、信息安全和服务反馈。
共享中心在员工发展方面，实行专家线和管理线两线并行的发展模式，建立专门的认证资格体系，设定7级专家岗位，可与行政管理岗位重叠，待遇从高确定。随着员工退休和业务扩展，逐步引入市场化人才和机制，实现低成本管理。
四、实施档案共享的难点及建议
（一）标准、规范是共享服务的核心要素。一方面，部分总部政策规范为原则性的标准，企业在细化工程中存在差异，另一方面，部分企业在在执行总部标准存在不到位的情况，迫切需要总部层面组织对有关业务梳理分析，形成统一的制度、标准和规范，强化执行。在实施共享前，各分子公司的流程必须经过标准化建设，才能化繁就简、口径一致、清晰明了。同时标准化建设也能为信息化设计和建设打好基础框架，避免乱搭乱建、不合实际的问题。
（二）信息技术平台是高效运营的基础。借鉴其他业务共享的做法，从业务标准化到信息系统构建大致分为四个阶段进行：第一阶段，首先对下属分子公司的各类档案管理实施标准化，建立统一标准;第二阶段，逐类按照不同类别档案的标准化要求，向前端业务追溯，由业务部门与档案部门共同参与业务流程的再造，减少由业务端到共享端之间的低效流程节点;第三阶段，坚持“统一规划、统一建设、统一运营、统一管理”原则，严格依照梳理的标准业务和流程，统一开发信息系统，统一集团内部管理语言，实现档案与相关业务的流程化管理和公司内主要价值链信息的闭环管理;第四阶段，对档案共享中心内部的流程进行工厂化改造，归纳需要人工干预的工作节点并设置岗位，实施档案工厂化管理。
（三）选好定位和切入点，分阶段实施是共享服务成功的关键。建议先易后难、选取典型、累计经验，制定分阶段财务共享目标及步骤。共享服务的效率效益是逐渐显现的过程。建设初期，由于思想认识不统一、业务需要优化、人员技能参差不齐等因素，共享服务的效果会出现“先抑后扬”的短期波动。随着流程优化、人员素质提高、服务范围扩展和附加值增加等，后期的效率、效益會逐步显现。
（四）共享服务是一项自上而下的管理变革，涉及体制机制、人员组织、业务流程、管控模式的变革，涉及传统的观念、习惯和行为方式的转变，实施共享服务要求企业管理更加透明、规范，少数企业仍存在抵触心理。建议进一步加大共享服务理念、价值、实践的宣传力度，让各级干部员工进一步理解与支持共享服务，认识实施共享服务的战略意义，营造良好的建设氛围。
（作者单位：中国石油化工集团公司）