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摘 要：针对中国餐饮企业如何实现可持续发展的问题，通过案例研究的方法，从海底捞的企业价值观和目标、差异化竞争战略、人力资源管理体系三个方面系统分析其发展战略的独到之处。研究发现：“海底捞模式”本质上是一种“以人为本”的可持续型企业组织的雏形，通过对海底捞模式的研究可以对餐饮企业的发展有相应的启示。
关键词：海底捞模式;价值观;差异化战略;人本型制度
中图分类号：F27 文献标识码：Adoi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2019.06.028
0 引言
近年来，我国餐饮业消费市场得到迅速扩张，众多企业在短时间内涌入餐饮市场，使得餐饮行业的竞争日益激烈，餐饮企业的可持续发展问题也日益受到关注。在竞争如此激烈的市场要获得自己的持续竞争优势，企业需要考虑的不再仅仅是如何满足消费者的一次性需求，而是如何提高消费者的忠诚度和消费者黏性。因此，如何在餐饮市场脱颖而出，获得持续竞争力是餐饮企业亟需探索的问题。
1 案例选择
根据研究的论题，案例选择的标准应是企业经营情况良好和发展前景出色、顾客黏性较高且在行业内有较高的美誉度和知名度的餐饮企业，因此本文选择海底捞作为研究案例。
海底捞成立于1994年，是一家主营川味火锅、同时将各地特色火锅融为一体的跨省直营品牌火锅店，提倡为顾客提供个性化的火锅口味以及极致的用餐服务，在社会上享有良好口碑。如今海底捞拥有包括美国、新加坡等国外市场在内的总计一百余家分店，2017年营业额突破百亿大关，成为中国本土餐饮业的首个百亿品牌。除此之外，海底捞于2018年5月递交上市申请并在9月成功上市。
2 海底捞的企业价值观和目标
2.1 海底捞的企业价值观
海底捞创始人和董事长张勇的个人价值观对海底捞的企业核心价值观有着直接的影响，张勇在上学时期就相信“人生而平等”“天赋平等的人权和尊严”等观念，并在创业过程中感受到了贫困的可怕希望员工能通过自己的双手改变自己的命运，同时张勇一直有着“做大事”的观念。在他的领导和影响下海底捞逐步形成了 “服务至上，顾客至上”“与人为善”的企业文化和“公平公正”“双手改变命运”的核心价值观。
2.2 海底捞的“三维型”企业目标
在企业文化和核心价值观的作用下，海底捞提出了三个目标：“创造公平、公正的工作环境”， “（让员工）双手改变命運”，“将海底捞开遍全中国”。这三个目标分别体现了三个不同的层面。“创造公平、公正的工作环境”是海底捞优先选择的目标，其主要体现在社会层面;“（让员工）双手改变命运”体现在员工层面，海底捞的员工基本学历都较低或者来自农村，海底捞给他们提供了拼搏和奋斗的平台，让他们通过自己的双手创造自己想要的生活;“将海底捞开遍全中国”体现的是企业层面，旨在争取更好的业绩和盈利。海底捞的目标全面而具体，为之后的战略选择和实施打下了很坚实的基础。
3 海底捞的差异化竞争策略
根据马斯洛的需要层次理论，第四层为尊重需求，餐饮行业只有将服务上升至尊重的高度才会对顾客起到吸引的作用。海底捞以其“变态服务”闻名，在海底捞顾客能享受到近乎极致的消费体验：等位过程中，顾客可以在等位区享受小吃、上网、美甲等免费服务;点餐过程中，如果点菜比较多，服务人员还会贴心地提醒顾客可以吃完之后再点，避免浪费;就餐过程中，服务员实时关注顾客的需求，及时提供餐巾、衣服套等服务，还会为女生送上发圈;就餐结束后，服务人员会提供薄荷糖，还经常主动打包水果让顾客带走。海底捞的服务处处都体现着他们对顾客的尊重，不仅仅是物质上，更多的是顾客的心理上。这就是海底捞采取的差异化竞争策略，通过提供无微不至的服务和发自内心的尊重，拉近消费者和海底捞的情感距离，给消费者留下深刻的印象从而提高消费者的忠诚度和黏度。
除了提供优质的服务，海底捞的菜品质量和就餐环境也在行业中处于中上水平，这给顾客带来了更好的消费体验，也为顾客创造了更多的顾客收益。然而提供极致的服务体验一定会增加成本进而影响企业的盈利，企业如果为了盈利降低运营水平便会影响顾客的剩余价值。为了解决企业和顾客之间的博弈，一方面，海底捞通过提供优质服务创造顾客收益，突显了其差异化竞争优势;另一方面，海底捞在经营过程中一直在完善经营模式，通过提升供应链管理效率和后台标准化，不断地降低经营成本，这两方面的结合进一步扩大了海底捞在餐饮行业的竞争优势。
4 海底捞的人力资源管理体系
4.1 选人和育人制度
海底捞的员工以“低学历”的农村打工者为主，这也体现了海底捞“（让员工）用双手改变”的企业目标。海底捞有自己的员工聘用方式，即员工推荐制，看中诚实、勤奋、上进等品质。在员工培养方面，主要采用的是“师傅带徒弟”的方式，帮助员工更快地适应工作环境;至于员工的职业发展方向，海底捞也给了员工很多的自主选择权，员工可以根据自己想法选择管理、技术、后勤中的任意一条职业发展道路。
4.2 用人和评估制度
海底捞很信任员工，并给各层级员工充分的授权，比如一线的服务人员可以自己决定是否给顾客打折或免单，店长更是有30万元以下开支的签字权。这种权力下放使得员工在遇到一些突发问题时不必等领导指示，从而提高工作效率，也能更好地满足消费者的需求。海底捞的绩效考核制度也不同于其他餐饮企业以利润为标准，而是以员工导向和顾客导向来进行评估，比如海底捞以员工满意度和顾客满意度来考核店长。
4.3 留人和安置制度
海底捞在留人方面采用的是末尾淘汰制，以此来激励员工要一直保持上进，努力工作。在员工安置方面，海底捞给员工提供了许多福利政策：海底捞给员工的薪水属行业中等偏上;给员工提供离工作场所进且有专人服务的公寓;给大堂经理、店长以上干部、优秀员工的父母每个月发几百元的工资，相当于养老保险;公司还设立了专项的基金，用于资助员工及直系亲属的重大疾病治疗。 5 海底捞的可持续发展战略——以人为本型发展战略
目前很多服务型企业包括餐饮企业，越来越重视员工的作用，发挥员工的技能和积极性已经成为企业获得持续竞争优势的关键。不难发现，海底撈在发展过程中一直将“人”放在很重要的位置，其以人为本型战略就是将员工作为竞争优势，通过发挥员工的主动性，向消费者提供优质服务突显其服务差异化，从而提高消费者的满意度和忠诚度，最终获得可持续性发展。
海底捞的以人为本型战略遵循着独特的逻辑主线：①餐饮业作为完全竞争行业，消费者体验是至关重要的竞争因素，所以海底捞致力于提高消费者的满意度;②消费者满意度在很大程度上是由员工来保证的，只有员工热情周到地服务，才能保证消费者享受到优质的体验;③如何才能让员工充满激情和动力也是海底捞在一开始便在思考的问题，海底捞认为只有当员工认可和支持企业的发展战略，并认为企业的发展能带动员工自身的发展时，员工才会全身心地投入工作，所以海底捞通过“用双手改变命运”的目标来凝聚员工，并通过一系列管理制度来增强员工的认同感。将上述思路进行总结，海底捞的逻辑主线即“企业的核心价值观和目标—差异化竞争策略—人力资源管理制度—获得员工的认可进而积极投入工作—提高消费者满意度和忠诚度—企业绩效”。
根据海底捞的逻辑主线，其以人为本型的发展战略为企业的核心价值观和目标、差异化竞争策略、人力资源管理制度所支持和体现：“公平公正”“与人为善”的核心价值观和“创造公平、公正的工作环境”“用双手改变命运”的企业目标体现了海底捞作为社会主体，它为顾客创造价值、为员工提供工作机会的同时也承担着一份社会责任，这是以人为本的表现之一。以顾客满意度为导向的差异化竞争策略，海底捞的“变态服务”就是把顾客放在了很重要的高度，实时关注顾客的消费需求，提供极致的服务也是以人为本的表现之一。人本型人力资源体系更是体现海底捞对员工的重视，业内曾说海底捞是唯一“把员工当人”的企业，海底捞不仅仅是为员工提供了工作机会，更是为他们提供了改变自己命运的机遇。综上可知，海底捞的企业文化是其以人为本战略的坚实基础和保证。
6 研究启示
海底捞的可持续型发展模式充满活力，为其他餐饮企业提供了很多有益的建议，从不同角度也会有不同的概括。本文认为海底捞模式的最成功之处在于发现了员工对企业发展的积极作用，并以员工作为企业最大的竞争优势。服务至上是所有服务型企业的口号和目标，但是很少有企业能像海底捞一样能让顾客体会到自己受到发自内心的尊重，其原因就在于没有利用和搭建好企业和消费者之间的桥梁，即忽视了员工的真诚服务的重要作用。企业只有让员工发自内心的服务，顾客才能真正体会到“服务至上，顾客至上”不仅仅是一句标语，而是顾客只要消费就能体会到的真实状态。只有遵循这种发展模式，餐饮企业才能真正的基业长青。所以海底捞模式，值得学习。
参考文献
[1]武亚军，张莹莹.迈向“以人为本”的可持续型企业——海底捞模式及其理论启示[J].管理案例研究与评论，2015，8（01）：1-19.
[2]宋子晔，张雪冰.“海底捞”经营模式对餐饮业服务营销的启示[J].中小企业管理与科技（下旬刊），2018，（02）：5-6.
[3]李飞，李达军，马燕.服务型品牌好服务定位点的形成机理——海底捞和胖东来的双案例研究[J].管理案例研究与评论，2017，10（06）：594-605.
[4]李飞，米卜，刘会.中国零售企业商业模式成功创新的路径——基于海底捞餐饮公司的案例研究[J].中国软科学，2013，（09）：97-111.
[5]柳卸林，徐晓丹.餐饮业的升级与创新——以海底捞为例[J].工业技术经济，2014，33（03）：3-13.
[6]杨婧姝.浅谈餐饮业的服务营销——以海底捞火锅店为例[J].网络财富，2008，（08）：116-117.
[7]黄林.海底捞的顾客体验与服务利润链[J].销售与市场（管理版），2010，（03）：86-88.
关键词：海底捞模式;价值观;差异化战略;人本型制度
中图分类号：F27 文献标识码：Adoi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2019.06.028
0 引言
近年来，我国餐饮业消费市场得到迅速扩张，众多企业在短时间内涌入餐饮市场，使得餐饮行业的竞争日益激烈，餐饮企业的可持续发展问题也日益受到关注。在竞争如此激烈的市场要获得自己的持续竞争优势，企业需要考虑的不再仅仅是如何满足消费者的一次性需求，而是如何提高消费者的忠诚度和消费者黏性。因此，如何在餐饮市场脱颖而出，获得持续竞争力是餐饮企业亟需探索的问题。
1 案例选择
根据研究的论题，案例选择的标准应是企业经营情况良好和发展前景出色、顾客黏性较高且在行业内有较高的美誉度和知名度的餐饮企业，因此本文选择海底捞作为研究案例。
海底捞成立于1994年，是一家主营川味火锅、同时将各地特色火锅融为一体的跨省直营品牌火锅店，提倡为顾客提供个性化的火锅口味以及极致的用餐服务，在社会上享有良好口碑。如今海底捞拥有包括美国、新加坡等国外市场在内的总计一百余家分店，2017年营业额突破百亿大关，成为中国本土餐饮业的首个百亿品牌。除此之外，海底捞于2018年5月递交上市申请并在9月成功上市。
2 海底捞的企业价值观和目标
2.1 海底捞的企业价值观
海底捞创始人和董事长张勇的个人价值观对海底捞的企业核心价值观有着直接的影响，张勇在上学时期就相信“人生而平等”“天赋平等的人权和尊严”等观念，并在创业过程中感受到了贫困的可怕希望员工能通过自己的双手改变自己的命运，同时张勇一直有着“做大事”的观念。在他的领导和影响下海底捞逐步形成了 “服务至上，顾客至上”“与人为善”的企业文化和“公平公正”“双手改变命运”的核心价值观。
2.2 海底捞的“三维型”企业目标
在企业文化和核心价值观的作用下，海底捞提出了三个目标：“创造公平、公正的工作环境”， “（让员工）双手改变命運”，“将海底捞开遍全中国”。这三个目标分别体现了三个不同的层面。“创造公平、公正的工作环境”是海底捞优先选择的目标，其主要体现在社会层面;“（让员工）双手改变命运”体现在员工层面，海底捞的员工基本学历都较低或者来自农村，海底捞给他们提供了拼搏和奋斗的平台，让他们通过自己的双手创造自己想要的生活;“将海底捞开遍全中国”体现的是企业层面，旨在争取更好的业绩和盈利。海底捞的目标全面而具体，为之后的战略选择和实施打下了很坚实的基础。
3 海底捞的差异化竞争策略
根据马斯洛的需要层次理论，第四层为尊重需求，餐饮行业只有将服务上升至尊重的高度才会对顾客起到吸引的作用。海底捞以其“变态服务”闻名，在海底捞顾客能享受到近乎极致的消费体验：等位过程中，顾客可以在等位区享受小吃、上网、美甲等免费服务;点餐过程中，如果点菜比较多，服务人员还会贴心地提醒顾客可以吃完之后再点，避免浪费;就餐过程中，服务员实时关注顾客的需求，及时提供餐巾、衣服套等服务，还会为女生送上发圈;就餐结束后，服务人员会提供薄荷糖，还经常主动打包水果让顾客带走。海底捞的服务处处都体现着他们对顾客的尊重，不仅仅是物质上，更多的是顾客的心理上。这就是海底捞采取的差异化竞争策略，通过提供无微不至的服务和发自内心的尊重，拉近消费者和海底捞的情感距离，给消费者留下深刻的印象从而提高消费者的忠诚度和黏度。
除了提供优质的服务，海底捞的菜品质量和就餐环境也在行业中处于中上水平，这给顾客带来了更好的消费体验，也为顾客创造了更多的顾客收益。然而提供极致的服务体验一定会增加成本进而影响企业的盈利，企业如果为了盈利降低运营水平便会影响顾客的剩余价值。为了解决企业和顾客之间的博弈，一方面，海底捞通过提供优质服务创造顾客收益，突显了其差异化竞争优势;另一方面，海底捞在经营过程中一直在完善经营模式，通过提升供应链管理效率和后台标准化，不断地降低经营成本，这两方面的结合进一步扩大了海底捞在餐饮行业的竞争优势。
4 海底捞的人力资源管理体系
4.1 选人和育人制度
海底捞的员工以“低学历”的农村打工者为主，这也体现了海底捞“（让员工）用双手改变”的企业目标。海底捞有自己的员工聘用方式，即员工推荐制，看中诚实、勤奋、上进等品质。在员工培养方面，主要采用的是“师傅带徒弟”的方式，帮助员工更快地适应工作环境;至于员工的职业发展方向，海底捞也给了员工很多的自主选择权，员工可以根据自己想法选择管理、技术、后勤中的任意一条职业发展道路。
4.2 用人和评估制度
海底捞很信任员工，并给各层级员工充分的授权，比如一线的服务人员可以自己决定是否给顾客打折或免单，店长更是有30万元以下开支的签字权。这种权力下放使得员工在遇到一些突发问题时不必等领导指示，从而提高工作效率，也能更好地满足消费者的需求。海底捞的绩效考核制度也不同于其他餐饮企业以利润为标准，而是以员工导向和顾客导向来进行评估，比如海底捞以员工满意度和顾客满意度来考核店长。
4.3 留人和安置制度
海底捞在留人方面采用的是末尾淘汰制，以此来激励员工要一直保持上进，努力工作。在员工安置方面，海底捞给员工提供了许多福利政策：海底捞给员工的薪水属行业中等偏上;给员工提供离工作场所进且有专人服务的公寓;给大堂经理、店长以上干部、优秀员工的父母每个月发几百元的工资，相当于养老保险;公司还设立了专项的基金，用于资助员工及直系亲属的重大疾病治疗。 5 海底捞的可持续发展战略——以人为本型发展战略
目前很多服务型企业包括餐饮企业，越来越重视员工的作用，发挥员工的技能和积极性已经成为企业获得持续竞争优势的关键。不难发现，海底撈在发展过程中一直将“人”放在很重要的位置，其以人为本型战略就是将员工作为竞争优势，通过发挥员工的主动性，向消费者提供优质服务突显其服务差异化，从而提高消费者的满意度和忠诚度，最终获得可持续性发展。
海底捞的以人为本型战略遵循着独特的逻辑主线：①餐饮业作为完全竞争行业，消费者体验是至关重要的竞争因素，所以海底捞致力于提高消费者的满意度;②消费者满意度在很大程度上是由员工来保证的，只有员工热情周到地服务，才能保证消费者享受到优质的体验;③如何才能让员工充满激情和动力也是海底捞在一开始便在思考的问题，海底捞认为只有当员工认可和支持企业的发展战略，并认为企业的发展能带动员工自身的发展时，员工才会全身心地投入工作，所以海底捞通过“用双手改变命运”的目标来凝聚员工，并通过一系列管理制度来增强员工的认同感。将上述思路进行总结，海底捞的逻辑主线即“企业的核心价值观和目标—差异化竞争策略—人力资源管理制度—获得员工的认可进而积极投入工作—提高消费者满意度和忠诚度—企业绩效”。
根据海底捞的逻辑主线，其以人为本型的发展战略为企业的核心价值观和目标、差异化竞争策略、人力资源管理制度所支持和体现：“公平公正”“与人为善”的核心价值观和“创造公平、公正的工作环境”“用双手改变命运”的企业目标体现了海底捞作为社会主体，它为顾客创造价值、为员工提供工作机会的同时也承担着一份社会责任，这是以人为本的表现之一。以顾客满意度为导向的差异化竞争策略，海底捞的“变态服务”就是把顾客放在了很重要的高度，实时关注顾客的消费需求，提供极致的服务也是以人为本的表现之一。人本型人力资源体系更是体现海底捞对员工的重视，业内曾说海底捞是唯一“把员工当人”的企业，海底捞不仅仅是为员工提供了工作机会，更是为他们提供了改变自己命运的机遇。综上可知，海底捞的企业文化是其以人为本战略的坚实基础和保证。
6 研究启示
海底捞的可持续型发展模式充满活力，为其他餐饮企业提供了很多有益的建议，从不同角度也会有不同的概括。本文认为海底捞模式的最成功之处在于发现了员工对企业发展的积极作用，并以员工作为企业最大的竞争优势。服务至上是所有服务型企业的口号和目标，但是很少有企业能像海底捞一样能让顾客体会到自己受到发自内心的尊重，其原因就在于没有利用和搭建好企业和消费者之间的桥梁，即忽视了员工的真诚服务的重要作用。企业只有让员工发自内心的服务，顾客才能真正体会到“服务至上，顾客至上”不仅仅是一句标语，而是顾客只要消费就能体会到的真实状态。只有遵循这种发展模式，餐饮企业才能真正的基业长青。所以海底捞模式，值得学习。
参考文献
[1]武亚军，张莹莹.迈向“以人为本”的可持续型企业——海底捞模式及其理论启示[J].管理案例研究与评论，2015，8（01）：1-19.
[2]宋子晔，张雪冰.“海底捞”经营模式对餐饮业服务营销的启示[J].中小企业管理与科技（下旬刊），2018，（02）：5-6.
[3]李飞，李达军，马燕.服务型品牌好服务定位点的形成机理——海底捞和胖东来的双案例研究[J].管理案例研究与评论，2017，10（06）：594-605.
[4]李飞，米卜，刘会.中国零售企业商业模式成功创新的路径——基于海底捞餐饮公司的案例研究[J].中国软科学，2013，（09）：97-111.
[5]柳卸林，徐晓丹.餐饮业的升级与创新——以海底捞为例[J].工业技术经济，2014，33（03）：3-13.
[6]杨婧姝.浅谈餐饮业的服务营销——以海底捞火锅店为例[J].网络财富，2008，（08）：116-117.
[7]黄林.海底捞的顾客体验与服务利润链[J].销售与市场（管理版），2010，（03）：86-88.