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摘要：当前企业内部控制在企业经营管理中的作用日益凸显，但是大部分企业内部管理控制的建设、执行还只是停留在表面，如何建设适合企业自身发展情况的内部控制管理体系是当前制约企业内部控制活动的关键。本文从SAP系统的应用出发，将基于SAP系统的企业内部控制建设流程细分为项目实施前工作、项目实施、业务流程重组、SAP与大数据等四个阶段，并对各阶段的细分步骤进行了分解，为企业内部控制活动的有效进行奠定了一定的理论基础。
关键词：SAP系统;内部控制;企业管理
当今国际、国内经济形势复杂多变，市场竞争也日趋激烈，企业的企业组织结构、经营内容及管理方式愈趋复杂，在这种大背景下，加强内部控制已经成为企业在适应经济全球化形势下提升管理、促进发展的迫切需要，是实现企业宏伟蓝图的重要手段，也是企业保持持续健康发展的重要保证。而SAP（systems applications and products in data processing）系统作为先进的企业资源管理软件系统是增强企业内部控制的有效工具和手段。因此本文从SAP项目实施的前、中、后阶段来探讨企业SAP系统的建设，以此来提升企业内部控制水平。
1、项目实施前工作
企业实施SAP系统，要有目的、有计划、有组织及在正确的方法指导下分步实施。“良好的开始是成功的一半”，SAP实施的前期工作是关系到是否能够取得预期效益的非常重要的一步。多数企业在立项、选型过程中，没有一个系统、科学的方法，结果导致在自开发或者商务SAP软件的实施中遇到需求不明或需求与原来不符，最终导致实施效益出现严重偏差，并导致企业领导、各层管理人员及业务人员对SAP系统失去信心，甚至怀疑SAP理论。可以说，现在多数企业在推行、实施SAP系统时都没有一个正确的方法论，或者是受制于不满足企业需求的软件及软件供应商的模板式的、以我为主的实施方法，这些都是导致我国SAP实施效益相比国外要差、甚至失败的主要原因。
SAP项目实施前的工作主要包括以下几个方面。首先，成立筹备小组。成立筹备小组的成员一般包括：企业的管理者代表、企业管理部门主要领导、计算机信息部门主要领导、各业务部门的特选业务人员或管理人员，概括地说是三种人员：领导、熟悉管理业务及熟悉计算机业务的人员。其次，SAP知识培训。要进行SAP知识培训，可以外派人员去学习，也可以请一些有关的咨询机构、软件公司进企业来授课。第三，可行性分析与立项。通过对SAP必要知识的理解，筹备小组要根据企业的现状提出可行性分析报告。第四，需求分析。每个企业都有自身的不同特点及不同的管理需求，在立项后，筹备小组要对企业进行需求分析。第五，准备测试数据。企业要从各主要业务数据中抽取一些典型数据，作为以后SAP选型的测试数据。第六、选型或转入开发。要用科学的方法指导选型工作，才能为下一步具体实施并取得预计的效益打下基础，否则，有可能造成系统应用偏离目标甚至造成巨大的经济损失。
2、项目实施
SAP经过近年来的发展，已经形成了一套比较成熟的实施方法论。但是国内外的管理环境不同，各公司的SAP软件产品不同（涵盖不同的行业，管理的思路也有所不同），因而也会有不同的实施方法。其中有的SAP软件供应商面向中小型企业，又存在称之为“快速实施法”的实施方法，而面向大中型企业的SAP实施，因其SAP的内涵、企业的业务都较为丰富、复杂，因而实施的周期较长。但不管怎样，一般来说，SAP的实施按项目管理的原则进行，有其共同的地方。本章主要介绍面向大中型企业的SAP实施方法，一般实施的流程如下：（1）成立三级项目组织;（2）制订项目实施计划;（3）调研与咨询;（4）系统软件安装;（5）培训与业务改革开始;（6）准备数据;（7）原型测试;（8）用户化;（9）二次开发与模拟运行;（10）建立工作点;（11）并行;（12）正式运行。以上步骤（流程），在不同的情况下可以进行相应的裁剪，如不需要二次开发的就可以省略（7），（8），（9）三个步骤。而且实际中还可以采取不同的顺序和时间。总之，一切从实际出发。一般来说，每个步骤也可作为项目进展的各个阶段。从实施流程中可以看出，业务改革是从项目的第五阶段（培训）同步开始，一直伴随着项目的结束，而且还会不断深入。
3、业务流程重组
企业在实施SAP后，企业的管理流程会发生一些变化。一方面，因为SAP的推行、实施，企业的业务数据可以共享、业务处理的速度明显加快，可以处理的业务工作量加大了，再之，由于企业的业务数据在网络中传递，使用SAP的业务模块已经可以不是原来的业务职能部门了，如此的业务变更，为管理的变革创造了条件。另一方面，企業原来的业务管理模式与SAP要求的企业管理及市场营运模式肯定有一定的差异，有些是落后的管理模式，而有些又是与SAP管理思路、信息流程不符的管理模式，SAP带来信息短路的同时也要求管理流程短路，也即对管理的高效变革，这样实施SAP系统也就同时使管理的变革具有必要性。企业应用SAP必须要开展管理创新，这个阶段的工作是不可逾越的，面向事务、职能的管理，进而发展到了面向业务流程的管理。由于各种原因造成我国的大多数企业长期处于管理粗放的状态。目前我国企业的SAP应用水平普遍较低，因而面临着应用SAP和推进信息化建设的艰巨任务，管理的改革就显得更为必要。
业务流程重组是以作业流程为中心、打破传统的金字塔形组织结构，组织结构向平板形发展，即所谓的扁平化结构管理。这种管理结构适合企业员工参与企业管理与实现企业内部各层次的有效沟通，并具有较强的应变能力和较大的灵活性。业务流程重组强调以业务流程为改造对象，以关心客户满意度为目标，对企业现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，并利用先进信息技术，实现管理组织结构扁平化，最终实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面“戏剧性”的改善。
4、SAP与大数据
互联网的发展带来了大数据的爆炸，云计算、物联网等技术的发展与应用对传统的SAP系统提出了挑战的同时也带来了前所未有的机遇。SAP系统的各模块中包含财务管理、销售管理、现场管理、资产管理、物料管理、生产计划管理、人力资源管理、项目系统管理等，涉及了企业生产方方面面的数据。当企业基于SAP系统实施内部管理的相关数据积累到一定量级之后，企业可以凭借大数据，实施更为深入、精细、科学的管理工作。
参考文献
[1]潘震.浅谈高新技术企业内部控制建设[J].中国集体经济，2021，{4}（21）：57-58.
[2]王海兵，冯文静.我国企业内部控制建设的十大热点难点问题[J].会计之友，2021，{4}（11）：50-55.
[3]樊行健，肖光红.关于企业内部控制本质与概念的理论反思[J].会计研究，2014，{4}（02）：4-11+94.
[4]耿云江，王丽琼.成本粘性、内部控制质量与企业风险——来自中国上市公司的经验证据[J].会计研究，2019，{4}（05）：75-81.
作者简介：
刘睿，1989年生，山东理工大学硕士研究生，主要研究方向：企业运营管理。
晏琪，1990年生，山东理工大学硕士研究生，主要研究方向：企业战略管理。
关键词：SAP系统;内部控制;企业管理
当今国际、国内经济形势复杂多变，市场竞争也日趋激烈，企业的企业组织结构、经营内容及管理方式愈趋复杂，在这种大背景下，加强内部控制已经成为企业在适应经济全球化形势下提升管理、促进发展的迫切需要，是实现企业宏伟蓝图的重要手段，也是企业保持持续健康发展的重要保证。而SAP（systems applications and products in data processing）系统作为先进的企业资源管理软件系统是增强企业内部控制的有效工具和手段。因此本文从SAP项目实施的前、中、后阶段来探讨企业SAP系统的建设，以此来提升企业内部控制水平。
1、项目实施前工作
企业实施SAP系统，要有目的、有计划、有组织及在正确的方法指导下分步实施。“良好的开始是成功的一半”，SAP实施的前期工作是关系到是否能够取得预期效益的非常重要的一步。多数企业在立项、选型过程中，没有一个系统、科学的方法，结果导致在自开发或者商务SAP软件的实施中遇到需求不明或需求与原来不符，最终导致实施效益出现严重偏差，并导致企业领导、各层管理人员及业务人员对SAP系统失去信心，甚至怀疑SAP理论。可以说，现在多数企业在推行、实施SAP系统时都没有一个正确的方法论，或者是受制于不满足企业需求的软件及软件供应商的模板式的、以我为主的实施方法，这些都是导致我国SAP实施效益相比国外要差、甚至失败的主要原因。
SAP项目实施前的工作主要包括以下几个方面。首先，成立筹备小组。成立筹备小组的成员一般包括：企业的管理者代表、企业管理部门主要领导、计算机信息部门主要领导、各业务部门的特选业务人员或管理人员，概括地说是三种人员：领导、熟悉管理业务及熟悉计算机业务的人员。其次，SAP知识培训。要进行SAP知识培训，可以外派人员去学习，也可以请一些有关的咨询机构、软件公司进企业来授课。第三，可行性分析与立项。通过对SAP必要知识的理解，筹备小组要根据企业的现状提出可行性分析报告。第四，需求分析。每个企业都有自身的不同特点及不同的管理需求，在立项后，筹备小组要对企业进行需求分析。第五，准备测试数据。企业要从各主要业务数据中抽取一些典型数据，作为以后SAP选型的测试数据。第六、选型或转入开发。要用科学的方法指导选型工作，才能为下一步具体实施并取得预计的效益打下基础，否则，有可能造成系统应用偏离目标甚至造成巨大的经济损失。
2、项目实施
SAP经过近年来的发展，已经形成了一套比较成熟的实施方法论。但是国内外的管理环境不同，各公司的SAP软件产品不同（涵盖不同的行业，管理的思路也有所不同），因而也会有不同的实施方法。其中有的SAP软件供应商面向中小型企业，又存在称之为“快速实施法”的实施方法，而面向大中型企业的SAP实施，因其SAP的内涵、企业的业务都较为丰富、复杂，因而实施的周期较长。但不管怎样，一般来说，SAP的实施按项目管理的原则进行，有其共同的地方。本章主要介绍面向大中型企业的SAP实施方法，一般实施的流程如下：（1）成立三级项目组织;（2）制订项目实施计划;（3）调研与咨询;（4）系统软件安装;（5）培训与业务改革开始;（6）准备数据;（7）原型测试;（8）用户化;（9）二次开发与模拟运行;（10）建立工作点;（11）并行;（12）正式运行。以上步骤（流程），在不同的情况下可以进行相应的裁剪，如不需要二次开发的就可以省略（7），（8），（9）三个步骤。而且实际中还可以采取不同的顺序和时间。总之，一切从实际出发。一般来说，每个步骤也可作为项目进展的各个阶段。从实施流程中可以看出，业务改革是从项目的第五阶段（培训）同步开始，一直伴随着项目的结束，而且还会不断深入。
3、业务流程重组
企业在实施SAP后，企业的管理流程会发生一些变化。一方面，因为SAP的推行、实施，企业的业务数据可以共享、业务处理的速度明显加快，可以处理的业务工作量加大了，再之，由于企业的业务数据在网络中传递，使用SAP的业务模块已经可以不是原来的业务职能部门了，如此的业务变更，为管理的变革创造了条件。另一方面，企業原来的业务管理模式与SAP要求的企业管理及市场营运模式肯定有一定的差异，有些是落后的管理模式，而有些又是与SAP管理思路、信息流程不符的管理模式，SAP带来信息短路的同时也要求管理流程短路，也即对管理的高效变革，这样实施SAP系统也就同时使管理的变革具有必要性。企业应用SAP必须要开展管理创新，这个阶段的工作是不可逾越的，面向事务、职能的管理，进而发展到了面向业务流程的管理。由于各种原因造成我国的大多数企业长期处于管理粗放的状态。目前我国企业的SAP应用水平普遍较低，因而面临着应用SAP和推进信息化建设的艰巨任务，管理的改革就显得更为必要。
业务流程重组是以作业流程为中心、打破传统的金字塔形组织结构，组织结构向平板形发展，即所谓的扁平化结构管理。这种管理结构适合企业员工参与企业管理与实现企业内部各层次的有效沟通，并具有较强的应变能力和较大的灵活性。业务流程重组强调以业务流程为改造对象，以关心客户满意度为目标，对企业现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，并利用先进信息技术，实现管理组织结构扁平化，最终实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面“戏剧性”的改善。
4、SAP与大数据
互联网的发展带来了大数据的爆炸，云计算、物联网等技术的发展与应用对传统的SAP系统提出了挑战的同时也带来了前所未有的机遇。SAP系统的各模块中包含财务管理、销售管理、现场管理、资产管理、物料管理、生产计划管理、人力资源管理、项目系统管理等，涉及了企业生产方方面面的数据。当企业基于SAP系统实施内部管理的相关数据积累到一定量级之后，企业可以凭借大数据，实施更为深入、精细、科学的管理工作。
参考文献
[1]潘震.浅谈高新技术企业内部控制建设[J].中国集体经济，2021，{4}（21）：57-58.
[2]王海兵，冯文静.我国企业内部控制建设的十大热点难点问题[J].会计之友，2021，{4}（11）：50-55.
[3]樊行健，肖光红.关于企业内部控制本质与概念的理论反思[J].会计研究，2014，{4}（02）：4-11+94.
[4]耿云江，王丽琼.成本粘性、内部控制质量与企业风险——来自中国上市公司的经验证据[J].会计研究，2019，{4}（05）：75-81.
作者简介：
刘睿，1989年生，山东理工大学硕士研究生，主要研究方向：企业运营管理。
晏琪，1990年生，山东理工大学硕士研究生，主要研究方向：企业战略管理。