论文部分内容阅读
【摘 要】古人云“预则立，不预则废”。现代，预算管理在企业中也发挥着重要作用。本文首先介绍了预算管理的相关理论知识，然后结合工作实际介绍预算的编制、指标分解、预算执行情况分析流程和方法，最后根据平时遇到的问题提出了预算管理今后发展的几点设想。
【关键词】预算管理；指标；成本
一、预算管理的定义和重要性
预算是对企业未来一定时期预计经营活动的数量说明。按通常定义，广义上的预算是指全面预算，它是所有以货币及其他数量形式反映的有关企业未来一段期间内全部经营活动各项目标的行动计划与相应措施的数量说明，包括专门决策预算、业务预算和财务预算三大类。
预算管理有利于有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的发展目标。通过编制全面预算，有计划、有步骤地将企业的发展方向具体化，明确各自的责任及其努力方向，综合协调企业内部各部门、各单位从各自的角度完成企业既定的发展目标。
预算管理有利于实现资源的综合配置。通过预算的编制和综合平衡，促使企业内部各个部门、单位之间相互协调、环环紧扣、减少内部矛盾，达到供、产、销、管理各环节都能在确保企业总体发展目标实现的前提下，组织各自的生产经营活动和管理活动，实现企业资源的综合配置和最优利用，促进企业最终战略目标的实现。
二、预算管理在某单位的执行流程
1.预算的编制方法
按照公司五年业务发展计划及预算管理委员会提出的目标预算框架，由公司预算委员会办公室（计划财务部）负责组织预算编制工作。各责任单位根据公司预算指导思想和原则，以及公司确定的利润指标，结合自身生产经营特点和发展战略，编制本单位收入预算、销售预算、成本预算、费用预算。每年8-9月份，各基层单位填报本年成本指标预计完成情况测算表，对当年生产经营形势及存在的问题做进一步的了解。由计划部门根据公司研究决定的下年勘探、开发、技改预计投资规模和设备购置计划，填报业务发展计划。计划部门协同生产运行、工程技术部门及主要生产单位，根据投资改造规模，当年生产状况，对下年业务发展计划中的生产任务，做切合实际的调整并上报。
单位年末时会组织编制本厂的全年预算，本着“各车间编制、相关科室审核、财务经营科汇总”的原则，根据本年的预算执行情况进行预测，编制下年的预算。其中，生产运行科负责编制炼化产品产量预计完成情况，并根据原油加工量、尿素产量年度计划，编制下年炼油、化肥各装置排产计划、开停工时间表。装备科负责编制装置检维修、设备修理费用、检修材料费用预算，以及供排水车间药剂费用预算的审核。技术科负责炼油、化肥三剂消耗数量的统计、测算，审核车间技改技措的项目明细表。质量安全环保科负责编制劳动保护费（劳动保护费指大劳保及生产安全要求配备劳保等费用）预计表，安全环保有关费用由安全环保科填制后交财务经营科。技术应用开发中心负责编制厂级科研项目预算。人事组织科负责编制职工、劳务合同工、兴业等用工的用工人数、工资、奖金以及各项补贴、费用定额、社会保险等相关费用的预算，以及职工小劳保的测算。职工的轮休探亲费用，由人事组织科提供人数及探亲地点。
2.指标分解
在保证各单位生产经营及管理工作按计划正常进行的前提下，压缩不必要的开支，增加内外部创收指标，调整各单位上报的成本费用预算，促使其优化操作流程，提高生产效率，节能降耗。将调整的指标及建议说明反馈给各单位，并报公司预算委员会审定，批准后由公司经理与基层单位领导签定业绩合同。
根据单位的业绩指标，按照费用性质和可控程度，再分解下达到车间。主要包括：（1）按不同工作性质切块包干的人员费用；（2）按工种、设备消耗定额确定的物料、动力费用；（3）中小修理维护等费用；（4）各项内部提供产品、劳务的创收指标。车间（科室）财务业绩指标的再分解中，主要与车间（科室）领导直接挂钩。
各个装置分别附预算编表说明。各个科室也分别根据不同情况下达指标，主要是专项费用，包括办公费、差旅费、印刷费、小车值班运费。
另外，根据实际情况，特别是近二年为了更好的控制单位成本，对在总成本中所占比例较大费用项目加强预算控制，直接划归主管科室重点控制，比如催化剂等三剂费用由技术科控制并考核，大检修费用、大检修材料由装备科控制并考核。对专项非生产性支出指标也划归主管科室控制并考核。
在年初下达成本业绩指标时都附有详细编表说明及明细表，主要明确指标下达依据及指标完成目标。
3.指标分析
每月月初，财务科编制本月预算执行情况分析，炼油、化工分别分析，主要包括基本情况、生产任务完成情况、财务业绩指标完成情况、收入分析、产品成本分析、装置运行情况及下一步的主要工作。
成本费用按明细项目对比分析，说明增减原因及预算外因素；收入项目通过数量、价格影响因素对比分析；对生产、销售、收入、支出等各方面与预算目标的偏差，不仅有数字的罗列，而且着重分析产生的原因和存在的问题，并提出有效的措施建议和实施方案。
按照例会制度，公司每季度召开一次经济活动分析会，除各单位领导、财务人员参加外，还要求部分职工代表参加，安排2-3个基层单位进行分析汇报，由总会计师做全厂整体分析总结，厂领导做具体要求。各主要生产单位也始终坚持季度经济活动分析会制度。定期分析，找出问题，及时采取措施，确保预算目标的实现。预算执行过程中，对各项原因和问题进行调查核实，并督促有关措施方案的落实和结果的反馈。
4.业绩考核
每月初，对各装置进行成本指标计算，根据实际情况调增或调减账面数，计算出最终的考核数，将考核数与年初下达的基本目标和挑战目标进行比较，计算出各车间的考核分值，作为业绩工资的发放依据。机关各科室也要相应的费用指标进行考核。
三、预算管理在我单位的执行效果 1.修理费、大检修材料预算执行情况
装备科起草年度修理费预算，细化检修计划。预算执行中，通过每季度经济活动分析通过与预算、上年数据对比，找出问题所在，与装备科及时沟通、反馈进展情况。各个环节都严格把关，从每次修理质量、每项修理费用预算都精打细算，经常到检修现场查看进度，核对施工人数、工作量等。2009年公司通过一系列的措施和手段，使公司修理费控制在指标范围之内。
大检修材料由装备科控制考核。材料在使用上是装备科负责计划的上报、审核、下达，财务科根据计划审批领料，而且审批时还要核查是否在预算之内，是否超预算。无计划、超预算坚决不允许领用。
2.三剂消耗预算执行情况
三剂消耗在公司辅助材料中占有较大比例，近二年公司也把它作为重点控制，由技术科控制考核。每月、每季度技术科核实三剂库存、消耗定额，对三剂消耗与预算、同期数据进行对比分析，财务科同时对三剂的领用情况及时反馈技术科，使各个部门对三剂的使用了如指掌。
3.能源消耗控制情况
在每季度的分析会上，通过与定额、上年指标进行对比，找出差距，与相关厂家进行对标分析，发现问题，通过分析的结果信息，作为调整公司能耗指标的依据，为生产提供参考。
4.非生产专项指标控制情况
办公费（牌匾制作、印刷、低耗、奖励项目、纯净水、办公用品等）、差旅费、小车运费，都有相关科室控制考核。办公方面，大力提倡勤俭节约。比如厂办，减少一辆值班车，严格路单管理，定额水票发放，取消茶饮料，严格低耗、办公用品的登记、发放、回收，都取得立竿见影的效果。
四、预算管理实施过程中存在的问题
1.工作质量有待进一步提高，计划性与预算符合度低，就是预算与实际有一定偏差。主要表现在生产不平稳，产品质量波动大，计划外、突发性项目多，预算执行差异幅度大，造成经营工作被动，相应增大了能耗和成本支出。
2.各基层车间、科室对财务预算管理在成本管理中的地位和作用认识不足、重视程度不够，没有把财务预算管理作为企业财务管理的中心环节抓紧抓好。
3.预算考核的结果与预算实施者的利益联系并不十分紧密。预算的编制存在一定的缺陷，执行有困难，预算指标的弹性大，预算执行中的可控性差等原因，使得预算执行的结果与实际没有很紧密的挂钩，预算没有得以良好执行，管理作用没有得以充分发挥。
参考文献：
[1]贾忆民.中国石油财务管理与改革丛书——预算与资金管理.商务印书馆，2005年12月第1版.
[2]陈佳贵，冯虹.现代全面预算管理.经济管理出版社，2005 年11月第1版
[3]仇健.对推进我国企业全面预算管理的思考.财会月刊，2005 年第9 期
【关键词】预算管理；指标；成本
一、预算管理的定义和重要性
预算是对企业未来一定时期预计经营活动的数量说明。按通常定义，广义上的预算是指全面预算，它是所有以货币及其他数量形式反映的有关企业未来一段期间内全部经营活动各项目标的行动计划与相应措施的数量说明，包括专门决策预算、业务预算和财务预算三大类。
预算管理有利于有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的发展目标。通过编制全面预算，有计划、有步骤地将企业的发展方向具体化，明确各自的责任及其努力方向，综合协调企业内部各部门、各单位从各自的角度完成企业既定的发展目标。
预算管理有利于实现资源的综合配置。通过预算的编制和综合平衡，促使企业内部各个部门、单位之间相互协调、环环紧扣、减少内部矛盾，达到供、产、销、管理各环节都能在确保企业总体发展目标实现的前提下，组织各自的生产经营活动和管理活动，实现企业资源的综合配置和最优利用，促进企业最终战略目标的实现。
二、预算管理在某单位的执行流程
1.预算的编制方法
按照公司五年业务发展计划及预算管理委员会提出的目标预算框架，由公司预算委员会办公室（计划财务部）负责组织预算编制工作。各责任单位根据公司预算指导思想和原则，以及公司确定的利润指标，结合自身生产经营特点和发展战略，编制本单位收入预算、销售预算、成本预算、费用预算。每年8-9月份，各基层单位填报本年成本指标预计完成情况测算表，对当年生产经营形势及存在的问题做进一步的了解。由计划部门根据公司研究决定的下年勘探、开发、技改预计投资规模和设备购置计划，填报业务发展计划。计划部门协同生产运行、工程技术部门及主要生产单位，根据投资改造规模，当年生产状况，对下年业务发展计划中的生产任务，做切合实际的调整并上报。
单位年末时会组织编制本厂的全年预算，本着“各车间编制、相关科室审核、财务经营科汇总”的原则，根据本年的预算执行情况进行预测，编制下年的预算。其中，生产运行科负责编制炼化产品产量预计完成情况，并根据原油加工量、尿素产量年度计划，编制下年炼油、化肥各装置排产计划、开停工时间表。装备科负责编制装置检维修、设备修理费用、检修材料费用预算，以及供排水车间药剂费用预算的审核。技术科负责炼油、化肥三剂消耗数量的统计、测算，审核车间技改技措的项目明细表。质量安全环保科负责编制劳动保护费（劳动保护费指大劳保及生产安全要求配备劳保等费用）预计表，安全环保有关费用由安全环保科填制后交财务经营科。技术应用开发中心负责编制厂级科研项目预算。人事组织科负责编制职工、劳务合同工、兴业等用工的用工人数、工资、奖金以及各项补贴、费用定额、社会保险等相关费用的预算，以及职工小劳保的测算。职工的轮休探亲费用，由人事组织科提供人数及探亲地点。
2.指标分解
在保证各单位生产经营及管理工作按计划正常进行的前提下，压缩不必要的开支，增加内外部创收指标，调整各单位上报的成本费用预算，促使其优化操作流程，提高生产效率，节能降耗。将调整的指标及建议说明反馈给各单位，并报公司预算委员会审定，批准后由公司经理与基层单位领导签定业绩合同。
根据单位的业绩指标，按照费用性质和可控程度，再分解下达到车间。主要包括：（1）按不同工作性质切块包干的人员费用；（2）按工种、设备消耗定额确定的物料、动力费用；（3）中小修理维护等费用；（4）各项内部提供产品、劳务的创收指标。车间（科室）财务业绩指标的再分解中，主要与车间（科室）领导直接挂钩。
各个装置分别附预算编表说明。各个科室也分别根据不同情况下达指标，主要是专项费用，包括办公费、差旅费、印刷费、小车值班运费。
另外，根据实际情况，特别是近二年为了更好的控制单位成本，对在总成本中所占比例较大费用项目加强预算控制，直接划归主管科室重点控制，比如催化剂等三剂费用由技术科控制并考核，大检修费用、大检修材料由装备科控制并考核。对专项非生产性支出指标也划归主管科室控制并考核。
在年初下达成本业绩指标时都附有详细编表说明及明细表，主要明确指标下达依据及指标完成目标。
3.指标分析
每月月初，财务科编制本月预算执行情况分析，炼油、化工分别分析，主要包括基本情况、生产任务完成情况、财务业绩指标完成情况、收入分析、产品成本分析、装置运行情况及下一步的主要工作。
成本费用按明细项目对比分析，说明增减原因及预算外因素；收入项目通过数量、价格影响因素对比分析；对生产、销售、收入、支出等各方面与预算目标的偏差，不仅有数字的罗列，而且着重分析产生的原因和存在的问题，并提出有效的措施建议和实施方案。
按照例会制度，公司每季度召开一次经济活动分析会，除各单位领导、财务人员参加外，还要求部分职工代表参加，安排2-3个基层单位进行分析汇报，由总会计师做全厂整体分析总结，厂领导做具体要求。各主要生产单位也始终坚持季度经济活动分析会制度。定期分析，找出问题，及时采取措施，确保预算目标的实现。预算执行过程中，对各项原因和问题进行调查核实，并督促有关措施方案的落实和结果的反馈。
4.业绩考核
每月初，对各装置进行成本指标计算，根据实际情况调增或调减账面数，计算出最终的考核数，将考核数与年初下达的基本目标和挑战目标进行比较，计算出各车间的考核分值，作为业绩工资的发放依据。机关各科室也要相应的费用指标进行考核。
三、预算管理在我单位的执行效果 1.修理费、大检修材料预算执行情况
装备科起草年度修理费预算，细化检修计划。预算执行中，通过每季度经济活动分析通过与预算、上年数据对比，找出问题所在，与装备科及时沟通、反馈进展情况。各个环节都严格把关，从每次修理质量、每项修理费用预算都精打细算，经常到检修现场查看进度，核对施工人数、工作量等。2009年公司通过一系列的措施和手段，使公司修理费控制在指标范围之内。
大检修材料由装备科控制考核。材料在使用上是装备科负责计划的上报、审核、下达，财务科根据计划审批领料，而且审批时还要核查是否在预算之内，是否超预算。无计划、超预算坚决不允许领用。
2.三剂消耗预算执行情况
三剂消耗在公司辅助材料中占有较大比例，近二年公司也把它作为重点控制，由技术科控制考核。每月、每季度技术科核实三剂库存、消耗定额，对三剂消耗与预算、同期数据进行对比分析，财务科同时对三剂的领用情况及时反馈技术科，使各个部门对三剂的使用了如指掌。
3.能源消耗控制情况
在每季度的分析会上，通过与定额、上年指标进行对比，找出差距，与相关厂家进行对标分析，发现问题，通过分析的结果信息，作为调整公司能耗指标的依据，为生产提供参考。
4.非生产专项指标控制情况
办公费（牌匾制作、印刷、低耗、奖励项目、纯净水、办公用品等）、差旅费、小车运费，都有相关科室控制考核。办公方面，大力提倡勤俭节约。比如厂办，减少一辆值班车，严格路单管理，定额水票发放，取消茶饮料，严格低耗、办公用品的登记、发放、回收，都取得立竿见影的效果。
四、预算管理实施过程中存在的问题
1.工作质量有待进一步提高，计划性与预算符合度低，就是预算与实际有一定偏差。主要表现在生产不平稳，产品质量波动大，计划外、突发性项目多，预算执行差异幅度大，造成经营工作被动，相应增大了能耗和成本支出。
2.各基层车间、科室对财务预算管理在成本管理中的地位和作用认识不足、重视程度不够，没有把财务预算管理作为企业财务管理的中心环节抓紧抓好。
3.预算考核的结果与预算实施者的利益联系并不十分紧密。预算的编制存在一定的缺陷，执行有困难，预算指标的弹性大，预算执行中的可控性差等原因，使得预算执行的结果与实际没有很紧密的挂钩，预算没有得以良好执行，管理作用没有得以充分发挥。
参考文献：
[1]贾忆民.中国石油财务管理与改革丛书——预算与资金管理.商务印书馆，2005年12月第1版.
[2]陈佳贵，冯虹.现代全面预算管理.经济管理出版社，2005 年11月第1版
[3]仇健.对推进我国企业全面预算管理的思考.财会月刊，2005 年第9 期