论文部分内容阅读
【摘要】苏丹修井作业项目在苏丹为油公司提供完井、作业、测试和修井等工程服务。2008年以来，围绕该项目的实际情况，引入了精细化管理，取得了良好的效果，施工指标和业绩不断创新，队伍规模连年扩大。本文就精细化管理在苏丹修井作业项目的具体应用进行了论述。
【关键词】精细化管理 苏丹修井作业项目
苏丹修井作业项目是我公司的国际项目，在苏丹为油公司提供完井、作业、测试和修井等工程服务。2008年以来，围绕该项目的实际情况，引入了精细化管理，取得了良好的效果，施工指标和业绩不断创新，队伍规模连年扩大，目前占据了苏丹作业市场1/3的份额。
1 精细化管理简介
精细化管理是是建立在常规管理的基础上，将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低成本为主要目标的管理方式。精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，其本质意义在于它对战略和目标分解细化和落实，是让企业的战略规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程，同时也是提升企业整体执行能力的一个重要途径。
2 苏丹修井作业项目为什么要引入精细化管理
2.1 经营规模扩大，经营难度增大
（1）队伍数量增大 ：由1998年的1个队发展到现在的9个队。
（2）员工人数增大：由1998年的50人发展到如今的中方员工144人，苏丹雇员129人。
（3）设备数量增大：由1998年的8台发展到主体设备50台，交通运输和特种车辆40台。
（4）产值数量增大：由1998年的0.1亿元发展到2012年1.45亿元。
2.2 服务区域扩大，保障难度增大
由1998年的为1个区域的油公司服务发展到为4个区域的油公司服务，油区之间相距200公里到1千多公里，区块分散、队伍相距遥远。加上苏丹经济发展极不平衡，当地交通、通讯落后，后勤保障难度大。
2.3 自然条件恶劣
气候炎热多雨，各种疾病肆虐，年平均温度在40度左右，炎热多雨的气候不利于设备安全使用、设备使用寿命和人员身体健康。
2.4 当地雇员管理难度增大
当地政府要求必须大量使用当地员工，如何恰当、有效而和谐地管理和使用当地雇员，并处理好多国人员的文化差异，这是国际项目普遍面臨的一个颇为棘手而敏感的问题。
2.5 挖潜增效的难度增大
苏丹作业市场全部实行日费制，在我方收入已经封顶，而各种成本不断攀升的情况下，如何保持并不断提高项目收益一直是项目发展面临的重要问题，且挖潜增效的难度越来越大。
3 精细化管理的引入
（1）按照精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化的要求，完善了组织机构和管理制度，项目部实行项目经理负责制，基层队实行首席平台经理负责制。
项目设立项目经理1人，书记1人，副经理4人，设备主管3人，安全主管4人，材料主管2人。制定了分配、培训、HSE、材料等12个管理制度，要求每一个管理者都要到位、尽职，工作要日清日结，发现问题及时纠正。项目部负责市场开发、生产指挥协调、人员及经营管理工作。下属9个基层队在项目部统一领导下，独立经营，单独考核。
（2）按照精细化管理最大限度地减少管理占用的资源和降低成本的要求挖潜降本，主要采取了以下措施：
①推进当地化进程，降低人工成本：为了推进雇员当地化进程，项目部按照精细化管理的要求和苏丹公司“人力资源科--现场代表/区块人事经理--基层队”三级管理模式，在劳动合同管理、雇员培训和使用上建立了一套比较完善的体系。一是依法管理，把依照苏丹劳动法实施雇员管理，避免了因不了解当地法规而出现的劳动纠纷。二是提高雇员管理人员的跨文化沟通能力，提高雇员管理水平，减少雇员纠纷和相关的费用。三是亲情管理，尊重当地的风俗习惯和宗教信仰，中方员工和当地雇员经常互相学习语言，使沟通更容易了，情感上更亲近了。四是强化雇员培训，使新雇员能够在较短的时间内胜任自己的本职工作。通过不懈努力，苏丹雇员占了员工的60%以上，有效降低了人工成本。
②合理确定人员倒休周期，科学安排减少倒班次数，缩短人员倒班重叠时间，减少倒休成本。2012年倒休成本占总成本的比重比2008年降低了4个百分点。
③加强材料管理，降低材料成本：一是严格执行交接班制度和材料审批制度，在保证生产的前提下尽量压缩库存。二是对物资计划进行认真分析，进行综合价格和质量对比，确定采购地点。三是加强库存管理，降低库存以减少资金占用和物资损耗。四是各基层队用料从大局出发，充分考虑利用现有基地的库存材料。尽量做到“六平一代”即平库存、平期货、平积压、平闲置、平修旧、平自制、千方百计改制代用。五是基层队有兼职的材料负责人，定期进行分析对比，做到“四有、三清”，“四有”即计划有依据、核销有定额、定额有对比、费用有指标，“三清”即需用量清、储备量清、节约量清。2012年材料成本占总成本的比重比2008年降低了1.3个百分点。
（3）建立生产保障基地，提高生产保障能力。
按照精细化管理的原理，我们经过分析，认为服务区域扩大后，生产保障难度增大，于是在施工队伍相对集中的1/2/4区和3/7区建立了两个大型生产保障基地。各基地设基地经理（由项目副经理担任）、设备、安全和材料管理人员，对辖区内基层队实施指导、监督、服务和协调管理工作。目前，已经形成了“项目部---前线基地---基层队”三级生产保障体系，促进了生产顺利进行。
（4）项目部将经营目标分解给基层队，基层队在项目部统一领导下，独立经营，单独考核。
经营目标分解给基层队后，经营压力也传递给了基层队，使平台经理和工程师们自觉研究合同，严格执行合同规定，根据合同规定有理有据地争取项目效益最大化。具体表现如下：
①生产组织做到前瞻性、时效性，严密协调，各环环相扣，确保每个环节不出问题、不出纰漏，最大限度地提高生产时效。
②狠抓安全操作规程的落实，严格违章公司罚。以安全环保为重，以安全提速度，以安全保效益，确保施工一口，安全一口，创效一口。
③开拓思路，创新思维，提高搬迁时效。目前我们大包搬迁的队伍，尽量缩短搬迁时间，也就相应地增加了日费时间。做到完井前一周落实下口井位，提前勘察井场和道路情况，不满足搬迁要求的尽早协调甲方解决；二是制定好搬迁计划，合理统筹调配好运输车辆；三是组织人员认真研究拆装流程，根据自身设备特点进一步优化搬迁流程，提高搬迁速度。
④对于大包搬迁的四支队伍，基层队主动要求项目部与甲方作业部加强沟通，争取多干一些检泵投产井，尽量减少试油和大修等作业周期过长的施工井，以提高单队产值，增加利润。
4 实行精细化管理取得的经营成果
2012年产值14563万元，比2008年增加了3209万元，增加9%；2012年考核利润2640万元，比2008年队平均利润增加了47万元，增加14%；2012年产值利润率18.7%，比2008年提高了0.9个百分点。
5 实行精细化管理的影响与启示
（1）实行精细化管理的关键是员工要真正领会精细化管理的思想，特别是各级干部更要真正领会、学习并将其用于工作中。
（2）有效实行精细化管理能培养人才。
（3）有效实行精细化管理能转变员工的观点。
（4）只有真正实行精细化管理才能见到实效。
【关键词】精细化管理 苏丹修井作业项目
苏丹修井作业项目是我公司的国际项目，在苏丹为油公司提供完井、作业、测试和修井等工程服务。2008年以来，围绕该项目的实际情况，引入了精细化管理，取得了良好的效果，施工指标和业绩不断创新，队伍规模连年扩大，目前占据了苏丹作业市场1/3的份额。
1 精细化管理简介
精细化管理是是建立在常规管理的基础上，将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低成本为主要目标的管理方式。精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，其本质意义在于它对战略和目标分解细化和落实，是让企业的战略规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程，同时也是提升企业整体执行能力的一个重要途径。
2 苏丹修井作业项目为什么要引入精细化管理
2.1 经营规模扩大，经营难度增大
（1）队伍数量增大 ：由1998年的1个队发展到现在的9个队。
（2）员工人数增大：由1998年的50人发展到如今的中方员工144人，苏丹雇员129人。
（3）设备数量增大：由1998年的8台发展到主体设备50台，交通运输和特种车辆40台。
（4）产值数量增大：由1998年的0.1亿元发展到2012年1.45亿元。
2.2 服务区域扩大，保障难度增大
由1998年的为1个区域的油公司服务发展到为4个区域的油公司服务，油区之间相距200公里到1千多公里，区块分散、队伍相距遥远。加上苏丹经济发展极不平衡，当地交通、通讯落后，后勤保障难度大。
2.3 自然条件恶劣
气候炎热多雨，各种疾病肆虐，年平均温度在40度左右，炎热多雨的气候不利于设备安全使用、设备使用寿命和人员身体健康。
2.4 当地雇员管理难度增大
当地政府要求必须大量使用当地员工，如何恰当、有效而和谐地管理和使用当地雇员，并处理好多国人员的文化差异，这是国际项目普遍面臨的一个颇为棘手而敏感的问题。
2.5 挖潜增效的难度增大
苏丹作业市场全部实行日费制，在我方收入已经封顶，而各种成本不断攀升的情况下，如何保持并不断提高项目收益一直是项目发展面临的重要问题，且挖潜增效的难度越来越大。
3 精细化管理的引入
（1）按照精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化的要求，完善了组织机构和管理制度，项目部实行项目经理负责制，基层队实行首席平台经理负责制。
项目设立项目经理1人，书记1人，副经理4人，设备主管3人，安全主管4人，材料主管2人。制定了分配、培训、HSE、材料等12个管理制度，要求每一个管理者都要到位、尽职，工作要日清日结，发现问题及时纠正。项目部负责市场开发、生产指挥协调、人员及经营管理工作。下属9个基层队在项目部统一领导下，独立经营，单独考核。
（2）按照精细化管理最大限度地减少管理占用的资源和降低成本的要求挖潜降本，主要采取了以下措施：
①推进当地化进程，降低人工成本：为了推进雇员当地化进程，项目部按照精细化管理的要求和苏丹公司“人力资源科--现场代表/区块人事经理--基层队”三级管理模式，在劳动合同管理、雇员培训和使用上建立了一套比较完善的体系。一是依法管理，把依照苏丹劳动法实施雇员管理，避免了因不了解当地法规而出现的劳动纠纷。二是提高雇员管理人员的跨文化沟通能力，提高雇员管理水平，减少雇员纠纷和相关的费用。三是亲情管理，尊重当地的风俗习惯和宗教信仰，中方员工和当地雇员经常互相学习语言，使沟通更容易了，情感上更亲近了。四是强化雇员培训，使新雇员能够在较短的时间内胜任自己的本职工作。通过不懈努力，苏丹雇员占了员工的60%以上，有效降低了人工成本。
②合理确定人员倒休周期，科学安排减少倒班次数，缩短人员倒班重叠时间，减少倒休成本。2012年倒休成本占总成本的比重比2008年降低了4个百分点。
③加强材料管理，降低材料成本：一是严格执行交接班制度和材料审批制度，在保证生产的前提下尽量压缩库存。二是对物资计划进行认真分析，进行综合价格和质量对比，确定采购地点。三是加强库存管理，降低库存以减少资金占用和物资损耗。四是各基层队用料从大局出发，充分考虑利用现有基地的库存材料。尽量做到“六平一代”即平库存、平期货、平积压、平闲置、平修旧、平自制、千方百计改制代用。五是基层队有兼职的材料负责人，定期进行分析对比，做到“四有、三清”，“四有”即计划有依据、核销有定额、定额有对比、费用有指标，“三清”即需用量清、储备量清、节约量清。2012年材料成本占总成本的比重比2008年降低了1.3个百分点。
（3）建立生产保障基地，提高生产保障能力。
按照精细化管理的原理，我们经过分析，认为服务区域扩大后，生产保障难度增大，于是在施工队伍相对集中的1/2/4区和3/7区建立了两个大型生产保障基地。各基地设基地经理（由项目副经理担任）、设备、安全和材料管理人员，对辖区内基层队实施指导、监督、服务和协调管理工作。目前，已经形成了“项目部---前线基地---基层队”三级生产保障体系，促进了生产顺利进行。
（4）项目部将经营目标分解给基层队，基层队在项目部统一领导下，独立经营，单独考核。
经营目标分解给基层队后，经营压力也传递给了基层队，使平台经理和工程师们自觉研究合同，严格执行合同规定，根据合同规定有理有据地争取项目效益最大化。具体表现如下：
①生产组织做到前瞻性、时效性，严密协调，各环环相扣，确保每个环节不出问题、不出纰漏，最大限度地提高生产时效。
②狠抓安全操作规程的落实，严格违章公司罚。以安全环保为重，以安全提速度，以安全保效益，确保施工一口，安全一口，创效一口。
③开拓思路，创新思维，提高搬迁时效。目前我们大包搬迁的队伍，尽量缩短搬迁时间，也就相应地增加了日费时间。做到完井前一周落实下口井位，提前勘察井场和道路情况，不满足搬迁要求的尽早协调甲方解决；二是制定好搬迁计划，合理统筹调配好运输车辆；三是组织人员认真研究拆装流程，根据自身设备特点进一步优化搬迁流程，提高搬迁速度。
④对于大包搬迁的四支队伍，基层队主动要求项目部与甲方作业部加强沟通，争取多干一些检泵投产井，尽量减少试油和大修等作业周期过长的施工井，以提高单队产值，增加利润。
4 实行精细化管理取得的经营成果
2012年产值14563万元，比2008年增加了3209万元，增加9%；2012年考核利润2640万元，比2008年队平均利润增加了47万元，增加14%；2012年产值利润率18.7%，比2008年提高了0.9个百分点。
5 实行精细化管理的影响与启示
（1）实行精细化管理的关键是员工要真正领会精细化管理的思想，特别是各级干部更要真正领会、学习并将其用于工作中。
（2）有效实行精细化管理能培养人才。
（3）有效实行精细化管理能转变员工的观点。
（4）只有真正实行精细化管理才能见到实效。