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【摘要】通过电力企业ERP环境下内部控制要素分析，探索电力企业ERP下内部控制的总体原则和具体运作模式，总结电力企业ERP下内部控制的实施效果
【关键词】电力企业；ERP环境下；内控研究
一、电力企业实施ERP的背景及意义
电力企业是国民经济的重要支柱，在国民经济发展中发挥着重要的作用。我国电力企业的信息化发展起步于20世纪60年代，起初只是应用计算机进行复杂数据汇总和计算，逐步发展为基于小型局域网的信息技术应用，到如今已实现了网络化办公，并具有良好的机组配套计算机软件和硬件设施。但因为电力企业受计划经济体制的影响，且在长期内仍保持为垄断性、国有性的企业性质，从而制约了企业内部资源的优化配置，影响了业务运行效率。实施ERP系统前，由于缺少信息系统作为支撑，综合计划、财务预算、会计核算相互分离，财务预算与业务模块集成度不够，预算监控效率较低，资金为实现有效集中管理，对下属单位限制力度较弱，资金使用效率不高，报表编制时间较长，造在会计信息滞后、管理失控等现象。同时，各个网省公司大都独立规划和运作，没有统一的信息化标准和管理规程。在各网省公司内部，由于专业的多样性和复杂性，信息资源系统的建立均基于本部门、本专业的业务需求进行单独开发和运用，造成集团公司内部同时运作着成百上千套软件系统的现象。这些系统配置不同、功能不同、结构不同、开发工具不同、兼容性不同，最终造成各个部门资源孤立，企业上下信息阻塞，给经营和决策带来极大的障碍。因此电力企业信息化建设已迫在眉睫。ERP体现的是一种面向企业资源优化的管理思想，建立企业高效、畅通的信息资源管理机制，对提高电力企业管理水平、促进管理现代化、建立“一强三优”现代企业制度、降低成本、加快技术进步、增强市场竞争力、提高经济效益等方面都有着深远的意义。
二、电力企业ERP环境下内部控制要素分析
COSO委员会将企业内部控制按照控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督五要素对内部控制体系做了最权威的阐述。下面根据这五要素对电力企业ERP环境下的内部控制进行风险分析。
（一）控制环境分析
（1）员工的道德观及胜任能力。电力企业发展的源动力在于员工的素质，在于员工的团队精神。因此电力企业在实施ERP时，必须对员工进行严格的训练，要求其具有扎实的业务能力的同时，还要具备较强的计算机信息处理能力。
（2）电力企业的经营风格及经营理念决定着企业的管理方式，管理方式决定着电力企业的发展，由于ERP时代电力企业需要适应市场的快速变化，在极短的时间内做出生产决策，同时输电、配电、售电等价值链相关利益者决策也决定了企业利益的实现，因此需要最高管理者的高度重视，使所有部门的利益均衡，以电力企业的整体利益为终点，快速做出决策，实现企业利益最大化。
（3）ERP系统是在各种用户共用使用的环境下运行，ERP系统必须保证数据及时更改、存储、获取和加工处理的安全。通过系统管理对用户、角色、功能和权责进行合理的配置，分清职责和权利，避免某个用户在操作时同时拥有多种角色，杜绝发生舞弊的可能性。
（二）风险评估分析
ERP的风险主要来源于电力企业外部和电力企业内部。
（1）电力企业外部风险，也称为环境风险，外部风险主要是ERP系统如果不符合政府法规或行业的要求，会导致违规行为。
（2）电力企业内部风险即流程风险，流程风险包括营运风险、授权风险、信息技术风险、财务风险、廉政风险和人员道德风险等等，主要表现在项目的管理人员缺乏良好的领导能力，没有对运作流程与管理思想的转变做好充分准备；公司的供应商也可能不具备系统所要求的基本素质与系统集成和配合；电力企业内部人员和外部人员如黑客等对会计数据非授权的访问、篡改、泄密和破坏等方面的风险；计算机硬件、软件、网络等都存在不可预见的风险，这都将影响ERP系统的正常运行，给内部控制带来新的潜在风险。
（三）控制活动分析
利用价值链分析的方法，分析电力企业的哪些环节属于价值创造的环节，将所有的价值创造环节在ERP内优化组合形成企业价值链，重点分析价值链上的每一个价值创造环节，并依据价值创造环节的重要性确定关键控制点和一般控制点，在ERP系统内形成控制链，促进控制链自动控制比例的提高，提高控制执行的效率。此外，系统对业务、财务、内部管理等方面进行整合，部分控制措施也从财务转移到业务的前端或延伸到业务部门执行。
（四）信息与沟通分析
（1）信息系统：在传统的电力企业中，电力企业的信息系统有多种，例如财务管理信息系统、物资管理信息系统、生产信息系统等。ERP系统集成了上述系统，电力企业的产、供、销、人、财、物的管理全部通过ERP系统实现。
（2）沟通：在ERP系统内控实施过程中，需要充分考虑ERP系统平台线上和线下实际情况，提出有效的控制措施来防范风险，堵住管理漏洞，规范电力企业行为。电力企业中的每个员工都清楚地知道自己在系统中的角色、所负担的责任以及与其他人员的关联关系，部门之间的沟通显得更加重要。通过对电力企业内外部价值链的分析，不仅要做好企业内部价值链中各个环节的信息沟通，而且要做好电力企业外部价值链中各个实体之间的信息沟通，以此来更好地构建企业的信息沟通系统，保证沟通渠道的畅通。
（五）监督分析
监督实际上是电力企业对内部控制实施效果进行评价的过程，是电力企业站在更高的整体的层面对其他控制要素的整合及调适，是独立的、进一步的控制活动，因而是电力企业完整的内部控制系统必不可少的后续要素。包括内部审计和与单位外部人员、团体进行交流。
三、电力企业ERP下内部控制的总体原则和具体运作模式
（一） 电力企业ERP下内部控制的总体原则
以推进公司财务资源的集团化、集约化运作为中心，大力推进会计、资金、资本、预算、基建财务和风险监控等六个关键领域的集约化管理水平，建成集综合计划、预算管控、会计核算、数据分析、指标预警于一体的财务集中监控体系。
（二）电力企业ERP下内部控制的具体运作模式
（1）转变管理理念，增强全局意识。
综合计划和预算管理作为企业管理的龙头和基础，是公司具有全局性、前瞻性、协调性、可控性的重要业务活动，也是公司落实财务集约化的重要抓手。为此，公司加大宣贯力度，打破部门壁垒，按照局部服从总体、专业服从综合的要求，切实做好平衡优化，努力实现综合与专业有机结合、财务预算与业务高度融合、资金与项目有效衔接。
（2）加强资金管理，增强使用效率。
以ERP为管理手段，强化银行账户管理，进一步压缩银行账户数量，设立公司统一集中管理的“资金池”，以费用归集对象为基础，按照资金性质不同，就“工程、生产资金、其他”等类别，实施“按日申报、按旬控制、按月考核”的资金管理模式，继续强化资金轨迹管理，实现预算、核算、资金无缝连接，充分发挥了资金使用效率。
（3）开展全面预算管理，拓宽成本控制范围。
预算管理在财务部，但预算涉及到一个单位的所有部门的所有业务。全面深化预算管理，将所有收支全部纳入预算管理，ERP系统实现预算管理“两上两下”，实现“单据审批—报表审批”的流程，进一步完善预算管理模型，细化收支科目，强化预算与核算、预算与业务的衔接，努力提升预算精益化水平。按照月分析、季通报、年考核的要求，开展预算管理对标，定期分析和反馈预算执行情况，强化预算过程管控，努力提升预算执行力。坚持预算会审机制，实施年度预算审查，充分发挥预算的资源配置作用。
（4）实现全面集中核算，缩短管理链条。
全面运用ERP系统，推行财务集中核算和“一本帐”管理模式，编制下发《电力集团公司会计价值链下内部控制手册》，进一步规范业务流程，强化价值链下内部控制，防范经营风险。以费用归集对象为基础，及时录入会计凭证，开展会计核算，编制财务报表，及时、准确的提供会计信息。在公司系统“一本帐”模式下，缩短财务管理“逻辑链条”，多所有业务实施动态监控，努力规范财务行为。
（5）强化资产管理，优化资本配置。
深入开展资产精益化管理，ERP系统实现财务部、生技部、基建部、物资供应部各部门对资产电动形成相互连接的闭环平台。在资产的购置、转移、调配即报废等各环节实现基础科室一次性录入，其他部门无重复劳动即可实现资产的所有变动，避免了资产称谓不符、位置不符、型号不符等各项弊端。条形码作为固定资产盘点的唯一标识，避免了重复盘点、漏盘、错盘，极大地节约人力物力和时间。
（6）加强风险预警与控制，实现风险管理创新。
为加强财务风险管理,在ERP系统内建立风险管理信息系统，包括信息的采集、存储、加工、分析、测试、传递、报告、披露等。风险管理信息系统能够实时反映重大风险和重要业务流程的监控状态，，能够对超过风险预警上限的重大风险实施信息报警，能满足风险管理内部信息报告制度和企业对外信息披露管理制度的要求，真正实现风险在线监控，健全了公司的财务监督体系，强化了监督职能，加强了对关键风险点的在线监控，将监督重点由事后监督转向事前预防、事中控制，切实防范财务风险，保障经营安全。
四、电力企业ERP下内部控制的实施效果
（一）统一平台，实现资源共享
ERP系统的一个重要特点就是打破部门间的壁垒，实现数据高度集成，使预算指标下达、预算编制、费用结算、资金使用、会计核算、预算反馈等各个环节均在统一平台完成，从而使预算集中管控、业务集中处理、财务集中核算、数据集中查询，实现资源共享。
（二）业务集成，实现信息共享
在ERP环境下，有效处理、协调各组织之间的业务流程，打通信息通道，消除信息孤岛，促使企业从“金字塔式”管理向“扁平式”管理转变，实现了数据集中、平台统一、流程一体化，极大地提高数据时效性和一致性。
（三）全面预算，优化资源配置
以全面预算为主线，对一切业务实施全过程管控，使综合计划与财务预算、财务预算与业务预算、会计核算与资金使用等各个环节有机融合，充分发挥预算的资源配置作用，确保年度指标的完成。
（四）资金监控，提高资金使用效益
以费用归集对象为基础，依据资金性质不同，分“工程、生产资金、其他”类别，实施“按日申报、按旬控制、按月考核”资金管理，加强资金集中管理，化解或降低资金风险，提高资金使用效益。
（五）统一核算，规范会计行为
统一了业务核算标准，实现前台业务与后台财务的有效链接，变复杂财务核算为简单直观的业务处理，方便财务操作，简化财务核算，真正实现预算编制、预算执行、会计核算、预算反馈的实时统一。
（六）数据挖掘，提高信息使用价值
以ERP平台为依托，通过强大数据分析，实现对系统内所有业务财务数据的有效归集挖掘，用数据来描述现状、预测趋势，做到数据真实完整，预测科学合理、信息及时准确，为事中控制和实时决策提供依据。
【关键词】电力企业；ERP环境下；内控研究
一、电力企业实施ERP的背景及意义
电力企业是国民经济的重要支柱，在国民经济发展中发挥着重要的作用。我国电力企业的信息化发展起步于20世纪60年代，起初只是应用计算机进行复杂数据汇总和计算，逐步发展为基于小型局域网的信息技术应用，到如今已实现了网络化办公，并具有良好的机组配套计算机软件和硬件设施。但因为电力企业受计划经济体制的影响，且在长期内仍保持为垄断性、国有性的企业性质，从而制约了企业内部资源的优化配置，影响了业务运行效率。实施ERP系统前，由于缺少信息系统作为支撑，综合计划、财务预算、会计核算相互分离，财务预算与业务模块集成度不够，预算监控效率较低，资金为实现有效集中管理，对下属单位限制力度较弱，资金使用效率不高，报表编制时间较长，造在会计信息滞后、管理失控等现象。同时，各个网省公司大都独立规划和运作，没有统一的信息化标准和管理规程。在各网省公司内部，由于专业的多样性和复杂性，信息资源系统的建立均基于本部门、本专业的业务需求进行单独开发和运用，造成集团公司内部同时运作着成百上千套软件系统的现象。这些系统配置不同、功能不同、结构不同、开发工具不同、兼容性不同，最终造成各个部门资源孤立，企业上下信息阻塞，给经营和决策带来极大的障碍。因此电力企业信息化建设已迫在眉睫。ERP体现的是一种面向企业资源优化的管理思想，建立企业高效、畅通的信息资源管理机制，对提高电力企业管理水平、促进管理现代化、建立“一强三优”现代企业制度、降低成本、加快技术进步、增强市场竞争力、提高经济效益等方面都有着深远的意义。
二、电力企业ERP环境下内部控制要素分析
COSO委员会将企业内部控制按照控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督五要素对内部控制体系做了最权威的阐述。下面根据这五要素对电力企业ERP环境下的内部控制进行风险分析。
（一）控制环境分析
（1）员工的道德观及胜任能力。电力企业发展的源动力在于员工的素质，在于员工的团队精神。因此电力企业在实施ERP时，必须对员工进行严格的训练，要求其具有扎实的业务能力的同时，还要具备较强的计算机信息处理能力。
（2）电力企业的经营风格及经营理念决定着企业的管理方式，管理方式决定着电力企业的发展，由于ERP时代电力企业需要适应市场的快速变化，在极短的时间内做出生产决策，同时输电、配电、售电等价值链相关利益者决策也决定了企业利益的实现，因此需要最高管理者的高度重视，使所有部门的利益均衡，以电力企业的整体利益为终点，快速做出决策，实现企业利益最大化。
（3）ERP系统是在各种用户共用使用的环境下运行，ERP系统必须保证数据及时更改、存储、获取和加工处理的安全。通过系统管理对用户、角色、功能和权责进行合理的配置，分清职责和权利，避免某个用户在操作时同时拥有多种角色，杜绝发生舞弊的可能性。
（二）风险评估分析
ERP的风险主要来源于电力企业外部和电力企业内部。
（1）电力企业外部风险，也称为环境风险，外部风险主要是ERP系统如果不符合政府法规或行业的要求，会导致违规行为。
（2）电力企业内部风险即流程风险，流程风险包括营运风险、授权风险、信息技术风险、财务风险、廉政风险和人员道德风险等等，主要表现在项目的管理人员缺乏良好的领导能力，没有对运作流程与管理思想的转变做好充分准备；公司的供应商也可能不具备系统所要求的基本素质与系统集成和配合；电力企业内部人员和外部人员如黑客等对会计数据非授权的访问、篡改、泄密和破坏等方面的风险；计算机硬件、软件、网络等都存在不可预见的风险，这都将影响ERP系统的正常运行，给内部控制带来新的潜在风险。
（三）控制活动分析
利用价值链分析的方法，分析电力企业的哪些环节属于价值创造的环节，将所有的价值创造环节在ERP内优化组合形成企业价值链，重点分析价值链上的每一个价值创造环节，并依据价值创造环节的重要性确定关键控制点和一般控制点，在ERP系统内形成控制链，促进控制链自动控制比例的提高，提高控制执行的效率。此外，系统对业务、财务、内部管理等方面进行整合，部分控制措施也从财务转移到业务的前端或延伸到业务部门执行。
（四）信息与沟通分析
（1）信息系统：在传统的电力企业中，电力企业的信息系统有多种，例如财务管理信息系统、物资管理信息系统、生产信息系统等。ERP系统集成了上述系统，电力企业的产、供、销、人、财、物的管理全部通过ERP系统实现。
（2）沟通：在ERP系统内控实施过程中，需要充分考虑ERP系统平台线上和线下实际情况，提出有效的控制措施来防范风险，堵住管理漏洞，规范电力企业行为。电力企业中的每个员工都清楚地知道自己在系统中的角色、所负担的责任以及与其他人员的关联关系，部门之间的沟通显得更加重要。通过对电力企业内外部价值链的分析，不仅要做好企业内部价值链中各个环节的信息沟通，而且要做好电力企业外部价值链中各个实体之间的信息沟通，以此来更好地构建企业的信息沟通系统，保证沟通渠道的畅通。
（五）监督分析
监督实际上是电力企业对内部控制实施效果进行评价的过程，是电力企业站在更高的整体的层面对其他控制要素的整合及调适，是独立的、进一步的控制活动，因而是电力企业完整的内部控制系统必不可少的后续要素。包括内部审计和与单位外部人员、团体进行交流。
三、电力企业ERP下内部控制的总体原则和具体运作模式
（一） 电力企业ERP下内部控制的总体原则
以推进公司财务资源的集团化、集约化运作为中心，大力推进会计、资金、资本、预算、基建财务和风险监控等六个关键领域的集约化管理水平，建成集综合计划、预算管控、会计核算、数据分析、指标预警于一体的财务集中监控体系。
（二）电力企业ERP下内部控制的具体运作模式
（1）转变管理理念，增强全局意识。
综合计划和预算管理作为企业管理的龙头和基础，是公司具有全局性、前瞻性、协调性、可控性的重要业务活动，也是公司落实财务集约化的重要抓手。为此，公司加大宣贯力度，打破部门壁垒，按照局部服从总体、专业服从综合的要求，切实做好平衡优化，努力实现综合与专业有机结合、财务预算与业务高度融合、资金与项目有效衔接。
（2）加强资金管理，增强使用效率。
以ERP为管理手段，强化银行账户管理，进一步压缩银行账户数量，设立公司统一集中管理的“资金池”，以费用归集对象为基础，按照资金性质不同，就“工程、生产资金、其他”等类别，实施“按日申报、按旬控制、按月考核”的资金管理模式，继续强化资金轨迹管理，实现预算、核算、资金无缝连接，充分发挥了资金使用效率。
（3）开展全面预算管理，拓宽成本控制范围。
预算管理在财务部，但预算涉及到一个单位的所有部门的所有业务。全面深化预算管理，将所有收支全部纳入预算管理，ERP系统实现预算管理“两上两下”，实现“单据审批—报表审批”的流程，进一步完善预算管理模型，细化收支科目，强化预算与核算、预算与业务的衔接，努力提升预算精益化水平。按照月分析、季通报、年考核的要求，开展预算管理对标，定期分析和反馈预算执行情况，强化预算过程管控，努力提升预算执行力。坚持预算会审机制，实施年度预算审查，充分发挥预算的资源配置作用。
（4）实现全面集中核算，缩短管理链条。
全面运用ERP系统，推行财务集中核算和“一本帐”管理模式，编制下发《电力集团公司会计价值链下内部控制手册》，进一步规范业务流程，强化价值链下内部控制，防范经营风险。以费用归集对象为基础，及时录入会计凭证，开展会计核算，编制财务报表，及时、准确的提供会计信息。在公司系统“一本帐”模式下，缩短财务管理“逻辑链条”，多所有业务实施动态监控，努力规范财务行为。
（5）强化资产管理，优化资本配置。
深入开展资产精益化管理，ERP系统实现财务部、生技部、基建部、物资供应部各部门对资产电动形成相互连接的闭环平台。在资产的购置、转移、调配即报废等各环节实现基础科室一次性录入，其他部门无重复劳动即可实现资产的所有变动，避免了资产称谓不符、位置不符、型号不符等各项弊端。条形码作为固定资产盘点的唯一标识，避免了重复盘点、漏盘、错盘，极大地节约人力物力和时间。
（6）加强风险预警与控制，实现风险管理创新。
为加强财务风险管理,在ERP系统内建立风险管理信息系统，包括信息的采集、存储、加工、分析、测试、传递、报告、披露等。风险管理信息系统能够实时反映重大风险和重要业务流程的监控状态，，能够对超过风险预警上限的重大风险实施信息报警，能满足风险管理内部信息报告制度和企业对外信息披露管理制度的要求，真正实现风险在线监控，健全了公司的财务监督体系，强化了监督职能，加强了对关键风险点的在线监控，将监督重点由事后监督转向事前预防、事中控制，切实防范财务风险，保障经营安全。
四、电力企业ERP下内部控制的实施效果
（一）统一平台，实现资源共享
ERP系统的一个重要特点就是打破部门间的壁垒，实现数据高度集成，使预算指标下达、预算编制、费用结算、资金使用、会计核算、预算反馈等各个环节均在统一平台完成，从而使预算集中管控、业务集中处理、财务集中核算、数据集中查询，实现资源共享。
（二）业务集成，实现信息共享
在ERP环境下，有效处理、协调各组织之间的业务流程，打通信息通道，消除信息孤岛，促使企业从“金字塔式”管理向“扁平式”管理转变，实现了数据集中、平台统一、流程一体化，极大地提高数据时效性和一致性。
（三）全面预算，优化资源配置
以全面预算为主线，对一切业务实施全过程管控，使综合计划与财务预算、财务预算与业务预算、会计核算与资金使用等各个环节有机融合，充分发挥预算的资源配置作用，确保年度指标的完成。
（四）资金监控，提高资金使用效益
以费用归集对象为基础，依据资金性质不同，分“工程、生产资金、其他”类别，实施“按日申报、按旬控制、按月考核”资金管理，加强资金集中管理，化解或降低资金风险，提高资金使用效益。
（五）统一核算，规范会计行为
统一了业务核算标准，实现前台业务与后台财务的有效链接，变复杂财务核算为简单直观的业务处理，方便财务操作，简化财务核算，真正实现预算编制、预算执行、会计核算、预算反馈的实时统一。
（六）数据挖掘，提高信息使用价值
以ERP平台为依托，通过强大数据分析，实现对系统内所有业务财务数据的有效归集挖掘，用数据来描述现状、预测趋势，做到数据真实完整，预测科学合理、信息及时准确，为事中控制和实时决策提供依据。