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宜家创始人英格瓦?坎普拉德的高明之处，在于让人们无法拒绝一件让人眼前一亮的设计和它低廉的价格。
坎普拉德，这位年逾80的瑞典老头儿，以生活节俭著称，而他的公司，也始终贯穿着这样的理念：与大众站在一起。
在坎普拉德看来，尽可能为更多的顾客提供他们能够负担的设计精良、功能齐全、价格低廉的家居用品，这没有什么不好的。宜家采用的斯堪的纳维亚的设计风格讲究简单实用，以功能主义为首要条件的设计理念，现代派的民族设计风格，已经使瑞典现代风格—朴素的形态、色彩和质感成为一种国际性概念。
低价、再低价
在英格瓦?坎普拉德心里，价格是促进购买行为的最重要因素。他的第一桶金，就是利用了地区间的价格差异赚取的。还在儿时，他就发现从斯德哥尔摩批量购买火柴可以拿到很便宜的价格，然后以很低的价格进行零售，从中仍能赚到不小的利润。
1943年他创立宜家后，一直在销售价格低廉的商品，它们包括钢笔、皮夹子、画框、装饰性桌布、手表、珠宝以及尼龙袜等等几乎能够想到的任何低价格商品。
1947年，宜家在引入家具后，产品得到了广泛的欢迎，此后，商品的品种得到扩大，从植物和客厅家居用品，到玩具和整个厨房。在宜家，你可以找到布置家所需要的一切。
可是，好景不长，坎普拉德的低价策略惹恼了他的竞争对手，他们联手向供应商施压，最终导致供应商停止向宜家供货。宜家不得不另辟蹊径，转向其他国家购买便宜的家具，并且开始尝试自己设计家具。由此，宜家走进了另一个新的天地，产品造价低廉，却又与众不同。
宜家家具的设计风格讲究简单实用，以功能主义为首要条件，追求在功能与形式之间的平衡。它面向普通民众，又立足于本地的传统观念和生活方式，最终形成了当地的现代派民族设计风格。同时，浪漫主义者与简约主义者都能在宜家找到自己需要的东西。
与那些高档、昂贵的家具设计师相比，坎普拉德更相信自己的设计师。“设计一张5000瑞典克朗的桌子，对设计师来说是件容易的事。但是，要主张功能和质量均佳而造价为100瑞典克朗的桌子，就只有最好的设计师才能办到。”坎普拉德说。
以低成本制造好的产品，让宜家找到了既节约成本又富有创新的方法。设计师们的构想一刻也不能离开原料费和制作费，他们一直在努力发掘新材料，把产品设计得更简单直接。
在宜家，设计师要设计一个杯子，事先已经知道了这个杯子的定价，然后再算计着用什么样的材质才可以有更多的利润。为了降低成本，坎普拉德从不惜在设计上花功夫。宜家的邦格咖啡杯至今已进行了三次重新设计，目的就是为了能在一个货盘上多装一些。
为了节省原材料的采购费，宜家还购买了庞大的森林地区砍伐特许权，并引导了用更便宜的橡木代替柚木的潮流，后来，宜家又广泛使用更便宜的松木。
上世纪60年代刨花板的出现令宜家欣喜不已。这是一种低成本、耐磨且容易处理的材料，这对宜家来说再合适不过了。宜家设计师Ake Fribryter在1969年设计了一款PRIVAT沙发，底座以刨花板为原材料，用白色油漆涂抹后看起来简洁、时尚，上面配以褐色印花厚棉布。明快的直线条、实用的功能以及无人能比的低价格，使这款沙发大获成功。
在家具的销售和运输过程中，宜家的一位员工突发灵感，决定把桌腿卸掉，这样不仅可以把它装到汽车里，而且还可以避免运输过程中的损坏。1956年，宜家开始尝试用平板包装，这进一步降低了运输成本。自此，宜家便开始形成了一种工作模式，即把问题转化为机遇。
按照坎普拉德的个性，凡是能节约成本的事，他都会去做。宜家的价值链条延伸到物流，这是让宜家颇为自豪的一件事。宜家在俄罗斯铺过高速公路，2001年，又成立了自己的铁路公司，列车每周在瑞典阿姆霍特和德国杜伊斯堡之间都要往返上五个来回。
尽管宜家的商品以低价位傲然于世，但它的利润率仍大大高于许多跨国零售商的个位数，达到年均17%?18%。
硬币的两面
曾因为瑞典家具经销商的抵制而投奔波兰寻找供应商，波兰原料涨价后又辗转东欧其他国家的宜家，在经历了各种不确定因素的变化后，于上个世纪九十年代确立了要对供应商和制造商加强控制的原则，并因此购买了Swedwood公司，通过这家公司，宜家在全球许多国家设立了自己的工厂。
此后，宜家使用外部采购与自己的制造商相结合的方法制造产品，自己生产大批量的常规产品，核心以外的则交给外包厂家。
在成本控制的压力下，宜家的想象力无处不在。在寻找外包厂商时，宜家也经常另辟蹊径，利用在工厂主看来毫无价值的边角料和选择非家具制造商。例如：让生产购物推车的工厂制造沙发框架，滑雪板公司生产桌子等。这些制造商中不乏小工厂，他们几乎靠宜家生存，因此，不得不想办法满足宜家的要求而被迫降低成本。
宜家坚持大批量生产，也为它节约了不少的成本，产量越大，单价就越低。因此，宜家很少为不同的市场改变自己的产品，绝大多数都要全球统一。
然而，宜家在全世界坚持不改变本色的策略，却在中国失去了魔力。2009年，宜家在中国市场进行了一次“品牌资本调查”，结果显示：在中国消费者心目中，“宜家”被定位为高端，与小资、中产等联系在一起，这显然与品牌本身“与大众站在一起”的宗旨背道而驰。
为了改变上述错位的印象，2009年9月，宜家降低了500多种产品的零售价格，部分热卖产品降幅达到20%到30%。300多种“主要产品”后续又平均降价30%，而且这300多种产品的销售额占到宜家中国整体销售额比重的四成多。对于“吝啬”的宜家来说，这亏了血本的买卖，并没有赢得中国消费者的芳心。
近日，宜家家居代工厂商黑龙江省绥化市庆安厚成木业曝出：宜家的超低价策略，导致了上游企业提供的产品普遍存在偷工减料问题，在正常出货的情况下，会有一些不合格的产品流入市场，但宜家并未召回。
与中国的家具生产商相比，宜家的成本控制完全失去了优势，再加上昂贵的地价导致租金上涨，使宜家的商品价格已经完全失去了竞争力。宜家让顾客自己付运输费的模式，中国的消费者也难以接受。在中国，家具经销商都提供配送和安装服务，很少有人愿意自己动手组装大件家具。
当宜家的优势在中国变为劣势的时候，它开始变得谨小慎微。早在1998年就进入中国，至今却仍然仅有11家门店，这和在英国开设的18家门店和在美国开设的38家门店相比，已经略显稀少。宜家不得不把中国作为自己的采购基地而非销售中心，2011年，宜家在全球采购的商品中，有22%源自中国。
坎普拉德，这位年逾80的瑞典老头儿，以生活节俭著称，而他的公司，也始终贯穿着这样的理念：与大众站在一起。
在坎普拉德看来，尽可能为更多的顾客提供他们能够负担的设计精良、功能齐全、价格低廉的家居用品，这没有什么不好的。宜家采用的斯堪的纳维亚的设计风格讲究简单实用，以功能主义为首要条件的设计理念，现代派的民族设计风格，已经使瑞典现代风格—朴素的形态、色彩和质感成为一种国际性概念。
低价、再低价
在英格瓦?坎普拉德心里，价格是促进购买行为的最重要因素。他的第一桶金，就是利用了地区间的价格差异赚取的。还在儿时，他就发现从斯德哥尔摩批量购买火柴可以拿到很便宜的价格，然后以很低的价格进行零售，从中仍能赚到不小的利润。
1943年他创立宜家后，一直在销售价格低廉的商品，它们包括钢笔、皮夹子、画框、装饰性桌布、手表、珠宝以及尼龙袜等等几乎能够想到的任何低价格商品。
1947年，宜家在引入家具后，产品得到了广泛的欢迎，此后，商品的品种得到扩大，从植物和客厅家居用品，到玩具和整个厨房。在宜家，你可以找到布置家所需要的一切。
可是，好景不长，坎普拉德的低价策略惹恼了他的竞争对手，他们联手向供应商施压，最终导致供应商停止向宜家供货。宜家不得不另辟蹊径，转向其他国家购买便宜的家具，并且开始尝试自己设计家具。由此，宜家走进了另一个新的天地，产品造价低廉，却又与众不同。
宜家家具的设计风格讲究简单实用，以功能主义为首要条件，追求在功能与形式之间的平衡。它面向普通民众，又立足于本地的传统观念和生活方式，最终形成了当地的现代派民族设计风格。同时，浪漫主义者与简约主义者都能在宜家找到自己需要的东西。
与那些高档、昂贵的家具设计师相比，坎普拉德更相信自己的设计师。“设计一张5000瑞典克朗的桌子，对设计师来说是件容易的事。但是，要主张功能和质量均佳而造价为100瑞典克朗的桌子，就只有最好的设计师才能办到。”坎普拉德说。
以低成本制造好的产品，让宜家找到了既节约成本又富有创新的方法。设计师们的构想一刻也不能离开原料费和制作费，他们一直在努力发掘新材料，把产品设计得更简单直接。
在宜家，设计师要设计一个杯子，事先已经知道了这个杯子的定价，然后再算计着用什么样的材质才可以有更多的利润。为了降低成本，坎普拉德从不惜在设计上花功夫。宜家的邦格咖啡杯至今已进行了三次重新设计，目的就是为了能在一个货盘上多装一些。
为了节省原材料的采购费，宜家还购买了庞大的森林地区砍伐特许权，并引导了用更便宜的橡木代替柚木的潮流，后来，宜家又广泛使用更便宜的松木。
上世纪60年代刨花板的出现令宜家欣喜不已。这是一种低成本、耐磨且容易处理的材料，这对宜家来说再合适不过了。宜家设计师Ake Fribryter在1969年设计了一款PRIVAT沙发，底座以刨花板为原材料，用白色油漆涂抹后看起来简洁、时尚，上面配以褐色印花厚棉布。明快的直线条、实用的功能以及无人能比的低价格，使这款沙发大获成功。
在家具的销售和运输过程中，宜家的一位员工突发灵感，决定把桌腿卸掉，这样不仅可以把它装到汽车里，而且还可以避免运输过程中的损坏。1956年，宜家开始尝试用平板包装，这进一步降低了运输成本。自此，宜家便开始形成了一种工作模式，即把问题转化为机遇。
按照坎普拉德的个性，凡是能节约成本的事，他都会去做。宜家的价值链条延伸到物流，这是让宜家颇为自豪的一件事。宜家在俄罗斯铺过高速公路，2001年，又成立了自己的铁路公司，列车每周在瑞典阿姆霍特和德国杜伊斯堡之间都要往返上五个来回。
尽管宜家的商品以低价位傲然于世，但它的利润率仍大大高于许多跨国零售商的个位数，达到年均17%?18%。
硬币的两面
曾因为瑞典家具经销商的抵制而投奔波兰寻找供应商，波兰原料涨价后又辗转东欧其他国家的宜家，在经历了各种不确定因素的变化后，于上个世纪九十年代确立了要对供应商和制造商加强控制的原则，并因此购买了Swedwood公司，通过这家公司，宜家在全球许多国家设立了自己的工厂。
此后，宜家使用外部采购与自己的制造商相结合的方法制造产品，自己生产大批量的常规产品，核心以外的则交给外包厂家。
在成本控制的压力下，宜家的想象力无处不在。在寻找外包厂商时，宜家也经常另辟蹊径，利用在工厂主看来毫无价值的边角料和选择非家具制造商。例如：让生产购物推车的工厂制造沙发框架，滑雪板公司生产桌子等。这些制造商中不乏小工厂，他们几乎靠宜家生存，因此，不得不想办法满足宜家的要求而被迫降低成本。
宜家坚持大批量生产，也为它节约了不少的成本，产量越大，单价就越低。因此，宜家很少为不同的市场改变自己的产品，绝大多数都要全球统一。
然而，宜家在全世界坚持不改变本色的策略，却在中国失去了魔力。2009年，宜家在中国市场进行了一次“品牌资本调查”，结果显示：在中国消费者心目中，“宜家”被定位为高端，与小资、中产等联系在一起，这显然与品牌本身“与大众站在一起”的宗旨背道而驰。
为了改变上述错位的印象，2009年9月，宜家降低了500多种产品的零售价格，部分热卖产品降幅达到20%到30%。300多种“主要产品”后续又平均降价30%，而且这300多种产品的销售额占到宜家中国整体销售额比重的四成多。对于“吝啬”的宜家来说，这亏了血本的买卖，并没有赢得中国消费者的芳心。
近日，宜家家居代工厂商黑龙江省绥化市庆安厚成木业曝出：宜家的超低价策略，导致了上游企业提供的产品普遍存在偷工减料问题，在正常出货的情况下，会有一些不合格的产品流入市场，但宜家并未召回。
与中国的家具生产商相比，宜家的成本控制完全失去了优势，再加上昂贵的地价导致租金上涨，使宜家的商品价格已经完全失去了竞争力。宜家让顾客自己付运输费的模式，中国的消费者也难以接受。在中国，家具经销商都提供配送和安装服务，很少有人愿意自己动手组装大件家具。
当宜家的优势在中国变为劣势的时候，它开始变得谨小慎微。早在1998年就进入中国，至今却仍然仅有11家门店，这和在英国开设的18家门店和在美国开设的38家门店相比，已经略显稀少。宜家不得不把中国作为自己的采购基地而非销售中心，2011年，宜家在全球采购的商品中，有22%源自中国。