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【摘要】 随着国内商业银行纷纷将经营重点转向中小企业业务，中小企业对银行价值创造的贡献度日益提升，中小企业业务不再仅仅是一项战略性业务，逐渐成为各家商业银行竞争的主战场。本文对当前商业银行中小企业业务经营现状及策略做了大量调研和思考，从明确定位、突出重点、加强激励、渠道建设、团队建设等方面提出了加快中小企业业务发展的对策，以此推动本行中小企业业务持续快速发展，同时为国内商业银行经营好中小企业业务提供一定参考。
【关键词】 商业银行 中小企业业务 经营对策
近年来，曾经长期受到冷落的中小企业业务转眼间成为商业银行的“香饽饽”，成为了各家银行的战略重点和市场竞争焦点。笔者所服务的建设银行早在2006年就成立了至上而下的中小企业客户专门服务机构，2008年开始又与淡马锡合作在全国范围内加速中小企业“信贷工厂”建设，通过流程优化和产品创新优势，建设银行中小企业业务服务效率和品牌形象大幅提升，在同业市场上也形成了一定的领先优势。如何持续保持竞争优势，提升中小企业业务的对价值创造的贡献度已经成为一个十分紧迫的课题。
一、商业银行加快中小企业业务发展的重要性和紧迫性
1、只有大力发展中小企业业务，才能抓住经济发展的主流方向，从而推进各项业务快速发展
一是改革开放以来，我国的中小企业在市场经济大潮中不断发展壮大，已经占据国民经济的“半壁江山”。有关资料表明，目前我国中小企业总数已经超过5000万户（包括个体工商户），约占全国企业总数的99.8%。近10年间，中小企业创造的最终产品和服务的价值占国内增加值的58%，上缴税收占50.2%，提供就业机会占75%，出口额占全国出口的68%。
二是中小企业成为扩大就业的主渠道，提供了大约75%的城镇就业岗位，有效解决了城镇下岗职工和农村剩余劳动力的转移和就业问题，缓解劳动力供求矛盾，从而保证了社会的稳定和经济的发展。
三是中小企业正成为我国创新的主力军。据统计，目前中小企业完成了我国65%的发明专利和80%以上的新产品开发，是我国创新不可忽视的力量。
因此，加大对中小企业的金融支持力度，是我国商业银行扩大客户基础、分散经营风险、实现战略转型、履行社会责任，密切银政关系、树立良好社会形象的必然要求。
2、只有持续关注、挖潜中小企业业务，才能保持银行资产、负债及中间业务的持续发展
近年来，随着电子技术在银行领域的广泛运用，传统的“二八定律”理论受到了“长尾理论”的挑战。长尾理论的基本原理是众多小客户可以汇聚成与大客户相匹敌的市场能量。在大客户利润空间逐渐缩小之时，各家商业银行纷纷通过电子技术抓住广大中小客户获得巨大利润。
从目前中小企业客户对银行的贡献来看，中小企业客户数量在各家银行客户群体中占有绝对的优势，公私业务关联度高，中小企业业务潜力大。以笔者所在银行为例，2010年末，中小企业负债客户占对公负债客户总数比重超过95%，资产客户占对公资产客户总数比重超过73%，负债业务、资产业务及利润的贡献度分别达到了13%、17%和8%，而且其增长速度远远高于同期其他各项业务的增长速度。
3、大中型客户竞争激烈，中小企业业务正在成为各家银行未来竞争的关键性业务
近年来，大企业、大项目的服务需求出现阶段性不足已成为普遍现象，客户基础薄弱、业务增长乏力已成为制约银行可持续发展的最大瓶颈。针对大中型客户所面临的高投入、低回报的激烈同业竞争，2008年以来，工、农、中、建、交等大型银行相继单独设立至上而下的中小企业客户部，各家银行为保持业务稳定增长，都纷纷将中小企业业务作为发展重点，中小企业业务市场竞争已日趋激烈。
二、商业银行中小企业业务经营中存在的主要问题
首先，各级经营人员对中小企业客户重视不足，众多中小企业无贷客户的营销挖潜缺乏组织管理，营销挖潜工作处于无序状态。其次，中小企业客户营销力量薄弱，近年各家商业银行都纷纷设立了中小企业客户部，但是客户经理业务素质亟待提升，经营重心未能有效贴近市场。再次，针对中小企业客户营销、管理的没有建立起一套完善的奖惩机制，考核激励不到位。最后，对中小企业业务风险偏好尚待进一步协调统一。中小企业信贷业务时效性强，客户对额度较为敏感，尤其在目前同业竞争日趋激烈，如果客户认为业务办理时间过长、审批条件过高，就可能转移他行。
三、商业银行加快中小企业业务发展的几点建议
基于中小企业业务的战略地位，以及当前中小企业业务经营中存在的问题，商业银行发展中小企业业务要从经营模式、组织架构、激励机制、风控体系、专业人才培养等方面进行深层次变革，加大财务、人力资源投入，全力提升中小企业客户的综合贡献度。
在经营策略上，要逐步实施“三个转变”：中小企业信贷业务，要由“批零结合型”向“批量主导型”转变；金融产品销售方面，要由“信贷产品主导”向“全面产品销售”转变；总体经营策略方面，要由“产品销售”逐步向“客户经营”转变。
1、理顺经营模式，打造专业化、富有竞争力的中小企业客户经营团队
一是进一步明确银行中小企业客户部职责定位，充实岗位配置。实现从中小企业信贷业务营销、管理职责到中小客户经营、管理职责的转变，建立中小客户的统筹运营机制。
二是进一步明确基层网点定位，强化网点经理作为本网点中小企业客户营销、维护的首席客户经理定位。银行的基层网点是营销、管理中小企业的最前沿阵地，网点负责人（网点经理）对于中小企业经营成果至关重要。要逐步将存量中小企业客户账户按照重点、潜在、清理三级分类进行梳理，将重点中小企业账户、潜在中小企业账户挂钩到网点经理，明确各类中小企业客户营销、维护目标，建立中小企业客户常态化走访维护制度。
2、明确经营重点，着眼“三率”，提升中小企业客户营销服务能力
“三率”是指中小企业客户的市场占有率、产品覆盖率、综合收益率，“三率”指标涵盖了客户、产品和收益的有机整合，提升“三率”是提升中小企业业务竞争力的有效途径。
一是提升重点中小企业客户的市场占有率。基层行要筛选好本区域内经济总量占比较大的主体区域以及这些热点区域的主要特色行业予以倾斜，重点支持区域内优势行业销售前100强中小企业；外贸行业年进出口总量2000万美元以上中小企业；获得中国名牌产品、国家免检产品、国家驰名商标、省市著名商标称号等中小企业。
二是提升存量中小企业客户的产品覆盖率。对存量中小企业无贷客户要加大资产业务、结算业务以及公私联动产品交叉销售；对存量贷款客户，要按照“唯一合作银行”标准，全面推进负债业务和战略业务产品的交叉销售，提高覆盖率。还有要推进小企业传统产品和创新产品的覆盖营销，大力推动小额无抵押、联保联贷、专利权质押、国内保理、网络联保联贷等特色创新产品营销，从而形成传统产品和创新产品相互支撑、优势互补、组合配置、打包服务的产品覆盖体系。
三是全面提升小企业业务的综合收益率。对小企业客户的定价应考虑原则性和灵活性，实施高风险高定价、低风险低定价、优质客户灵活定价方式。对一般客户要设定价格谈判底线，通过获取高业务收益实现风险覆盖。对同业激烈竞争的重要目标客户，则将小企业业务综合收益率与公司基本户、服务保理、高端信用卡等核心产品覆盖挂钩，视产品覆盖情况给予一定的利率优惠。
3、加大对中小企业业务的激励考核力度，着力营造“全员关注、人人参与”的氛围，增强发展潜力
一是加大客户经理队伍激励约束力度，加强中小企业信贷业务营销的激励考核。降低现有信贷客户经理薪酬体系中“平台”部分工资，提高买单工资挂钩价格，拉开客户经理收入差距，有效调动客户经理队伍工作积极性，提高对市场冲击力度。
二是加大网点经理对中小企业无贷客户维护挖潜指标的考核力度，加强中小无贷客户负债业务和中间业务考核。
三是加大中小企业客户部对“中小无贷户存款”指标的考核力度，督促中小企业客户部加大对中小企业客户关系管理和无贷户的营销管理和组织推动力度。
4、下沉经营重心，分步设立贴近市场的中小企业业务区域经营团队，提升对客户需求的响应速度
从目前各银行中小企业业务经营模式看，基层网点自主经营能力非常薄弱，多是单枪匹马、单打独斗式营销，对多变的市场需求难以做到快速响应。另一方面，我国中小企业近年呈现出集群化经营的特点，各地方政府也大力发展园区积聚经济，要求银行在现有基础上还要适度下沉中小企业业务经营重心。
按照中小企业业务“专业专注、贴近市场”要求，各银行应分步骤筹划中小企业经营分中心，深入到市场和客户中，快速组织分区域、分行业、分专业市场的高效营销团队，将中小企业业务的“办公桌”前移到基层网点。
5、强化创新意识，加大新业务新产品推广力度，保证中小企业业务持续快速发展
一是要积极针对商会、行业协会、产业园等特色平台，为特色集群客户量身订制贷款产品，对同一产业集群、同一行业类型的中小企业客户组织批量化营销。
二是大力发展小企业网络信贷业务。针对传统金融服务正逐步延伸到网络经济领域以及中小企业从事电子商务交易频密现状，银行应加强网络金融服务产品研究，为中小电子商务客户提供新型融资、服务渠道。
三是积极打造科技型中小企业融资平台。科技型中小企业可抵押资产更少，目前还是信贷政策支持的空白，有批量化发展的空间。银行应加强与政府科技部门的信息沟通，建立高新技术中小企业数据库，与科技扶持资金、财政补贴资金相配套，推动发展小企业知识产权质押、专利权质押贷款业务。
四是大力发展应收账款融资业务。中小企业资产大部分以应收账款和存货形态存在，商业银行应加强“供应链融资”研究，接受转让应收账款作为无形“动产”，解决众多中小企业融资担保问题。
6、正确认识业务发展与风险控制的关系，统一前中后台风险偏好，确保中小企业业务稳健发展
一是定期召开前中后台风险偏好交流会。由客户经理以及审批人、风险经理进行面对面交流，对项目申报及审批决策、贷款发放各环节存在的不同看法进行交流，共同探讨既有利于客户拓展又有利于控制风险的可行方案。
二是将审批人的考核指标与中小企业经营部门的考核指标进行适度挂钩，引导审批人在把好风险关的同时，积极关注业务发展情况，形成趋同的利益共享机制。
三是切实加强中小企业贷后管理，确保中小企业贷款质量持续向好。
【参考文献】
[1] 中国建设银行：中国建设银行股份有限公司2010年年度报告[R].2011.
[2] 中国电子商务研究中心：我国中小企业发展现状与面临的问题[Z].2010.
[3] 宋文吕：以服务创新提升商业银行竞争能力和价值创造力[J].中国金融，2007（22）.
【关键词】 商业银行 中小企业业务 经营对策
近年来，曾经长期受到冷落的中小企业业务转眼间成为商业银行的“香饽饽”，成为了各家银行的战略重点和市场竞争焦点。笔者所服务的建设银行早在2006年就成立了至上而下的中小企业客户专门服务机构，2008年开始又与淡马锡合作在全国范围内加速中小企业“信贷工厂”建设，通过流程优化和产品创新优势，建设银行中小企业业务服务效率和品牌形象大幅提升，在同业市场上也形成了一定的领先优势。如何持续保持竞争优势，提升中小企业业务的对价值创造的贡献度已经成为一个十分紧迫的课题。
一、商业银行加快中小企业业务发展的重要性和紧迫性
1、只有大力发展中小企业业务，才能抓住经济发展的主流方向，从而推进各项业务快速发展
一是改革开放以来，我国的中小企业在市场经济大潮中不断发展壮大，已经占据国民经济的“半壁江山”。有关资料表明，目前我国中小企业总数已经超过5000万户（包括个体工商户），约占全国企业总数的99.8%。近10年间，中小企业创造的最终产品和服务的价值占国内增加值的58%，上缴税收占50.2%，提供就业机会占75%，出口额占全国出口的68%。
二是中小企业成为扩大就业的主渠道，提供了大约75%的城镇就业岗位，有效解决了城镇下岗职工和农村剩余劳动力的转移和就业问题，缓解劳动力供求矛盾，从而保证了社会的稳定和经济的发展。
三是中小企业正成为我国创新的主力军。据统计，目前中小企业完成了我国65%的发明专利和80%以上的新产品开发，是我国创新不可忽视的力量。
因此，加大对中小企业的金融支持力度，是我国商业银行扩大客户基础、分散经营风险、实现战略转型、履行社会责任，密切银政关系、树立良好社会形象的必然要求。
2、只有持续关注、挖潜中小企业业务，才能保持银行资产、负债及中间业务的持续发展
近年来，随着电子技术在银行领域的广泛运用，传统的“二八定律”理论受到了“长尾理论”的挑战。长尾理论的基本原理是众多小客户可以汇聚成与大客户相匹敌的市场能量。在大客户利润空间逐渐缩小之时，各家商业银行纷纷通过电子技术抓住广大中小客户获得巨大利润。
从目前中小企业客户对银行的贡献来看，中小企业客户数量在各家银行客户群体中占有绝对的优势，公私业务关联度高，中小企业业务潜力大。以笔者所在银行为例，2010年末，中小企业负债客户占对公负债客户总数比重超过95%，资产客户占对公资产客户总数比重超过73%，负债业务、资产业务及利润的贡献度分别达到了13%、17%和8%，而且其增长速度远远高于同期其他各项业务的增长速度。
3、大中型客户竞争激烈，中小企业业务正在成为各家银行未来竞争的关键性业务
近年来，大企业、大项目的服务需求出现阶段性不足已成为普遍现象，客户基础薄弱、业务增长乏力已成为制约银行可持续发展的最大瓶颈。针对大中型客户所面临的高投入、低回报的激烈同业竞争，2008年以来，工、农、中、建、交等大型银行相继单独设立至上而下的中小企业客户部，各家银行为保持业务稳定增长，都纷纷将中小企业业务作为发展重点，中小企业业务市场竞争已日趋激烈。
二、商业银行中小企业业务经营中存在的主要问题
首先，各级经营人员对中小企业客户重视不足，众多中小企业无贷客户的营销挖潜缺乏组织管理，营销挖潜工作处于无序状态。其次，中小企业客户营销力量薄弱，近年各家商业银行都纷纷设立了中小企业客户部，但是客户经理业务素质亟待提升，经营重心未能有效贴近市场。再次，针对中小企业客户营销、管理的没有建立起一套完善的奖惩机制，考核激励不到位。最后，对中小企业业务风险偏好尚待进一步协调统一。中小企业信贷业务时效性强，客户对额度较为敏感，尤其在目前同业竞争日趋激烈，如果客户认为业务办理时间过长、审批条件过高，就可能转移他行。
三、商业银行加快中小企业业务发展的几点建议
基于中小企业业务的战略地位，以及当前中小企业业务经营中存在的问题，商业银行发展中小企业业务要从经营模式、组织架构、激励机制、风控体系、专业人才培养等方面进行深层次变革，加大财务、人力资源投入，全力提升中小企业客户的综合贡献度。
在经营策略上，要逐步实施“三个转变”：中小企业信贷业务，要由“批零结合型”向“批量主导型”转变；金融产品销售方面，要由“信贷产品主导”向“全面产品销售”转变；总体经营策略方面，要由“产品销售”逐步向“客户经营”转变。
1、理顺经营模式，打造专业化、富有竞争力的中小企业客户经营团队
一是进一步明确银行中小企业客户部职责定位，充实岗位配置。实现从中小企业信贷业务营销、管理职责到中小客户经营、管理职责的转变，建立中小客户的统筹运营机制。
二是进一步明确基层网点定位，强化网点经理作为本网点中小企业客户营销、维护的首席客户经理定位。银行的基层网点是营销、管理中小企业的最前沿阵地，网点负责人（网点经理）对于中小企业经营成果至关重要。要逐步将存量中小企业客户账户按照重点、潜在、清理三级分类进行梳理，将重点中小企业账户、潜在中小企业账户挂钩到网点经理，明确各类中小企业客户营销、维护目标，建立中小企业客户常态化走访维护制度。
2、明确经营重点，着眼“三率”，提升中小企业客户营销服务能力
“三率”是指中小企业客户的市场占有率、产品覆盖率、综合收益率，“三率”指标涵盖了客户、产品和收益的有机整合，提升“三率”是提升中小企业业务竞争力的有效途径。
一是提升重点中小企业客户的市场占有率。基层行要筛选好本区域内经济总量占比较大的主体区域以及这些热点区域的主要特色行业予以倾斜，重点支持区域内优势行业销售前100强中小企业；外贸行业年进出口总量2000万美元以上中小企业；获得中国名牌产品、国家免检产品、国家驰名商标、省市著名商标称号等中小企业。
二是提升存量中小企业客户的产品覆盖率。对存量中小企业无贷客户要加大资产业务、结算业务以及公私联动产品交叉销售；对存量贷款客户，要按照“唯一合作银行”标准，全面推进负债业务和战略业务产品的交叉销售，提高覆盖率。还有要推进小企业传统产品和创新产品的覆盖营销，大力推动小额无抵押、联保联贷、专利权质押、国内保理、网络联保联贷等特色创新产品营销，从而形成传统产品和创新产品相互支撑、优势互补、组合配置、打包服务的产品覆盖体系。
三是全面提升小企业业务的综合收益率。对小企业客户的定价应考虑原则性和灵活性，实施高风险高定价、低风险低定价、优质客户灵活定价方式。对一般客户要设定价格谈判底线，通过获取高业务收益实现风险覆盖。对同业激烈竞争的重要目标客户，则将小企业业务综合收益率与公司基本户、服务保理、高端信用卡等核心产品覆盖挂钩，视产品覆盖情况给予一定的利率优惠。
3、加大对中小企业业务的激励考核力度，着力营造“全员关注、人人参与”的氛围，增强发展潜力
一是加大客户经理队伍激励约束力度，加强中小企业信贷业务营销的激励考核。降低现有信贷客户经理薪酬体系中“平台”部分工资，提高买单工资挂钩价格，拉开客户经理收入差距，有效调动客户经理队伍工作积极性，提高对市场冲击力度。
二是加大网点经理对中小企业无贷客户维护挖潜指标的考核力度，加强中小无贷客户负债业务和中间业务考核。
三是加大中小企业客户部对“中小无贷户存款”指标的考核力度，督促中小企业客户部加大对中小企业客户关系管理和无贷户的营销管理和组织推动力度。
4、下沉经营重心，分步设立贴近市场的中小企业业务区域经营团队，提升对客户需求的响应速度
从目前各银行中小企业业务经营模式看，基层网点自主经营能力非常薄弱，多是单枪匹马、单打独斗式营销，对多变的市场需求难以做到快速响应。另一方面，我国中小企业近年呈现出集群化经营的特点，各地方政府也大力发展园区积聚经济，要求银行在现有基础上还要适度下沉中小企业业务经营重心。
按照中小企业业务“专业专注、贴近市场”要求，各银行应分步骤筹划中小企业经营分中心，深入到市场和客户中，快速组织分区域、分行业、分专业市场的高效营销团队，将中小企业业务的“办公桌”前移到基层网点。
5、强化创新意识，加大新业务新产品推广力度，保证中小企业业务持续快速发展
一是要积极针对商会、行业协会、产业园等特色平台，为特色集群客户量身订制贷款产品，对同一产业集群、同一行业类型的中小企业客户组织批量化营销。
二是大力发展小企业网络信贷业务。针对传统金融服务正逐步延伸到网络经济领域以及中小企业从事电子商务交易频密现状，银行应加强网络金融服务产品研究，为中小电子商务客户提供新型融资、服务渠道。
三是积极打造科技型中小企业融资平台。科技型中小企业可抵押资产更少，目前还是信贷政策支持的空白，有批量化发展的空间。银行应加强与政府科技部门的信息沟通，建立高新技术中小企业数据库，与科技扶持资金、财政补贴资金相配套，推动发展小企业知识产权质押、专利权质押贷款业务。
四是大力发展应收账款融资业务。中小企业资产大部分以应收账款和存货形态存在，商业银行应加强“供应链融资”研究，接受转让应收账款作为无形“动产”，解决众多中小企业融资担保问题。
6、正确认识业务发展与风险控制的关系，统一前中后台风险偏好，确保中小企业业务稳健发展
一是定期召开前中后台风险偏好交流会。由客户经理以及审批人、风险经理进行面对面交流，对项目申报及审批决策、贷款发放各环节存在的不同看法进行交流，共同探讨既有利于客户拓展又有利于控制风险的可行方案。
二是将审批人的考核指标与中小企业经营部门的考核指标进行适度挂钩，引导审批人在把好风险关的同时，积极关注业务发展情况，形成趋同的利益共享机制。
三是切实加强中小企业贷后管理，确保中小企业贷款质量持续向好。
【参考文献】
[1] 中国建设银行：中国建设银行股份有限公司2010年年度报告[R].2011.
[2] 中国电子商务研究中心：我国中小企业发展现状与面临的问题[Z].2010.
[3] 宋文吕：以服务创新提升商业银行竞争能力和价值创造力[J].中国金融，2007（22）.