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在组织中，什么人让当老板的又爱又恨？
在团队里，什么人能“号令天下”，调动所有资源？
在公司里，什么人肩负业绩压力，实现企业价值？
答案就是——“王牌销售”。
他们是组织中最耀眼的明星，他们身怀绝技，负担公司利润的重任。
同时，也可能是任性的彼得·潘，给团队的稳定带来巨大的风险。
每个老板都希望能够像电影特效中复制士兵一样，克隆很多这样的人才，形成一支强大的销售队伍。那样一定将无往而不胜，并且将组织对个体的依赖降低到最低限度。
然而，在现实的商业环境中，一个好的销售简直是天赐的宝贝，可遇而不可求。高薪聘请成本和风险太高，自己培养，效果又不尽如人意。于是，我们经常面对这样那样的疑惑：
销售团队建设靠招聘还是靠培养？
如何找到好销售？如何识别好销售？
优秀的销售人员是天生的吗？后天能够培养吗？
花了这么多的成本来招聘和培养，为什么sales的流失率如此之高？
是否有办法，帮助组织如何快速的识别、培养和复制“王牌”销售？
这些问题是在销售人才培养方面的我们经常思考的核心问题。
招聘失败和人才流失的损失有多大？
有一些公司在面对销售招聘的时候感到很迷茫，不知道如何选择和评估，于是采用了“大浪淘沙”的策略。认为“烧不死的就是凤凰”。大批的招聘销售，丢到市场竞争环境中，能够完成业绩留下来的就是好销售。当然，大批招聘进来的人都被“烧死”了。这不是个别现象，大多数公司的销售团队都是这样建立起来的。根据统计，国内各大招聘网站上招聘职位最多的就是销售人员，这就是销售流失率和淘汰率过高的最佳证明。
那么这到底是不是个好方法呢？不可否认，这样做确实能够甄别出很多优秀的销售人员，但同时企业也付出了巨大的成本。
不算不知道，一算吓一跳，以下是某一服务型企业的一组数据：
目前销售收入额2亿多，去年进了100个销售，到年底留下了50个，流失率为50%，其销售人员的支出为工资性支出（含福利和五险一金）、差旅费用、销售费用、管理费用、销售提成六大项，如果不考虑差旅费用、销售费用、销售提成，仅销售招聘失败导致一年的直接人工成本的支出为100*50%*4000*12=240万元，如果考虑到为了这个销售人员付出的招聘成本、培训成本、培养费用、辅导成本、行政成本、重复招聘的成本等，保守估计一年的损失约为240*（1+20%）=288万元。要知道，这一部分可百分之百是企业的纯利润啊。
如果考虑机会成本，假定销售招聘成功率提高10%，而且每个成功的客户经理当年为公司贡献80万元收入（不考虑未来第二年、第三年的收益），利润率按照25%计算，招聘成功率提高的贡献=避免的损失+当年的利润贡献=100*5%*4000*12*（1+20%）+25*80*5%=124.8万元，如果招聘成功率提高50%，那么就相当于贡献利润644万元，如果考虑留存人员以后几年的持续贡献和产出，再考虑销售费用、差旅费用等节约，这个数字就相当大了。
由此可见，招聘销售的成本是很高的，如果招聘到不胜任的人损失很大。这就对销售队伍建设提出了两个要求，一方面要提高招聘的质量，也就是要有好的“种子”，另一方面要对销售人员进行培养，就是要提高“出苗率”。
选择优秀的“种子”
其实所有的企业都知道招聘选拔的重要意义，也在这方面花费了很大的力气，但是效果却往往不能尽如人意。这是什么原因造成的呢？观察那些失败的招聘过程，我们可以总结出如下两个特征：
第一是招聘过程没有系统性：这种现象其实很普遍。因为急需销售人员，所以盲目招聘，先招进来再说。这样的招聘效率很高，但是因为选进来的“种子”良莠不齐，“出苗率”自然低下，人员流动很快，然后继续造成人员紧缺，盲目招聘的恶性循环。
第二是人才标准定义不清晰：这也是非常普遍的现象。招聘人员往往根据自己对销售岗位的理解和个人的好恶来选择人员，这种方式容易造成不同的招聘者招进来的人完全不一样，给后续的培养及团队建设都带来很大风险。也有些时候会根据应聘者过去的成功经验来选拔人才，但是要知道过去的成功是有很多环境的因素造成的，不见得能够复制到新的工作环境中。
第三是用技能代替素质作为招聘标准：有一些公司在招聘销售人员的时候定义了人才标准，但是这些标准都是基于特定的技能。这种招聘的成功率其实还算比较高的，但是存在明显的不足就是难以全面衡量一个人的胜任能力，比如面对变化的能力和未来发展的潜力。
当我们去分析那些成功的招聘过程，也可以总结出他们的一些共同特点和流程，一般要经过以下步骤：
上述步骤是一个典型的胜任力建设和应用的流程，下面针对销售人才标准和测评方案两个方面，做一些重点论述。
建立人才标准或进行高绩效者访谈时，我们应该回答以下问题：
在过去，哪些sales符合我们的高绩效标准（并非仅仅财务指标）；
这些优势的s a l e s都有什么行为特征？（知识、技能、特质、素质、经验）；
我们的行业未来的发展形势是怎么样的？对我们的sales提出了什么样的挑战？（企业战略、行业现状与发展趋势）
要面对这样的挑战，销售的角色和定位是什么？主要做好什么工作？（新形势下的销售人员角色定位和任务）
面对类似这样的挑战，哪些素质和特质对于促进销售成功是最重要的？（有效方法TOP-SALES行为访谈、专家讨论建模） 面对这样的挑战，哪些业务能力、技能和经验是重要的？
通过这样一个结构化的过程，再经过建模过程，企业对销售人才的标准要求就非常清晰了。
如上图是某公司销售人才的标准及测评和筛选方案。
该公司从毕业人群中招聘销售，培养后作为销售经理，他们采用测评中心的模式对相关人员进行筛选后。应该强调的是推进评价中心的过程也是一个不断完善的过程，一开始该公司的评价方案是：第一关招聘方案是英语考试和逻辑测试，第一关不达分数的自动淘汰；第二关设计的是无领导小组的讨论，考察的是沟通能力、协调能力、语言表达能力；第三关设计的是角色扮演，主要测试的是客户导向、谈判能力和沟通能力。这样一个测试的方案就有明显的缺陷，尤其是作为第一关的英语测试和逻辑测试，完全是为测试而测试，与销售人员的胜任力并没有本质的关系。通过这样淘汰的人员反而可能是合适的，因为语言能力和逻辑性在该公司的销售胜任力中并非关键的特征。
提高“出苗率”
选择了合适的人以后，就进入到销售人才的有序培养过程中。就像种庄稼一样，有了好的种子，还需要合适的土壤，适宜的温度、悉心的灌溉才能长出好庄稼。销售人员的成长也受到很多因素的影响。
一个销售人员的绩效一般情况下受下面四个因素的制约：
“愿意不愿意”：既有组织的激励手段的问题，也存在个人动机的问题，所以要从两个方面入手，一是设计有激励作用的考核措施；另一方面也需要组织为每个销售建立愿景，根据每个人的内心需求设计更好的激励方案。一些年轻的销售人员关注能力成长，一些有经验的销售关心职业晋级；有些人喜欢“独领风骚”，有些人向往“团队和谐”等等。
“能够不能够”：这取决于两个层面，一是是否具备相关的特质和素质，如果与销售相关的基础特质和素质不具备，后面的培养很困难，这部分主要靠选人解决，另外一部分是技能、知识及经验，这些培训能很快解决的，企业应该把成本投放在这方面，而不应放在培养素质和特质不匹配的员工上。实践证明为具备一定素质的人，提供一致性的技能和工具，能大幅度地缩短培养周期。
“如何做”：就是企业是否有一致的销售流程和方法论。我们经常看见那些“王牌”销售总是不按常理出牌，却取得惊人的销售业绩。时间久了，人们开始觉得特立独行就是好销售的性格特征，放松了对销售人员的行为管理。其实这正是阻碍组织销售能力提升的重要因素。原因很简单，如果销售团队中全是一群“天马行空的艺术家”，我们怎么有办法去管理、跟踪，更何况复制呢？其实天才的销售占的比例是很少的，更多的销售需要一致的方法论去培养，即使那些素质很好的销售苗子（即初期的天才型销售），经过这种培养其成功率也会提高很大。销售流程是优秀销售行为的集合，是一种成功概率最大的方法，虽然不能保证对每一次销售都是最有效的，但组织按照一致的方法论行动时，整体的行动质量和成功率都会大大加强。任何一件事情，我们要对其实现精细管理，要复制其行为模式，都需要我们把这种行为设计成可拆分、可跟踪、连续一致的流程。企业的生产管理系统是这样的，人和组织的能力培养也是这样的。企业只有将适用于本组织的销售流程进行总结和固化，设计出有效的工具，并与日常的管理流程结合起来，才能够保证组织销售能力的整体提升，让更多的普通销售成长为“王牌”销售。
“环境与系统支持”：销售人员的培养中以下几个环境特别重：组织辅导文化与环境、IT支持、内部管理制度和流程。成功企业的经验是：销售经理按照课程和方法论的工具辅导下属，企业用销售方法论和课程中的工具和方法进行日常的销售行为管理和机会分析，这一切都放进IT系统中去监控，这一些就立体的要求学员必须按照统一的销售课程或方法论的要求，在工作中实践，直接可以导致柯氏评估中第三级行为改变这一级的效果产生。用通俗的话讲：培训课程中讲的内容，就是日常工作中要使用的技能（将培训与工作中重复练习结合）；培训课程学习的工具，就是导师辅导下属时采用的方法；组织中管理的工具，就是培训课程中的流程化的方法论，只有这样才能保障培训的真正落地。
要快速提高销售人才的成功率，尽快做出业绩贡献，就必须从以上四个方面同时着手。
这个一体化解决方案的关键点有三个：
一、建立组织销售方法论，固化最佳实践。这个环节需要根据本组织的销售特点、客户采购流程、王牌销售的最佳实践经验制定组织通用的销售方法论，规范销售流程和技巧，设计销售工具及管理方法。好的销售课程应该是将销售技能、销售工具和管理工具三者有机结合起来的，不仅仅是针对员工的独立的销售技能展开，因为这种仅仅提升员工销售技能的培训，培训结束后是无法跟踪的，这种能力的提升方法投资比较大、效率比较低。
二、根据销售方法论设计培养体系。结合组织方法论，分析销售人员能力提升需求，开发相应的课程体系。同时，在组织内部建立一套包括考核、辅导、教练、反馈等手段的全方位人才培养体系。让培训融入到日常工作中，不断地重复强化“王牌”销售的最佳实践。
三、建立有效地考核评价机制。摆脱“唯数字”的销售考评体系，将销售动作规范性列入评价体系。上级领导也需要对销售人员日常的行为进行观察和纠正。同时，要通过对组织绩效的追踪，对现有销售方法论和现有人员培养体系进行修正。
复制“王牌”销售的本质就是将个人能力固化为组织能力，同时将组织能力传递给个人的过程。这是一个生生不息的循环机制。它让一个销售组织的成功不再依赖“超人”和“蝙蝠侠”，每一名销售都是团队中的英雄，他们可以和团队和公司共同成长。企业也可以通过这种稳定的团队，获得绩效提升，业绩的发展。
在团队里，什么人能“号令天下”，调动所有资源？
在公司里，什么人肩负业绩压力，实现企业价值？
答案就是——“王牌销售”。
他们是组织中最耀眼的明星，他们身怀绝技，负担公司利润的重任。
同时，也可能是任性的彼得·潘，给团队的稳定带来巨大的风险。
每个老板都希望能够像电影特效中复制士兵一样，克隆很多这样的人才，形成一支强大的销售队伍。那样一定将无往而不胜，并且将组织对个体的依赖降低到最低限度。
然而，在现实的商业环境中，一个好的销售简直是天赐的宝贝，可遇而不可求。高薪聘请成本和风险太高，自己培养，效果又不尽如人意。于是，我们经常面对这样那样的疑惑：
销售团队建设靠招聘还是靠培养？
如何找到好销售？如何识别好销售？
优秀的销售人员是天生的吗？后天能够培养吗？
花了这么多的成本来招聘和培养，为什么sales的流失率如此之高？
是否有办法，帮助组织如何快速的识别、培养和复制“王牌”销售？
这些问题是在销售人才培养方面的我们经常思考的核心问题。
招聘失败和人才流失的损失有多大？
有一些公司在面对销售招聘的时候感到很迷茫，不知道如何选择和评估，于是采用了“大浪淘沙”的策略。认为“烧不死的就是凤凰”。大批的招聘销售，丢到市场竞争环境中，能够完成业绩留下来的就是好销售。当然，大批招聘进来的人都被“烧死”了。这不是个别现象，大多数公司的销售团队都是这样建立起来的。根据统计，国内各大招聘网站上招聘职位最多的就是销售人员，这就是销售流失率和淘汰率过高的最佳证明。
那么这到底是不是个好方法呢？不可否认，这样做确实能够甄别出很多优秀的销售人员，但同时企业也付出了巨大的成本。
不算不知道，一算吓一跳，以下是某一服务型企业的一组数据：
目前销售收入额2亿多，去年进了100个销售，到年底留下了50个，流失率为50%，其销售人员的支出为工资性支出（含福利和五险一金）、差旅费用、销售费用、管理费用、销售提成六大项，如果不考虑差旅费用、销售费用、销售提成，仅销售招聘失败导致一年的直接人工成本的支出为100*50%*4000*12=240万元，如果考虑到为了这个销售人员付出的招聘成本、培训成本、培养费用、辅导成本、行政成本、重复招聘的成本等，保守估计一年的损失约为240*（1+20%）=288万元。要知道，这一部分可百分之百是企业的纯利润啊。
如果考虑机会成本，假定销售招聘成功率提高10%，而且每个成功的客户经理当年为公司贡献80万元收入（不考虑未来第二年、第三年的收益），利润率按照25%计算，招聘成功率提高的贡献=避免的损失+当年的利润贡献=100*5%*4000*12*（1+20%）+25*80*5%=124.8万元，如果招聘成功率提高50%，那么就相当于贡献利润644万元，如果考虑留存人员以后几年的持续贡献和产出，再考虑销售费用、差旅费用等节约，这个数字就相当大了。
由此可见，招聘销售的成本是很高的，如果招聘到不胜任的人损失很大。这就对销售队伍建设提出了两个要求，一方面要提高招聘的质量，也就是要有好的“种子”，另一方面要对销售人员进行培养，就是要提高“出苗率”。
选择优秀的“种子”
其实所有的企业都知道招聘选拔的重要意义，也在这方面花费了很大的力气，但是效果却往往不能尽如人意。这是什么原因造成的呢？观察那些失败的招聘过程，我们可以总结出如下两个特征：
第一是招聘过程没有系统性：这种现象其实很普遍。因为急需销售人员，所以盲目招聘，先招进来再说。这样的招聘效率很高，但是因为选进来的“种子”良莠不齐，“出苗率”自然低下，人员流动很快，然后继续造成人员紧缺，盲目招聘的恶性循环。
第二是人才标准定义不清晰：这也是非常普遍的现象。招聘人员往往根据自己对销售岗位的理解和个人的好恶来选择人员，这种方式容易造成不同的招聘者招进来的人完全不一样，给后续的培养及团队建设都带来很大风险。也有些时候会根据应聘者过去的成功经验来选拔人才，但是要知道过去的成功是有很多环境的因素造成的，不见得能够复制到新的工作环境中。
第三是用技能代替素质作为招聘标准：有一些公司在招聘销售人员的时候定义了人才标准，但是这些标准都是基于特定的技能。这种招聘的成功率其实还算比较高的，但是存在明显的不足就是难以全面衡量一个人的胜任能力，比如面对变化的能力和未来发展的潜力。
当我们去分析那些成功的招聘过程，也可以总结出他们的一些共同特点和流程，一般要经过以下步骤：
上述步骤是一个典型的胜任力建设和应用的流程，下面针对销售人才标准和测评方案两个方面，做一些重点论述。
建立人才标准或进行高绩效者访谈时，我们应该回答以下问题：
在过去，哪些sales符合我们的高绩效标准（并非仅仅财务指标）；
这些优势的s a l e s都有什么行为特征？（知识、技能、特质、素质、经验）；
我们的行业未来的发展形势是怎么样的？对我们的sales提出了什么样的挑战？（企业战略、行业现状与发展趋势）
要面对这样的挑战，销售的角色和定位是什么？主要做好什么工作？（新形势下的销售人员角色定位和任务）
面对类似这样的挑战，哪些素质和特质对于促进销售成功是最重要的？（有效方法TOP-SALES行为访谈、专家讨论建模） 面对这样的挑战，哪些业务能力、技能和经验是重要的？
通过这样一个结构化的过程，再经过建模过程，企业对销售人才的标准要求就非常清晰了。
如上图是某公司销售人才的标准及测评和筛选方案。
该公司从毕业人群中招聘销售，培养后作为销售经理，他们采用测评中心的模式对相关人员进行筛选后。应该强调的是推进评价中心的过程也是一个不断完善的过程，一开始该公司的评价方案是：第一关招聘方案是英语考试和逻辑测试，第一关不达分数的自动淘汰；第二关设计的是无领导小组的讨论，考察的是沟通能力、协调能力、语言表达能力；第三关设计的是角色扮演，主要测试的是客户导向、谈判能力和沟通能力。这样一个测试的方案就有明显的缺陷，尤其是作为第一关的英语测试和逻辑测试，完全是为测试而测试，与销售人员的胜任力并没有本质的关系。通过这样淘汰的人员反而可能是合适的，因为语言能力和逻辑性在该公司的销售胜任力中并非关键的特征。
提高“出苗率”
选择了合适的人以后，就进入到销售人才的有序培养过程中。就像种庄稼一样，有了好的种子，还需要合适的土壤，适宜的温度、悉心的灌溉才能长出好庄稼。销售人员的成长也受到很多因素的影响。
一个销售人员的绩效一般情况下受下面四个因素的制约：
“愿意不愿意”：既有组织的激励手段的问题，也存在个人动机的问题，所以要从两个方面入手，一是设计有激励作用的考核措施；另一方面也需要组织为每个销售建立愿景，根据每个人的内心需求设计更好的激励方案。一些年轻的销售人员关注能力成长，一些有经验的销售关心职业晋级；有些人喜欢“独领风骚”，有些人向往“团队和谐”等等。
“能够不能够”：这取决于两个层面，一是是否具备相关的特质和素质，如果与销售相关的基础特质和素质不具备，后面的培养很困难，这部分主要靠选人解决，另外一部分是技能、知识及经验，这些培训能很快解决的，企业应该把成本投放在这方面，而不应放在培养素质和特质不匹配的员工上。实践证明为具备一定素质的人，提供一致性的技能和工具，能大幅度地缩短培养周期。
“如何做”：就是企业是否有一致的销售流程和方法论。我们经常看见那些“王牌”销售总是不按常理出牌，却取得惊人的销售业绩。时间久了，人们开始觉得特立独行就是好销售的性格特征，放松了对销售人员的行为管理。其实这正是阻碍组织销售能力提升的重要因素。原因很简单，如果销售团队中全是一群“天马行空的艺术家”，我们怎么有办法去管理、跟踪，更何况复制呢？其实天才的销售占的比例是很少的，更多的销售需要一致的方法论去培养，即使那些素质很好的销售苗子（即初期的天才型销售），经过这种培养其成功率也会提高很大。销售流程是优秀销售行为的集合，是一种成功概率最大的方法，虽然不能保证对每一次销售都是最有效的，但组织按照一致的方法论行动时，整体的行动质量和成功率都会大大加强。任何一件事情，我们要对其实现精细管理，要复制其行为模式，都需要我们把这种行为设计成可拆分、可跟踪、连续一致的流程。企业的生产管理系统是这样的，人和组织的能力培养也是这样的。企业只有将适用于本组织的销售流程进行总结和固化，设计出有效的工具，并与日常的管理流程结合起来，才能够保证组织销售能力的整体提升，让更多的普通销售成长为“王牌”销售。
“环境与系统支持”：销售人员的培养中以下几个环境特别重：组织辅导文化与环境、IT支持、内部管理制度和流程。成功企业的经验是：销售经理按照课程和方法论的工具辅导下属，企业用销售方法论和课程中的工具和方法进行日常的销售行为管理和机会分析，这一切都放进IT系统中去监控，这一些就立体的要求学员必须按照统一的销售课程或方法论的要求，在工作中实践，直接可以导致柯氏评估中第三级行为改变这一级的效果产生。用通俗的话讲：培训课程中讲的内容，就是日常工作中要使用的技能（将培训与工作中重复练习结合）；培训课程学习的工具，就是导师辅导下属时采用的方法；组织中管理的工具，就是培训课程中的流程化的方法论，只有这样才能保障培训的真正落地。
要快速提高销售人才的成功率，尽快做出业绩贡献，就必须从以上四个方面同时着手。
这个一体化解决方案的关键点有三个：
一、建立组织销售方法论，固化最佳实践。这个环节需要根据本组织的销售特点、客户采购流程、王牌销售的最佳实践经验制定组织通用的销售方法论，规范销售流程和技巧，设计销售工具及管理方法。好的销售课程应该是将销售技能、销售工具和管理工具三者有机结合起来的，不仅仅是针对员工的独立的销售技能展开，因为这种仅仅提升员工销售技能的培训，培训结束后是无法跟踪的，这种能力的提升方法投资比较大、效率比较低。
二、根据销售方法论设计培养体系。结合组织方法论，分析销售人员能力提升需求，开发相应的课程体系。同时，在组织内部建立一套包括考核、辅导、教练、反馈等手段的全方位人才培养体系。让培训融入到日常工作中，不断地重复强化“王牌”销售的最佳实践。
三、建立有效地考核评价机制。摆脱“唯数字”的销售考评体系，将销售动作规范性列入评价体系。上级领导也需要对销售人员日常的行为进行观察和纠正。同时，要通过对组织绩效的追踪，对现有销售方法论和现有人员培养体系进行修正。
复制“王牌”销售的本质就是将个人能力固化为组织能力，同时将组织能力传递给个人的过程。这是一个生生不息的循环机制。它让一个销售组织的成功不再依赖“超人”和“蝙蝠侠”，每一名销售都是团队中的英雄，他们可以和团队和公司共同成长。企业也可以通过这种稳定的团队，获得绩效提升，业绩的发展。