论文部分内容阅读
内容提要：基于资源保存理论和社会交换理论，本文对127家企业的1 282个员工样本进行跨层分析，探讨建言机制对员工变革开放性的影响。研究表明：作为员工参与的重要形式，建言机制对员工变革开放性有正向影响；工作不安全感和组织情感承诺对建言机制和员工变革开放性的关系具有中介作用；员工的任务自我效能感可以调节建言机制与工作不安全感之间的关系，且该调节作用可以被中介；对组织现状的不满可以调节组织情感承诺与变革开放性之间的关系。
关键词：建言机制；员工变革开放性；工作不安全感；组织情感承诺；任务自我效能
中图分类号：F27292；C936 文献标识码：A 文章编号：1001-148X（2017）02-0133-10
一、引言
随着互联网经济的发展，企业变革已成为中国企业发展的必经之路。很多企业实践者以及管理研究者都认为，面对迅速发展的时代环境，企业为了生存和发展，变革是在所难免的。但是企业变革并不是容易成功的，现有研究表明，员工对组织变革的抵制态度已经成为变革失败率居高不下的重要影响因素（朱其权等，2011）。因此，部分学者提出，提供员工参与的机会，并听取员工的建议，对员工接受组织变革具有重要作用（Rogiest等，2015）。
员工参与是指组织为员工参与工作或者组织的决策所提供的一系列管理实践，直接参与和间接参与被认为是最重要的两种参与形式（Gallie，2013）。间接参与，也被称为委托参与，是指通过选出若干员工代表参与组织决策的方式，具体形式包括工会、劳资联合委员会以及董事会中的职工代表等（Cotton等，1988）。与间接参与不同，直接参与是指组织为员工在组织决策中建言提供的机会、渠道等支持，每个员工都可以直接参与到与工作和工作过程有关的决策当中，具体形式包括问题解决小组、态度调查、建言机制、协商会议、个人任务自主权等（Gallie，2013）。其表现形式之一——建言机制是组织中鼓励员工贡献建议和想法的正式制度（Milner等，1995）。
Hobfoll（1989）的资源保存理论指出，对个体有价值的事物、个人特征、情境以及精力等因素都属于资源。因此，虽然组织变革具有很大的不确定性，变革过程可能涉及的职位和工作内容的变动、薪酬和福利的改变，甚至权力和地位的变迁、人际关系变动等，这些都会对员工所拥有的资源构成威胁，从而可能导致员工的负面态度（Baer等，2012）。因此，组织建言机制作为员工发表自己看法、抱怨以及建议的渠道，为员工提供了重要的社会资源（Demerouti等，2001）。一方面，根据资源保存理论，获得更多的资源能够帮助员工降低对资源损耗的担忧（Hobfoll，2011），比如工作不安全感（Gallie，2016），因此他们更敢于参与变革获取更多的资源。不仅如此，对于任务自我效能感高的员工，因为他们拥有更多的心理资源（Hobfoll，2003），也更能够充分利用组织提供的资源（参与机会），从而加强建言机制对变革开放性的影响。另一方面，根据社会交换理论，组织为员工提供资源（建言机制），员工会对组织产生情感承诺作为回报（Ertürk，2008；Meyer等，1997），尤其是当这种资源能够让员工感受到被信任等积极情绪时（Nyhan，2000）。情感承诺高的员工更愿意为了组织的利益而支持变革，从而具有较高的变革开放性。
综上所述，建言机制既能通过降低工作不安全感减少员工接受变革的阻碍，又可以通过提高员工情感承诺增强他们参与变革的意愿。因此，本文综合资源保存理论和社会交换理论两个视角，深入剖析建言机制是否会提高员工的组织变革开放性，以及其作用机制（中介）和影响条件（调节），以期对企业变革顺利实施提供参考。
二、理论与假设
（一）组织建言机制和员工变革开放性
建言机制为员工提供了表达观点和想法、进行抱怨和投诉以及向组织提出建议的渠道，员工可以通过人力资源办公室、公司的网站、建议箱或者其他社交软件平台等直接向组织反映自己在工作中所面临的问题或提出合理化的建议（Zhou等，2001）。Tyler（1992）将员工参与区分为决策控制和过程控制两种形式，并将过程控制定义为员工陈述意见的机会，比如员工可以通过建言机制表达自己的意见和想法。Cawley等人（1998）的元分析结果显示，过程控制的参与方式对员工满意度、感受到的组织公平等积极态度都有正向的影响，即使员工的意见没有被采纳，该积极影响仍然是显著的。由于组织建言机制能够提高员工的满意度和感受到的公平，员工的参与度和投入会相应增加，责任感和忠诚度也会提高，进而更愿意接受变革（Oreg等，2011），甚至支持自己不太喜欢的组织变革决策。
另一方面，根据Hobfoll（2011）的观点，那些缺乏资源的个体更可能采取一种防御式的姿态来保护自己有限的资源，比如在组织变革的情境下他们会以抗拒变革的形式避免变革可能带来的资源损失。相反，那些拥有更多资源的个体不那么容易受到资源损耗的威胁，他们也更愿意投入现有的资源来帮助自己获取更多的资源。员工參与给予了员工影响组织的机会，建言机制作为员工直接参与的形式，是一种重要的社会资源（Demerouti等，2001）。因此当组织为员工提供建言机制时，这些个体往往看重组织变革可能带来的机遇而非其潜在的风险和威胁，从而会对组织变革持有较高的开放性。
组织建言机制让员工能够直接表达自己的想法，并且给予反馈和激励，通过员工参与组织建设、与组织的互动建立起员工与组织间的信任（Nyhan，2000），让员工感受到组织的资源支持，降低员工对组织变革的不安和顾虑，而且组织为员工提供便捷的渠道发出声音，接受这种支持的员工会通过给予组织更多的信任和忠诚作为回报（Ertürk，2008；Meyer等，1997），进而提高他们对组织变革的支持。Kotter 和 Schlesinger（1979）也表示，为了让员工接受组织变革，管理者和组织需要听到员工的声音并听取他们的建议。因此，我们提出假设： 假设1 ：组织的建言机制会提高员工的变革开放性。
（二）资源保存理论视角下的中介调节作用
1. 工作不安全感的中介作用
工作不安全感被定义为“雇员在一个受到威胁的工作情境中，对于维持所希望的继续性的一种无力感”（Greenhalgh等，1984），是影响员工变革态度的重要因素。面临工作不安全感的员工往往没有动机顾及工作任务之外的事情，通常会以抗拒变革的种种方式降低他们可能经历的雇佣风险。资源保存理论认为，所拥有的资源受到威胁或者切实存在的资源丧失都会给个体带来很大的压力（Hobfoll，2011）。当个体担心自己会损失一些有价值的事情或者面临失去对工作的控制的压力时，会努力避免资源的消耗，甚至会采取一些消极的和防御性的行为来保护有限的资源，比如对变革表现抵制态度（Greenhalgh等，1984）。现有研究也表明，较高的工作不安全感与员工的变革抵制有显著的正相关关系（Baraldi等，2010）。
组织变革可能带来更有效的组织结构、工作方法、任务安排、工作关系或者规章制度等积极结果，随之也可能对权力结构、利益分配方式、声望、权力、自由和职业生涯的发展造成潜在的威胁（Rentsch等，1991）。资源保存理论认为，拥有更多资源的个体更不容易遭受资源损耗所带来的负面影响，比如不安全感，而且更愿意投入现有的资源来帮助自己获取更多的资源（Hobfoll，2011）。建言机制是组织提供的一种重要的社会资源（Demerouti等，2001）。通过鼓励员工为组织贡献建设性的意见并直接参与工作相关的决策（Milner等，1995），建言机制可以提高个体对工作的控制感，并进一步降低员工关于工作的不确定感和担忧，即降低员工的工作不安全感，使员工更有能力承受资源损耗的潜在压力，并重视组织变革可能带来资源，比如学习和成长的机会，进而选择支持组织变革（Bates等，2005）。 因此，本文提出：
假设2：组织的建言机制会通过降低员工的工作不安全感提高其变革开放性。
2. 任务自我效能的调节作用
朱其权等人（2011）在其综述中指出，员工应对变革的资源会对员工的态度产生重要影响，而组织提供的资源和员工自身的人格特质都是重要的应对资源。Hobfoll（2011）在其资源生态学的阐述中也指出，资源投入的效果受到组织环境中可以获取的资源和个体的资源获取能力两方面因素的共同影响。个人资源被认为是自我（self）的重要方面，与个体韧性或者个体感知到的自身成功控制和影响环境的能力密切相关（Hobfoll，2003），其中，自我效能就是个人资源的一种。尽管建言机制会给员工带来更多的社会资源，但是员工参与并非是没有成本的。对员工而言，员工向组织建言或者试图改变现状的努力不仅需要他们发现现存的问题、寻找引发问题的原因，甚至还需要提出切实可行的解决方案并争取上级、同事以及整个组织的认可，会消耗大量的时间、精力和情感资源（Ng等，2012）。尤其是对那些自身资源相对较少的个体而言，员工参与可能伴随的这种资源消耗的影响相比资源的获取而言更为突出（Hobfoll，2011）。相反，对于自我效能感比较高的员工，他们可以更好地利用建言机制所提供外部资源，相信自己可以更有效地参与建言并且在参与过程中产生影响，进而降低对变革可能引起的资源消耗的担忧，降低工作不安全感。而且，高自我效能感的员工往往相信他们有能力对自己的行为以及对其自身产生影响的事件产生控制（Bandura，1986），因此也对组织中持续的雇佣关系更有信心，即有更高的工作安全感。
此外，当员工拥有较高的任务自我效能时，他们在完成工作任务时对自己有足够的自信，倾向于选择困难的任务，并且遇到障碍时也会更多地选择坚持下去（周浩等，2013），他们更有能力投入到工作任务中、发现工作中存在的问题并积极寻求可能的解决方案。因此，当自我效能感高的个体拥有更多的员工参与机会时，他们往往相信自己的建言能够产生积极的效果，更多地看到建言可能带来的收益，也因此持有更高的变革开放性。
假设3a ：任务自我效能负向调节建言机制与工作不安全感的负向作用，即当员工的任务自我效能比较高时，建言机制与工作不安全感的负相关关系更强，即建言机制更能够降低工作不安全感。
假设3b ：任务自我效能正向调节建言机制与变革开放性的正向作用，即当员工的任务自我效能比较高时，建言机制与变革开放性的正相关关系更强。
假设3c ：任务自我效能与建言机制的交互作用可以通过影响工作不安全感影响变革开放性，即任务自我效能可以通过调节建言机制与工作不安全感的关系影响变革开放性。
（三）社会交换理论视角下的中介调节作用
1. 组织情感承诺的中介作用
情感承诺是组织承诺的一种，是指员工对组织的一种心理联系，或者说是员工对组织持有强烈的认同感、参与卷入度和情感依恋而不愿离开组织的一种心理契约（Allen等，1990）。当员工对组织有情感依赖、并且认同它的价值观和目标时，他们更愿意参与到对组织有利的组织活动中，比如组织变革（Lau等，1995）。很多研究者都认为情感承诺对员工接受变革都有正向的影响（Yousef，2000），因为对组织有高承诺的员工更愿意为组织变革付出精力，因此更容易对变革有积极的态度。即使变革可能会带来风险和不确定性，对组织有高情感承诺的员工仍然愿意為了组织更好的发展参与到变革中去（Mckay等，2013）。
Buchanan（1974）认为承诺往往通过员工与组织之间的社会交换关系建立，员工对组织提供的资源回报以情感依赖。员工作为人力资源进入组织，同时他们对组织也有需要和期望，希望组织能够为自己提供一个可以施展能力并满足需要的平台，而当组织达到了他们的期望，员工的情感承诺就会提高（Vakola等，2005）。组织建言机制作为员工直接参与的重要形式，为员工提供直接参与的渠道，并给予反馈和相应的激励措施，因此使员工产生被信任、自我效能感提升等积极情感。根据社会交换理论，组织为员工提供资源（建言机制），员工会对组织产生积极的情感以回报组织的支持，比如组织情感承诺（Liu等，2015）。Wickramasinghe和同事（2009）对262名一线员工的实证研究验证了员工参与对组织情感承诺的正向作用，因此组织建言机制会通过提高员工的组织情感承诺，进而让员工愿意为了组织支持变革。 假设4 ：组织的建言机制会通过增强员工对组织的情感承诺提高其变革开放性。
2. 对组织现状不满的调节作用
根据Yuan和Woodman（2010）的定义，对组织现状不满是指员工对其工作部门或者工作单位的绩效表现不满的状态。这种不满可能是由于很多原因引起的，比如竞争者对比、环境变化、个人特质等。不满的心态能够让人意识到需要改变，需要创新，因此员工对组织现状表现不满是实施变革和创新的重要推动力（Lant等，1992）。对组织的情感承诺对员工接受组织变革有正向的影响，尤其当员工对组织绩效不满意时，员工更能够意识到变革的必要性，更愿意为了组织绩效提升等目的，对变革持积极态度。因此，提出假设：
假设5：对组织现状不满正向调节员工的组织情感承诺与变革开放性的正向关系，即对组织现状不满程度比较高时，员工对组织情感承诺与变革开放性之间的正向关系加强。
综上，得出理论模型如图1所示。
三、研究方法
（一）样本选择
本研究数据来源为中国人民大学企业创新与竞争力研究中心对中国企业的问卷追踪调查。本研究对193家企业进行调研，共收到公司层有效问卷153份，员工层有效问卷1 743份，剔除变量缺失值后，有效样本量为127家企业的1 282个员工，每个企业的平均员工样本数为1009，公司层样本有效回收率为658%。其中，自变量组织建言机制由人力资源经理回答；控制变量企业规模和所有权由总经理回答；其他变量由员工回答。数据的不同来源有效控制了共同方法偏差。
该研究企业层样本的基本情况为：国有企业6家，占比43%；企业规模在100人以下的38家，占262%；100-199人的38家，占262%；200-499人的企业36家，占248%；500-2 000人的企业27家，占186%；2 000人以上的企业6家，占41%。员工层面的中，男女比例比较均衡，男性占比为534%。年龄25岁及以下的155人，占121%；26-30岁403人，占314%；31-40岁315人，占246%；41-50岁182人，占142%，50岁及以上227人，占177%。745%以上的人员接受过大专及以上教育。工龄在一年以及以下的员工204人，占比159%；2-5年的员工620人，占比484%；6-10年的员工251人，占比196%；工龄在10年以上的员工207人，占比161%。
（二）测量工具
变量测量所使用的量表除管理实践建言机制外，都来源于国外代表性文献。问卷采用Likert5点法评分，1～5代表从“完全不符合”到“完全符合”。
建言机制。建言机制（suggestion scheme）作为人力资源管理实践中的一项举措，现有文献并没有成熟量表。本文使用自己开发的四个题项测量组织的建言机制：“员工可以直接通過我们公司的网页，建议箱或者人力资源办公室，向公司提出改进建议”；“员工提出的建议会在企业通讯或者网页上得到体现”；“管理者会查看员工建议，并给予员工反馈意见”；“员工会因为自己的建议被采纳而得到丰厚的奖励”。量表由人力资源经理填写。该测量的Cronbach’s α值为0848。
任务自我效能。任务自我效能使用Spreitzer（1995）开发的三个题项的量表测量，典型题项有“我对自己完成工作的能力非常有信心”。该测量的Cronbach’s α值为0839。
工作不安全感。工作不安全感使用Feather和Rauter（2004）开发的三个题项的量表测量，典型题项有“我不能确信自己是否能保住目前的饭碗”。该测量的Cronbach’s α值为0817。
组织情感承诺。组织情感承诺选取了Allen和Meyer（1990）开发的量表中的四个典型题项测量，比如“如果有可能，我愿意在这家企业一直工作直至退休”和“我在情感上喜欢这家企业”。该测量的Cronbach’s α值为0825。
对组织现状不满。对组织现状不满表示员工对组织的绩效等现状不满意。使用Yuan和Woodman（2010）开发的三个题项的量表测量，典型题项有“我所在企业的绩效需要提高”。该测量的Cronbach’s α值为0837。
变革开放性。员工的变革开放性由Wanberg和Banas（2000）开发的五个题项的量表测量，典型题项有“我对变革持包容的态度”和“我很不愿意在工作中适应并接受这些变化”（反向编码）。该测量的Cronbach’s α值为0711。
控制变量。在个人层面的控制变量包括：人口特征变量性别、年龄和教育水平，以及工作相关变量员工工龄。在企业层面，我们控制了企业规模和企业所有权。
（三）数据分析方法
由于本研究是跨层研究，使用HLM 60进行主效应、调节作用以及中介作用的检验。为了避免预测变量与交互项的多重共线性问题、增强结果的解释力，我们将用于计算交互项的变量都进行了中心化。
我们采用Baron和Kenny的三步法检验中介作用以及被中介的调节作用。第一步，检验自变量对因变量的影响是否显著（中介变量不在回归模型中）。第二步，检验自变量对中介变量的影响是否显著。如果前两步都得到支持的话，进行第三步，即中介变量和自变量同时放入模型，如果中介变量的系数显著，而自变量的系数变得不显著，则是完全中介；若中介变量的系数显著而自变量的系数也显著，但自变量的显著性和系数都有减弱有可能是部分中介。需要用Sobel 检验进一步验证。
四、研究结果
（一）验证性因子分析
为了检验同一层的变量测量是否具有区分效度和聚合效度，本文做了验证性因子分析。结果显示五因子模型的拟合度较好（χ2[125]=100731，NNFI=094>09，CFI=095>09，RMSEA=0074<008），明显优于其单因子模型及其他因子模型（见表1）。 （二）描述性统计分析
表2 报告了各变量的均值、标准差以及各变量间的相关系数。结果显示，建言机制和工作不安全感负相关（r =-0125，p<0001）、和组织情感承诺正相关（r=0128，p<0001）、和变革开放性正相关（r=0117，p<0001），组织情感承诺和工作不安全感分别与变革开放性有显著关系（r=-0440，p<0001；r=0382，p<0001）。这为假设提供了初步的支持。
（三）零模型检验
由于本研究的自变量是组织层面的变量，而中介变量和结果变量都是个体层面的变量，在进行变量预测之前需要通过零模型检验中介变量和结果变量是否有组间差异，即是否需要引入公司层面的变量。
（四）假设检验
由表3中的模型5，组织的建言机制与员工的变革开放性显著正相关（r=0105，p<005），因此假设1得到支持。
1.工作不安全感为中介、任务自我效能为调节
采用Baron和Kenny的三步法检验中介作用。从前文对假设1的验证可以得知第一步建言机制与变革开放性的显著关系得到了验证。第二步，表3模型2中，建言机制与工作不安全显著负相关（r=-0150，p<005）。第三步，模型7中加入了中介变量工作不安全感，工作不安全感对变革开放性有显著影响（r=-0173，p<0001），同时建言机制的系数显著降低（r=0096，p<005），因此，工作不安全感可能部分中介建言机制对员工变革开放性的影响。根据sobel检验的结果，工作不安全感的部分中介是显著的（Z= 2378，p<001），因此假设2得到验证，即组织的建言机制的会降低员工的不安全感，进而促进员工变革开放性。
如表3中模型3所示，建言机制和任务自我效能的交互项和工作不安全感显著负相关（r=-0152，p<005），因此假设3a得到了验证。图2更清晰地展示了任务自我效能对建言机制和工作不安全感关系的调节作用。当员工的任务自我效能比较高时，组织的建言机制能够更好地降低员工的工作不安全感（r=-0316，p<005）；当员工的任务自我效能比较低时，组织的建言机制对工作不安全感的影响不显著（r=-0012，ns）。
如表3中模型6所示，建言机制和任务自我效能的交互项和变革开放性显著正相关（r=0096，p<005），即假设3b得到了验证。图3更清晰地描述了任务自我效能的调节作用。当员工的任务自我效能比较高时，组织的建言机制与员工的变革开放性关系更强（r=0195， p<005）；当员工的任务自我效能比较低时，组织的建言机制与变革开放性关系不显著（r=0003，ns）。
检验假设3c本文仍然使用Baron 和 Kenny 三步法。假设3a和3b已经检验了前两步，建言机制和任务自我效能的交互项分别与变革开放性和工作不安全感显著相关。由表3模型7，在模型中加入了中介变量工作不安全感之后，交互项（建言机制x任务自我效能）的系数和显著性与模型6相比降低，sobel结果显示工作不安全感对该交互项的中介作用显著存在（Z=1.842， p<0.05），因此假设3c得到支持。
2.组织情感承诺为中介、对组织现状不满为调节
仍然采用Baron和Kenny（1986）的三步法检验组织情感承诺的中介作用。假设1的验证支持了第一步的检验。第二步，由表4模型9显示，建言机制与员工的组织情感承诺正相关。第三步，表4模型12将组织情感承诺和建言机制同时放入模型，组织情感承诺与变革开放性显著正相关（r=0177，p<0001），模型12中建言机制的系数（r=0095，p<005）相比模型11（r=0105，p<005）显著降低。Sobel检验的结果显示，组织情感承诺的部分中介作用是显著的（Z=2273， p<005），因此假设4得到支持，即组织的建言机制会通过提升员工的组织情感承诺提升其变革开放性。
表4模型13显示对组织现状不满负向调节组织情感承诺和变革开放性关系（r=-0076，p<001），因此假设5没有得到支持。详见图4，当员工对组织现状的不满程度比较高时，组织情感承诺与变革开放性的关系变弱（r=0107，p<005）；而当员工对组织现状的不满程度比较低时，组织情感承诺与变革开放性的正向关系加强（r=0259，p<0001）。
五、结论与启示
（一）研究结论
1.组织的建言机制，作为员工直接参与的重要形式，会提高员工的变革开放性。尽管有若干研究已经证实了员工参与和变革开放性的正向关系，但是没有聚焦到参与的具体实践上，比如组织建言机制，而且也缺少对其作用机制以及作用条件的研究，本研究通过引入员工感知到的工作不安全感和组织情感承诺为中介，员工的任务自我效能以及感知到的对组织的现状不满程度为调节作用，探索了其影响机制。
2.建言机制作为组织提供的资源，可以通过降低员工的工作不安全感提高员工的变革开放性，任务自我效能调节该中介过程。即通过让员工拥有更多资源而减少对资源损耗的忧虑，同时任务自我效能作为员工的心理资源通过调节建言机制与工作不安全感的关系，进而调节建言机制与变革开放性的关系。研究结果进一步验证了资源保存理论在员工参与和变革开放性领域的运用。
3.员工情感承诺也可以传导建言机制对变革开放性的影响。组织为员工提供完善的建言机制，员工会感受到组织的支持和信任，进而提升员工对组织的情感承诺，因此他们为了组织的利益愿意接受变革。该研究结论进一步支持了社会交换理论在员工参与和变革开放性领域的运用。
4.员工对组织现状的不满负向调节组织情感承诺与变革开放性的正向关系。与我们的假设不同，员工对组织现状不满并不会加强组织情感承诺与变革开放性的关系。一方面，在组织发展现状不好的前提下，员工可能会对变革更有担忧，毕竟变革是有风险的，会认为专注于业绩提高更重要；另一方面，組织现在的经营情况不好可能会让员工不信任组织变革的能力，会更担心变革的失败。因此，对组织的现状不满会负向调节组织情感承诺与变革开放性的关系。 （二）管理實践启示
基于国内样本，本研究预测变量聚焦于人力资源管理实践对员工变革开放性的影响，对企业有效实施变革具有一定的实践启示：（1）组织中的建言机制是员工发表自己看法、抱怨以及建议的渠道，通过完善建言机制能够提高员工的变革开放性。因此组织在变革的过程中，需要让员工通过建议建言的方式参与到组织变革的过程当中，并给予及时的反馈以增加员工变革积极性。（2）员工的工作安全感和组织情感承诺对员工的变革开放性有正向的影响，企业可以通过提高员工的工作安全感和组织情感承诺让员工更愿意接受变革。（3）在企业管理中，针对不同类型的员工应该实施不同的管理方式。对于任务自我效能高的员工，建言机制能够有效地促进他们的变革开放性，但是对于自我效能感低的员工，建言机制并不十分有效，可能要考虑其他的参与方式。（4）由于当员工感知到组织或者团队绩效不好时，员工的情感承诺对变革开放性的影响变弱，说明企业在绩效表现较好时进行变革更能够得到员工的支持。企业也可以通过有效的沟通方式让员工认识到公司的实力和潜力，以便降低员工的疑虑并使之支持组织变革。
参考文献：
[1] 周浩，龙立荣. 基于自我效能感调节作用的工作不安全感对建言行为的影响研究[J].管理学报，2013，10（11）：1604-1610.
[2] 朱其权，龙立荣. 国外员工变革反应研究综述[J].外国经济与管理，2011（8）：41-49.
[3] Allen N J，Meyer J P. The measurement and antecedents of affective，continuance and normative commitment to the organization[J].Journal of Occupational Psychology，1990，63（1）：1-18.
[4] Baer M. Putting Creativity to Work： The Implementation of Creative Ideas in Organizations[J].Academy of Management Journal，2012，55（5）：1102-1119.
[5] Bandura A. Social foundations of thought and action： A social cognitive theory[J].Pearson Schweiz Ag，1986.
[6] Baraldi S，Kalyal H J，Berntson E，et al. The Importance of Commitment to Change in Public Reform： An Example from Pakistan[J].Journal of Change Management，2010，10（4）：347-368.
[7] Bates R，Khasawneh S. Organizational learning culture，learning transfer climate and perceived innovation in Jordanian organizations[J].International Journal of Training & Development，2005，9（2）：96-109.
[8] Buchanan B.Building organizational commitment： the socialization of managers in work organizations[J].Administrative Science Quarterly，1974，19（4）：46-533.
[9] Cawley B D，Keeping L M，Levy P E. Participation in the Performance Appraisal Process and Employee Reactions： A Meta-Analytic Review of Field Investigations[J].Journal of Applied Psychology，1998，83（4）：615-633.
[10]Cotton J L，Vollrath D A，Froggatt K L，et al. Employee participation： diverse forms and different outcomes[J].Academy of Management Review，1988，13（1）：8-22.
[11]Demerouti E，Bakker A B，Nachreiner F，et al. The job demands-resources model of burnout.[J].Journal of Applied Psychology，2001，86（3）：499-512.
[12]Ertürk A. A trust-based approach to promote employees′ openness to organizational change in Turkey[J].International Journal of Manpower，2008，29（September）：462-483.
[13]Feather N T，Rauter K A. Organizational citizenship behaviours in relation to job status，job insecurity，organizational commitment and identification，job satisfaction and work values[J].Journal of Occupational and Organizational Psychology，2004，77（1）：81-94. [14]Gallie D，Felstead A，Green F，et al. The hidden face of job insecurity[J].Work Employment & Society，2016：1-18.
[15]Gallie D. Direct participation and the quality of work[J].Human Relations，2013，66（4）：453-473.
[16]Greenhalgh L，Rosenblatt Z. Job insecurity： Toward conceptual clarity[J].Academy of Management Review，1984，9（3）：438-448.
[17]Hobfoll S E，Johnson R J，Ennis N，et al. Resource loss，resource gain，and emotional outcomes among inner city women.[J].Journal of Personality & Social Psychology，2003，84（3）：43-632.
[18]Hobfoll S E. Conservation of resource caravans and engaged settings[J].Journal of Occupational & Organizational Psychology，2011，84（1）：116-122.
[19]Hobfoll S E. Conservation of resources. A new attempt at conceptualizing stress[J].American Psychologist，1989，44（3）：513-24.
[20]Kotter J P，Schlesinger L A. Choosing Strategies for Change[J].Harvard Business Review，1979，57（2）：14-106.
[21]Lant T K，Mezias S J. An Organizational Learning Model of Convergence and Reorientation[J].Organization Science，1992，3（1）：47-71.
[22]Lau C M，Woodman R W. Understanding organizational change： a schematic perspective[J].Academy of Management Journal，1995，38（2）：537-554.
[23]Liu C，Bartram T. The link between Participation in Management Decision-making and Quality of Patient Care as Perceived by Chinese Doctors[J].Public Management Review，2015，17（10）：1425-1443.
[24]Mckay K，Kuntz J R C，Nswall K. The effect of affective commitment，communication and participation on resistance to change： The role of change readiness[J].New Zealand Journal of Psychology，2013，42：29-40.
[25]Milner E，Kinnell M，Usherwood B. Employee suggestion schemes： a management tool for the 1990s？[J].Library Management，1995，16（6）：3-8.
[26]Ng T W H，Feldman D C. Employee voice behavior： A meta-analytic test of the conservation of resources framework[J].Journal of Organizational Behavior，2012，33（2）：216-234.
[27]Nyhan R C. Changing the ParadigmTrust and its Role in Public Sector Organizations[J].American Review of Public Administration，2000，30（30）：87-109.
[28]Oreg S，Vakola M，Armenakis A. Change Recipients’ Reactions to Organizational Change： A 60Year Review of Quantitative Studies[J].Journal of Applied Behavioral Science，2011，47（4）：461-524.
[29]Rentsch J R，Schneider B. Expectations for Postcombination Organizational Life： A Study of Responses to Merger and Acquisition Scenarios 1[J].Journal of Applied Social Psychology，1991，21（3）：233-252. [30]Rogiest S，Segers J，van Witte A. Climate，communication and participation impacting commitment to change[J].Journal of Organizational Change Management，2015，28（6）：1094-1106.
[31]Tyler T R，Lind E A. A Relational Model of Authority in Groups[J].Advances in Experimental Social Psychology，1992，25（2）：115-191.
[32]Vakola M，Nikolaou I. Attitudes towards organizational change： What is the role of employees stress and commitment？[J].Employee Relations An International Journal，2005，27（2）：160-174.
[33]Wanberg C R，Banas J T. Predictors and Outcomes of Openness to Changes in Reorganizing Workplace[J].Journal of Applied Psychology，2000，85（1）：42-132.
[34]Wickramasinghe G L D，Jayawardana A K L. Employee participation in decision making on organizational performance： evidence from textile and apparel manufacturing firms in Sri Lanka[C]//6th Proceedings of International Conference on Business Management，2009.
[35]Yousef D A. Organizational commitment and job satisfaction as predictors of attitudes toward organizational change in a non-western setting[J].Personnel Review，2000，29（5）：567-592.
[36]Yuan F，Woodman R W. Innovative Behavior in the Workplace： The Role of Performance and Image Outcome Expectations[J].Academy of Management Journal，2010，53（2）：323-342.
[37]Zhou J，George J M. When job dissatisfaction leads to creativity： encouraging the expression of voice[J].Academy of Management Journal，2001，44（4）：682-696.
The Effects of Organizational Suggestion Schemes on Employee Openness to Change
——An Analysis based on Conservation of Resources Theory and Social Exchange Theory
ZHAO Wen-wen，ZHOU Yu，FAN Xue-qing
（School of Business， Renmin University of China， Beijing 100872，China）
Abstract：Drawing on conservation of resources theory and social exchange theory， this paper carries out cross-level analysis of 1282 employees in 127 firms to explain the effects of suggestion schemes on employee openness to change. The results show that as an important form of employee involvement， suggestion schemes is positively related to employee openness to change； the influence of suggestion schemes on openness to change can be mediated by job insecurity and organizational affective commitment； task self-efficacy can moderate the relationship between suggestion schemes and openness to change， and the interaction can be mediated by job insecurity； dissatisfaction with status quo can adjust the relationship between organizational affective and openness to change.
Key words：suggestion schemes； employee openness to change； job insecurity； organizational affective commitment； task self-efficacy
（責任编辑：周正）
关键词：建言机制；员工变革开放性；工作不安全感；组织情感承诺；任务自我效能
中图分类号：F27292；C936 文献标识码：A 文章编号：1001-148X（2017）02-0133-10
一、引言
随着互联网经济的发展，企业变革已成为中国企业发展的必经之路。很多企业实践者以及管理研究者都认为，面对迅速发展的时代环境，企业为了生存和发展，变革是在所难免的。但是企业变革并不是容易成功的，现有研究表明，员工对组织变革的抵制态度已经成为变革失败率居高不下的重要影响因素（朱其权等，2011）。因此，部分学者提出，提供员工参与的机会，并听取员工的建议，对员工接受组织变革具有重要作用（Rogiest等，2015）。
员工参与是指组织为员工参与工作或者组织的决策所提供的一系列管理实践，直接参与和间接参与被认为是最重要的两种参与形式（Gallie，2013）。间接参与，也被称为委托参与，是指通过选出若干员工代表参与组织决策的方式，具体形式包括工会、劳资联合委员会以及董事会中的职工代表等（Cotton等，1988）。与间接参与不同，直接参与是指组织为员工在组织决策中建言提供的机会、渠道等支持，每个员工都可以直接参与到与工作和工作过程有关的决策当中，具体形式包括问题解决小组、态度调查、建言机制、协商会议、个人任务自主权等（Gallie，2013）。其表现形式之一——建言机制是组织中鼓励员工贡献建议和想法的正式制度（Milner等，1995）。
Hobfoll（1989）的资源保存理论指出，对个体有价值的事物、个人特征、情境以及精力等因素都属于资源。因此，虽然组织变革具有很大的不确定性，变革过程可能涉及的职位和工作内容的变动、薪酬和福利的改变，甚至权力和地位的变迁、人际关系变动等，这些都会对员工所拥有的资源构成威胁，从而可能导致员工的负面态度（Baer等，2012）。因此，组织建言机制作为员工发表自己看法、抱怨以及建议的渠道，为员工提供了重要的社会资源（Demerouti等，2001）。一方面，根据资源保存理论，获得更多的资源能够帮助员工降低对资源损耗的担忧（Hobfoll，2011），比如工作不安全感（Gallie，2016），因此他们更敢于参与变革获取更多的资源。不仅如此，对于任务自我效能感高的员工，因为他们拥有更多的心理资源（Hobfoll，2003），也更能够充分利用组织提供的资源（参与机会），从而加强建言机制对变革开放性的影响。另一方面，根据社会交换理论，组织为员工提供资源（建言机制），员工会对组织产生情感承诺作为回报（Ertürk，2008；Meyer等，1997），尤其是当这种资源能够让员工感受到被信任等积极情绪时（Nyhan，2000）。情感承诺高的员工更愿意为了组织的利益而支持变革，从而具有较高的变革开放性。
综上所述，建言机制既能通过降低工作不安全感减少员工接受变革的阻碍，又可以通过提高员工情感承诺增强他们参与变革的意愿。因此，本文综合资源保存理论和社会交换理论两个视角，深入剖析建言机制是否会提高员工的组织变革开放性，以及其作用机制（中介）和影响条件（调节），以期对企业变革顺利实施提供参考。
二、理论与假设
（一）组织建言机制和员工变革开放性
建言机制为员工提供了表达观点和想法、进行抱怨和投诉以及向组织提出建议的渠道，员工可以通过人力资源办公室、公司的网站、建议箱或者其他社交软件平台等直接向组织反映自己在工作中所面临的问题或提出合理化的建议（Zhou等，2001）。Tyler（1992）将员工参与区分为决策控制和过程控制两种形式，并将过程控制定义为员工陈述意见的机会，比如员工可以通过建言机制表达自己的意见和想法。Cawley等人（1998）的元分析结果显示，过程控制的参与方式对员工满意度、感受到的组织公平等积极态度都有正向的影响，即使员工的意见没有被采纳，该积极影响仍然是显著的。由于组织建言机制能够提高员工的满意度和感受到的公平，员工的参与度和投入会相应增加，责任感和忠诚度也会提高，进而更愿意接受变革（Oreg等，2011），甚至支持自己不太喜欢的组织变革决策。
另一方面，根据Hobfoll（2011）的观点，那些缺乏资源的个体更可能采取一种防御式的姿态来保护自己有限的资源，比如在组织变革的情境下他们会以抗拒变革的形式避免变革可能带来的资源损失。相反，那些拥有更多资源的个体不那么容易受到资源损耗的威胁，他们也更愿意投入现有的资源来帮助自己获取更多的资源。员工參与给予了员工影响组织的机会，建言机制作为员工直接参与的形式，是一种重要的社会资源（Demerouti等，2001）。因此当组织为员工提供建言机制时，这些个体往往看重组织变革可能带来的机遇而非其潜在的风险和威胁，从而会对组织变革持有较高的开放性。
组织建言机制让员工能够直接表达自己的想法，并且给予反馈和激励，通过员工参与组织建设、与组织的互动建立起员工与组织间的信任（Nyhan，2000），让员工感受到组织的资源支持，降低员工对组织变革的不安和顾虑，而且组织为员工提供便捷的渠道发出声音，接受这种支持的员工会通过给予组织更多的信任和忠诚作为回报（Ertürk，2008；Meyer等，1997），进而提高他们对组织变革的支持。Kotter 和 Schlesinger（1979）也表示，为了让员工接受组织变革，管理者和组织需要听到员工的声音并听取他们的建议。因此，我们提出假设： 假设1 ：组织的建言机制会提高员工的变革开放性。
（二）资源保存理论视角下的中介调节作用
1. 工作不安全感的中介作用
工作不安全感被定义为“雇员在一个受到威胁的工作情境中，对于维持所希望的继续性的一种无力感”（Greenhalgh等，1984），是影响员工变革态度的重要因素。面临工作不安全感的员工往往没有动机顾及工作任务之外的事情，通常会以抗拒变革的种种方式降低他们可能经历的雇佣风险。资源保存理论认为，所拥有的资源受到威胁或者切实存在的资源丧失都会给个体带来很大的压力（Hobfoll，2011）。当个体担心自己会损失一些有价值的事情或者面临失去对工作的控制的压力时，会努力避免资源的消耗，甚至会采取一些消极的和防御性的行为来保护有限的资源，比如对变革表现抵制态度（Greenhalgh等，1984）。现有研究也表明，较高的工作不安全感与员工的变革抵制有显著的正相关关系（Baraldi等，2010）。
组织变革可能带来更有效的组织结构、工作方法、任务安排、工作关系或者规章制度等积极结果，随之也可能对权力结构、利益分配方式、声望、权力、自由和职业生涯的发展造成潜在的威胁（Rentsch等，1991）。资源保存理论认为，拥有更多资源的个体更不容易遭受资源损耗所带来的负面影响，比如不安全感，而且更愿意投入现有的资源来帮助自己获取更多的资源（Hobfoll，2011）。建言机制是组织提供的一种重要的社会资源（Demerouti等，2001）。通过鼓励员工为组织贡献建设性的意见并直接参与工作相关的决策（Milner等，1995），建言机制可以提高个体对工作的控制感，并进一步降低员工关于工作的不确定感和担忧，即降低员工的工作不安全感，使员工更有能力承受资源损耗的潜在压力，并重视组织变革可能带来资源，比如学习和成长的机会，进而选择支持组织变革（Bates等，2005）。 因此，本文提出：
假设2：组织的建言机制会通过降低员工的工作不安全感提高其变革开放性。
2. 任务自我效能的调节作用
朱其权等人（2011）在其综述中指出，员工应对变革的资源会对员工的态度产生重要影响，而组织提供的资源和员工自身的人格特质都是重要的应对资源。Hobfoll（2011）在其资源生态学的阐述中也指出，资源投入的效果受到组织环境中可以获取的资源和个体的资源获取能力两方面因素的共同影响。个人资源被认为是自我（self）的重要方面，与个体韧性或者个体感知到的自身成功控制和影响环境的能力密切相关（Hobfoll，2003），其中，自我效能就是个人资源的一种。尽管建言机制会给员工带来更多的社会资源，但是员工参与并非是没有成本的。对员工而言，员工向组织建言或者试图改变现状的努力不仅需要他们发现现存的问题、寻找引发问题的原因，甚至还需要提出切实可行的解决方案并争取上级、同事以及整个组织的认可，会消耗大量的时间、精力和情感资源（Ng等，2012）。尤其是对那些自身资源相对较少的个体而言，员工参与可能伴随的这种资源消耗的影响相比资源的获取而言更为突出（Hobfoll，2011）。相反，对于自我效能感比较高的员工，他们可以更好地利用建言机制所提供外部资源，相信自己可以更有效地参与建言并且在参与过程中产生影响，进而降低对变革可能引起的资源消耗的担忧，降低工作不安全感。而且，高自我效能感的员工往往相信他们有能力对自己的行为以及对其自身产生影响的事件产生控制（Bandura，1986），因此也对组织中持续的雇佣关系更有信心，即有更高的工作安全感。
此外，当员工拥有较高的任务自我效能时，他们在完成工作任务时对自己有足够的自信，倾向于选择困难的任务，并且遇到障碍时也会更多地选择坚持下去（周浩等，2013），他们更有能力投入到工作任务中、发现工作中存在的问题并积极寻求可能的解决方案。因此，当自我效能感高的个体拥有更多的员工参与机会时，他们往往相信自己的建言能够产生积极的效果，更多地看到建言可能带来的收益，也因此持有更高的变革开放性。
假设3a ：任务自我效能负向调节建言机制与工作不安全感的负向作用，即当员工的任务自我效能比较高时，建言机制与工作不安全感的负相关关系更强，即建言机制更能够降低工作不安全感。
假设3b ：任务自我效能正向调节建言机制与变革开放性的正向作用，即当员工的任务自我效能比较高时，建言机制与变革开放性的正相关关系更强。
假设3c ：任务自我效能与建言机制的交互作用可以通过影响工作不安全感影响变革开放性，即任务自我效能可以通过调节建言机制与工作不安全感的关系影响变革开放性。
（三）社会交换理论视角下的中介调节作用
1. 组织情感承诺的中介作用
情感承诺是组织承诺的一种，是指员工对组织的一种心理联系，或者说是员工对组织持有强烈的认同感、参与卷入度和情感依恋而不愿离开组织的一种心理契约（Allen等，1990）。当员工对组织有情感依赖、并且认同它的价值观和目标时，他们更愿意参与到对组织有利的组织活动中，比如组织变革（Lau等，1995）。很多研究者都认为情感承诺对员工接受变革都有正向的影响（Yousef，2000），因为对组织有高承诺的员工更愿意为组织变革付出精力，因此更容易对变革有积极的态度。即使变革可能会带来风险和不确定性，对组织有高情感承诺的员工仍然愿意為了组织更好的发展参与到变革中去（Mckay等，2013）。
Buchanan（1974）认为承诺往往通过员工与组织之间的社会交换关系建立，员工对组织提供的资源回报以情感依赖。员工作为人力资源进入组织，同时他们对组织也有需要和期望，希望组织能够为自己提供一个可以施展能力并满足需要的平台，而当组织达到了他们的期望，员工的情感承诺就会提高（Vakola等，2005）。组织建言机制作为员工直接参与的重要形式，为员工提供直接参与的渠道，并给予反馈和相应的激励措施，因此使员工产生被信任、自我效能感提升等积极情感。根据社会交换理论，组织为员工提供资源（建言机制），员工会对组织产生积极的情感以回报组织的支持，比如组织情感承诺（Liu等，2015）。Wickramasinghe和同事（2009）对262名一线员工的实证研究验证了员工参与对组织情感承诺的正向作用，因此组织建言机制会通过提高员工的组织情感承诺，进而让员工愿意为了组织支持变革。 假设4 ：组织的建言机制会通过增强员工对组织的情感承诺提高其变革开放性。
2. 对组织现状不满的调节作用
根据Yuan和Woodman（2010）的定义，对组织现状不满是指员工对其工作部门或者工作单位的绩效表现不满的状态。这种不满可能是由于很多原因引起的，比如竞争者对比、环境变化、个人特质等。不满的心态能够让人意识到需要改变，需要创新，因此员工对组织现状表现不满是实施变革和创新的重要推动力（Lant等，1992）。对组织的情感承诺对员工接受组织变革有正向的影响，尤其当员工对组织绩效不满意时，员工更能够意识到变革的必要性，更愿意为了组织绩效提升等目的，对变革持积极态度。因此，提出假设：
假设5：对组织现状不满正向调节员工的组织情感承诺与变革开放性的正向关系，即对组织现状不满程度比较高时，员工对组织情感承诺与变革开放性之间的正向关系加强。
综上，得出理论模型如图1所示。
三、研究方法
（一）样本选择
本研究数据来源为中国人民大学企业创新与竞争力研究中心对中国企业的问卷追踪调查。本研究对193家企业进行调研，共收到公司层有效问卷153份，员工层有效问卷1 743份，剔除变量缺失值后，有效样本量为127家企业的1 282个员工，每个企业的平均员工样本数为1009，公司层样本有效回收率为658%。其中，自变量组织建言机制由人力资源经理回答；控制变量企业规模和所有权由总经理回答；其他变量由员工回答。数据的不同来源有效控制了共同方法偏差。
该研究企业层样本的基本情况为：国有企业6家，占比43%；企业规模在100人以下的38家，占262%；100-199人的38家，占262%；200-499人的企业36家，占248%；500-2 000人的企业27家，占186%；2 000人以上的企业6家，占41%。员工层面的中，男女比例比较均衡，男性占比为534%。年龄25岁及以下的155人，占121%；26-30岁403人，占314%；31-40岁315人，占246%；41-50岁182人，占142%，50岁及以上227人，占177%。745%以上的人员接受过大专及以上教育。工龄在一年以及以下的员工204人，占比159%；2-5年的员工620人，占比484%；6-10年的员工251人，占比196%；工龄在10年以上的员工207人，占比161%。
（二）测量工具
变量测量所使用的量表除管理实践建言机制外，都来源于国外代表性文献。问卷采用Likert5点法评分，1～5代表从“完全不符合”到“完全符合”。
建言机制。建言机制（suggestion scheme）作为人力资源管理实践中的一项举措，现有文献并没有成熟量表。本文使用自己开发的四个题项测量组织的建言机制：“员工可以直接通過我们公司的网页，建议箱或者人力资源办公室，向公司提出改进建议”；“员工提出的建议会在企业通讯或者网页上得到体现”；“管理者会查看员工建议，并给予员工反馈意见”；“员工会因为自己的建议被采纳而得到丰厚的奖励”。量表由人力资源经理填写。该测量的Cronbach’s α值为0848。
任务自我效能。任务自我效能使用Spreitzer（1995）开发的三个题项的量表测量，典型题项有“我对自己完成工作的能力非常有信心”。该测量的Cronbach’s α值为0839。
工作不安全感。工作不安全感使用Feather和Rauter（2004）开发的三个题项的量表测量，典型题项有“我不能确信自己是否能保住目前的饭碗”。该测量的Cronbach’s α值为0817。
组织情感承诺。组织情感承诺选取了Allen和Meyer（1990）开发的量表中的四个典型题项测量，比如“如果有可能，我愿意在这家企业一直工作直至退休”和“我在情感上喜欢这家企业”。该测量的Cronbach’s α值为0825。
对组织现状不满。对组织现状不满表示员工对组织的绩效等现状不满意。使用Yuan和Woodman（2010）开发的三个题项的量表测量，典型题项有“我所在企业的绩效需要提高”。该测量的Cronbach’s α值为0837。
变革开放性。员工的变革开放性由Wanberg和Banas（2000）开发的五个题项的量表测量，典型题项有“我对变革持包容的态度”和“我很不愿意在工作中适应并接受这些变化”（反向编码）。该测量的Cronbach’s α值为0711。
控制变量。在个人层面的控制变量包括：人口特征变量性别、年龄和教育水平，以及工作相关变量员工工龄。在企业层面，我们控制了企业规模和企业所有权。
（三）数据分析方法
由于本研究是跨层研究，使用HLM 60进行主效应、调节作用以及中介作用的检验。为了避免预测变量与交互项的多重共线性问题、增强结果的解释力，我们将用于计算交互项的变量都进行了中心化。
我们采用Baron和Kenny的三步法检验中介作用以及被中介的调节作用。第一步，检验自变量对因变量的影响是否显著（中介变量不在回归模型中）。第二步，检验自变量对中介变量的影响是否显著。如果前两步都得到支持的话，进行第三步，即中介变量和自变量同时放入模型，如果中介变量的系数显著，而自变量的系数变得不显著，则是完全中介；若中介变量的系数显著而自变量的系数也显著，但自变量的显著性和系数都有减弱有可能是部分中介。需要用Sobel 检验进一步验证。
四、研究结果
（一）验证性因子分析
为了检验同一层的变量测量是否具有区分效度和聚合效度，本文做了验证性因子分析。结果显示五因子模型的拟合度较好（χ2[125]=100731，NNFI=094>09，CFI=095>09，RMSEA=0074<008），明显优于其单因子模型及其他因子模型（见表1）。 （二）描述性统计分析
表2 报告了各变量的均值、标准差以及各变量间的相关系数。结果显示，建言机制和工作不安全感负相关（r =-0125，p<0001）、和组织情感承诺正相关（r=0128，p<0001）、和变革开放性正相关（r=0117，p<0001），组织情感承诺和工作不安全感分别与变革开放性有显著关系（r=-0440，p<0001；r=0382，p<0001）。这为假设提供了初步的支持。
（三）零模型检验
由于本研究的自变量是组织层面的变量，而中介变量和结果变量都是个体层面的变量，在进行变量预测之前需要通过零模型检验中介变量和结果变量是否有组间差异，即是否需要引入公司层面的变量。
（四）假设检验
由表3中的模型5，组织的建言机制与员工的变革开放性显著正相关（r=0105，p<005），因此假设1得到支持。
1.工作不安全感为中介、任务自我效能为调节
采用Baron和Kenny的三步法检验中介作用。从前文对假设1的验证可以得知第一步建言机制与变革开放性的显著关系得到了验证。第二步，表3模型2中，建言机制与工作不安全显著负相关（r=-0150，p<005）。第三步，模型7中加入了中介变量工作不安全感，工作不安全感对变革开放性有显著影响（r=-0173，p<0001），同时建言机制的系数显著降低（r=0096，p<005），因此，工作不安全感可能部分中介建言机制对员工变革开放性的影响。根据sobel检验的结果，工作不安全感的部分中介是显著的（Z= 2378，p<001），因此假设2得到验证，即组织的建言机制的会降低员工的不安全感，进而促进员工变革开放性。
如表3中模型3所示，建言机制和任务自我效能的交互项和工作不安全感显著负相关（r=-0152，p<005），因此假设3a得到了验证。图2更清晰地展示了任务自我效能对建言机制和工作不安全感关系的调节作用。当员工的任务自我效能比较高时，组织的建言机制能够更好地降低员工的工作不安全感（r=-0316，p<005）；当员工的任务自我效能比较低时，组织的建言机制对工作不安全感的影响不显著（r=-0012，ns）。
如表3中模型6所示，建言机制和任务自我效能的交互项和变革开放性显著正相关（r=0096，p<005），即假设3b得到了验证。图3更清晰地描述了任务自我效能的调节作用。当员工的任务自我效能比较高时，组织的建言机制与员工的变革开放性关系更强（r=0195， p<005）；当员工的任务自我效能比较低时，组织的建言机制与变革开放性关系不显著（r=0003，ns）。
检验假设3c本文仍然使用Baron 和 Kenny 三步法。假设3a和3b已经检验了前两步，建言机制和任务自我效能的交互项分别与变革开放性和工作不安全感显著相关。由表3模型7，在模型中加入了中介变量工作不安全感之后，交互项（建言机制x任务自我效能）的系数和显著性与模型6相比降低，sobel结果显示工作不安全感对该交互项的中介作用显著存在（Z=1.842， p<0.05），因此假设3c得到支持。
2.组织情感承诺为中介、对组织现状不满为调节
仍然采用Baron和Kenny（1986）的三步法检验组织情感承诺的中介作用。假设1的验证支持了第一步的检验。第二步，由表4模型9显示，建言机制与员工的组织情感承诺正相关。第三步，表4模型12将组织情感承诺和建言机制同时放入模型，组织情感承诺与变革开放性显著正相关（r=0177，p<0001），模型12中建言机制的系数（r=0095，p<005）相比模型11（r=0105，p<005）显著降低。Sobel检验的结果显示，组织情感承诺的部分中介作用是显著的（Z=2273， p<005），因此假设4得到支持，即组织的建言机制会通过提升员工的组织情感承诺提升其变革开放性。
表4模型13显示对组织现状不满负向调节组织情感承诺和变革开放性关系（r=-0076，p<001），因此假设5没有得到支持。详见图4，当员工对组织现状的不满程度比较高时，组织情感承诺与变革开放性的关系变弱（r=0107，p<005）；而当员工对组织现状的不满程度比较低时，组织情感承诺与变革开放性的正向关系加强（r=0259，p<0001）。
五、结论与启示
（一）研究结论
1.组织的建言机制，作为员工直接参与的重要形式，会提高员工的变革开放性。尽管有若干研究已经证实了员工参与和变革开放性的正向关系，但是没有聚焦到参与的具体实践上，比如组织建言机制，而且也缺少对其作用机制以及作用条件的研究，本研究通过引入员工感知到的工作不安全感和组织情感承诺为中介，员工的任务自我效能以及感知到的对组织的现状不满程度为调节作用，探索了其影响机制。
2.建言机制作为组织提供的资源，可以通过降低员工的工作不安全感提高员工的变革开放性，任务自我效能调节该中介过程。即通过让员工拥有更多资源而减少对资源损耗的忧虑，同时任务自我效能作为员工的心理资源通过调节建言机制与工作不安全感的关系，进而调节建言机制与变革开放性的关系。研究结果进一步验证了资源保存理论在员工参与和变革开放性领域的运用。
3.员工情感承诺也可以传导建言机制对变革开放性的影响。组织为员工提供完善的建言机制，员工会感受到组织的支持和信任，进而提升员工对组织的情感承诺，因此他们为了组织的利益愿意接受变革。该研究结论进一步支持了社会交换理论在员工参与和变革开放性领域的运用。
4.员工对组织现状的不满负向调节组织情感承诺与变革开放性的正向关系。与我们的假设不同，员工对组织现状不满并不会加强组织情感承诺与变革开放性的关系。一方面，在组织发展现状不好的前提下，员工可能会对变革更有担忧，毕竟变革是有风险的，会认为专注于业绩提高更重要；另一方面，組织现在的经营情况不好可能会让员工不信任组织变革的能力，会更担心变革的失败。因此，对组织的现状不满会负向调节组织情感承诺与变革开放性的关系。 （二）管理實践启示
基于国内样本，本研究预测变量聚焦于人力资源管理实践对员工变革开放性的影响，对企业有效实施变革具有一定的实践启示：（1）组织中的建言机制是员工发表自己看法、抱怨以及建议的渠道，通过完善建言机制能够提高员工的变革开放性。因此组织在变革的过程中，需要让员工通过建议建言的方式参与到组织变革的过程当中，并给予及时的反馈以增加员工变革积极性。（2）员工的工作安全感和组织情感承诺对员工的变革开放性有正向的影响，企业可以通过提高员工的工作安全感和组织情感承诺让员工更愿意接受变革。（3）在企业管理中，针对不同类型的员工应该实施不同的管理方式。对于任务自我效能高的员工，建言机制能够有效地促进他们的变革开放性，但是对于自我效能感低的员工，建言机制并不十分有效，可能要考虑其他的参与方式。（4）由于当员工感知到组织或者团队绩效不好时，员工的情感承诺对变革开放性的影响变弱，说明企业在绩效表现较好时进行变革更能够得到员工的支持。企业也可以通过有效的沟通方式让员工认识到公司的实力和潜力，以便降低员工的疑虑并使之支持组织变革。
参考文献：
[1] 周浩，龙立荣. 基于自我效能感调节作用的工作不安全感对建言行为的影响研究[J].管理学报，2013，10（11）：1604-1610.
[2] 朱其权，龙立荣. 国外员工变革反应研究综述[J].外国经济与管理，2011（8）：41-49.
[3] Allen N J，Meyer J P. The measurement and antecedents of affective，continuance and normative commitment to the organization[J].Journal of Occupational Psychology，1990，63（1）：1-18.
[4] Baer M. Putting Creativity to Work： The Implementation of Creative Ideas in Organizations[J].Academy of Management Journal，2012，55（5）：1102-1119.
[5] Bandura A. Social foundations of thought and action： A social cognitive theory[J].Pearson Schweiz Ag，1986.
[6] Baraldi S，Kalyal H J，Berntson E，et al. The Importance of Commitment to Change in Public Reform： An Example from Pakistan[J].Journal of Change Management，2010，10（4）：347-368.
[7] Bates R，Khasawneh S. Organizational learning culture，learning transfer climate and perceived innovation in Jordanian organizations[J].International Journal of Training & Development，2005，9（2）：96-109.
[8] Buchanan B.Building organizational commitment： the socialization of managers in work organizations[J].Administrative Science Quarterly，1974，19（4）：46-533.
[9] Cawley B D，Keeping L M，Levy P E. Participation in the Performance Appraisal Process and Employee Reactions： A Meta-Analytic Review of Field Investigations[J].Journal of Applied Psychology，1998，83（4）：615-633.
[10]Cotton J L，Vollrath D A，Froggatt K L，et al. Employee participation： diverse forms and different outcomes[J].Academy of Management Review，1988，13（1）：8-22.
[11]Demerouti E，Bakker A B，Nachreiner F，et al. The job demands-resources model of burnout.[J].Journal of Applied Psychology，2001，86（3）：499-512.
[12]Ertürk A. A trust-based approach to promote employees′ openness to organizational change in Turkey[J].International Journal of Manpower，2008，29（September）：462-483.
[13]Feather N T，Rauter K A. Organizational citizenship behaviours in relation to job status，job insecurity，organizational commitment and identification，job satisfaction and work values[J].Journal of Occupational and Organizational Psychology，2004，77（1）：81-94. [14]Gallie D，Felstead A，Green F，et al. The hidden face of job insecurity[J].Work Employment & Society，2016：1-18.
[15]Gallie D. Direct participation and the quality of work[J].Human Relations，2013，66（4）：453-473.
[16]Greenhalgh L，Rosenblatt Z. Job insecurity： Toward conceptual clarity[J].Academy of Management Review，1984，9（3）：438-448.
[17]Hobfoll S E，Johnson R J，Ennis N，et al. Resource loss，resource gain，and emotional outcomes among inner city women.[J].Journal of Personality & Social Psychology，2003，84（3）：43-632.
[18]Hobfoll S E. Conservation of resource caravans and engaged settings[J].Journal of Occupational & Organizational Psychology，2011，84（1）：116-122.
[19]Hobfoll S E. Conservation of resources. A new attempt at conceptualizing stress[J].American Psychologist，1989，44（3）：513-24.
[20]Kotter J P，Schlesinger L A. Choosing Strategies for Change[J].Harvard Business Review，1979，57（2）：14-106.
[21]Lant T K，Mezias S J. An Organizational Learning Model of Convergence and Reorientation[J].Organization Science，1992，3（1）：47-71.
[22]Lau C M，Woodman R W. Understanding organizational change： a schematic perspective[J].Academy of Management Journal，1995，38（2）：537-554.
[23]Liu C，Bartram T. The link between Participation in Management Decision-making and Quality of Patient Care as Perceived by Chinese Doctors[J].Public Management Review，2015，17（10）：1425-1443.
[24]Mckay K，Kuntz J R C，Nswall K. The effect of affective commitment，communication and participation on resistance to change： The role of change readiness[J].New Zealand Journal of Psychology，2013，42：29-40.
[25]Milner E，Kinnell M，Usherwood B. Employee suggestion schemes： a management tool for the 1990s？[J].Library Management，1995，16（6）：3-8.
[26]Ng T W H，Feldman D C. Employee voice behavior： A meta-analytic test of the conservation of resources framework[J].Journal of Organizational Behavior，2012，33（2）：216-234.
[27]Nyhan R C. Changing the ParadigmTrust and its Role in Public Sector Organizations[J].American Review of Public Administration，2000，30（30）：87-109.
[28]Oreg S，Vakola M，Armenakis A. Change Recipients’ Reactions to Organizational Change： A 60Year Review of Quantitative Studies[J].Journal of Applied Behavioral Science，2011，47（4）：461-524.
[29]Rentsch J R，Schneider B. Expectations for Postcombination Organizational Life： A Study of Responses to Merger and Acquisition Scenarios 1[J].Journal of Applied Social Psychology，1991，21（3）：233-252. [30]Rogiest S，Segers J，van Witte A. Climate，communication and participation impacting commitment to change[J].Journal of Organizational Change Management，2015，28（6）：1094-1106.
[31]Tyler T R，Lind E A. A Relational Model of Authority in Groups[J].Advances in Experimental Social Psychology，1992，25（2）：115-191.
[32]Vakola M，Nikolaou I. Attitudes towards organizational change： What is the role of employees stress and commitment？[J].Employee Relations An International Journal，2005，27（2）：160-174.
[33]Wanberg C R，Banas J T. Predictors and Outcomes of Openness to Changes in Reorganizing Workplace[J].Journal of Applied Psychology，2000，85（1）：42-132.
[34]Wickramasinghe G L D，Jayawardana A K L. Employee participation in decision making on organizational performance： evidence from textile and apparel manufacturing firms in Sri Lanka[C]//6th Proceedings of International Conference on Business Management，2009.
[35]Yousef D A. Organizational commitment and job satisfaction as predictors of attitudes toward organizational change in a non-western setting[J].Personnel Review，2000，29（5）：567-592.
[36]Yuan F，Woodman R W. Innovative Behavior in the Workplace： The Role of Performance and Image Outcome Expectations[J].Academy of Management Journal，2010，53（2）：323-342.
[37]Zhou J，George J M. When job dissatisfaction leads to creativity： encouraging the expression of voice[J].Academy of Management Journal，2001，44（4）：682-696.
The Effects of Organizational Suggestion Schemes on Employee Openness to Change
——An Analysis based on Conservation of Resources Theory and Social Exchange Theory
ZHAO Wen-wen，ZHOU Yu，FAN Xue-qing
（School of Business， Renmin University of China， Beijing 100872，China）
Abstract：Drawing on conservation of resources theory and social exchange theory， this paper carries out cross-level analysis of 1282 employees in 127 firms to explain the effects of suggestion schemes on employee openness to change. The results show that as an important form of employee involvement， suggestion schemes is positively related to employee openness to change； the influence of suggestion schemes on openness to change can be mediated by job insecurity and organizational affective commitment； task self-efficacy can moderate the relationship between suggestion schemes and openness to change， and the interaction can be mediated by job insecurity； dissatisfaction with status quo can adjust the relationship between organizational affective and openness to change.
Key words：suggestion schemes； employee openness to change； job insecurity； organizational affective commitment； task self-efficacy
（責任编辑：周正）