首先我們来看看区域零售的第二春。连锁百强只增长了3.5%，但整个行业的增长率是10%，这给了我们一个很好的机会，因为连锁百强主要的业态是大卖场。另一个竞争对手是夫妻老婆店。这些店面存在门店改造装修、精细化管理、生鲜的经营管理三大障碍。所以后面的老虎没有了，边上抢食的小狗小猫也弱了，这就是区域零售的机会。
　　但是这样的机会也就五到十年，怎样把握这个机会？当然可以通过新技术的应用。但数据链非常难以打通，要获得整体的数据链比较难。所以可能还有比较长的路要走。另一个方面，很多企业员工可能会把销售、毛利、指标达成率说出来，但食品、非食品动销率，每一组货架的贡献率等就说不出来。恰恰是这些小数据，对企业业绩提升作用更大。
　　目前生意难做的原因一个是员工资太高，一个是租金太高，还有一个是生鲜做得不划算。昨天我们也看到了冠超市的数据，万宝店坪效达到了150，如果坪效能达到150，人效一个月是63000，平均每天就是2100。如果门店每天都能够像冠超市万宝店的话，承受的租金的能力和承担员工工资的能力都能够大幅度上升。还有生鲜毛利率，很多企业了解到前后台，后台没有了，前台大约也就在八九个点，前后台加起来也就十二三个点。做得比较好的像乐城超市加起来能够做到18个点左右，如果能够按照这样去做，实体零售企业空间还是非常大的。
　　我们要做的一个是围绕“道”，另外一个是围绕着“术”。
　　道就是怎么样解决人的问题。解决人的问题有这样几个方式：一是通过设立愿景来留人；二是企业人才梯队的建设，还有就是企业执行力、企业的激励制度和标准化等。术是支撑企业整体运营管理能力的一些板块。
　　执行力壁垒。很多企业没有以业绩为核心，没有将业绩化解。这次的店长大赛我们获得了非常有价值的体会——店长的执行力都非常强，基本上都能化解到天甚至是时段。其次是会议，参加了零售企业很多的会议后，我们发现很低效。会议就是一个通报式的，或者就是讨论，讨论以后也没有会议纪要也没有追踪。最后就是计划，每个月度都让大家报工作计划，但工作计划基本都是流水帐，跟业绩之间没有关系。这些是区域零售企业的通病。我们去一些企业，就是在这三个点上面强化他们的执行力，非常有效果。
　　激励壁垒。区域的零售企业存在着一个问题，就是“好人没好报”。好人有三个条件，第一没有害企业，第二能够严格按照规章制度流程去做，第三最终是要有好结果。好心、好行为、好结果这三好才算好人。所以一定要让这些好人成为人人效仿的榜样，大家都争相去当好人，争相避免成为差人，厌恶成为坏人，企业的“好人有好报”氛围就建立了。
　　很多老板在说分增量，但是增量的目标定得比天花板高，头两天下面的人还跳两下，以后就不跳了。在这点上有一个三万、四万现象。就是一家门店做到三万的时候基本是盈利的，基本能够做到上班八个小时，家庭各方面都能平衡。如果做到四万，盈利非常高，但可能意味着店长到晚上十一点还在门店。他凭什么要做到晚上十一点在门店？所以老板一定要想如何去买员工的超级热情。这个买就要设置一个他能够够得着的阶梯，要设置一个台阶式的分配的机制。
　　人才壁垒。关键要设置一个赛马机制。我们每个月把门店按照不同类型分组，然后按照目标达成率进行比赛。比如说十家门店前五名或者前四名有奖，后四名有罚，罚得少奖得多。在前面的一定都怕自己落后，在后面的都怕自己被敲打。我们还借鉴了永辉曾经用过的一个办法，黄旗和红旗。如果连续三个月都排在后三名的，可能会降级或者怎样。这个机制目前在各个企业运用得非常好。