从土建施工的单一角色，到设计、土建、安装为一体的总承包，华兴通过结构重组和收购的方式，正在酝酿一个漂亮的大转身
　　
　　在大亚湾西海岸大鹏半岛东南侧，距离岭澳一期核电站1号反应堆中心直线距离为377米的地方，是“长势良好”的岭澳二期4号反应堆，建成后它将拥有98.4万千瓦的发电能力。如今建设现场正如火如荼，在1.5万平方米的核岛施工区域内，12台印着“华兴”字样的塔吊巨人般交错屹立着，将巨大的模板或绑扎好的钢筋精准地吊装到位。
　　华兴在核电站核岛土建部分的“垄断”地位是被公认的，从大亚湾一期到岭澳一、二期，从巴基斯坦核电项目一、二期到秦山三期，华兴的成长代表着中国核电站建设技术的成长。
　　该公司董事长祖斌却对《建造师》说：“目前的暂时领先，随时都有可能被后来者突破和赶超。”
　　这样一种忧患心态使得华兴时刻保持谨慎，分析我国核电站发展的前景和方向，并据此调整公司的管理体制和模式，以“事业部”的形式划分核电、国内和国际工程，且于今年先后收购华誉和华纬两家具有核电站安装和设计资质潜力的公司，为不久的将来实现从核电站土建向总承包角色跨越做好了充分准备。
　　
　　内部变革
　　
　　华兴公司的前身是中核二七公司，与其他兄弟单位一样，从上世纪50年代初，这些中国核电集团旗下的军工企业就一直在与“核”打交道，当国家准备把核电向民用方向发展的时候，华兴自然而然地成了获得了从第一代核电站建设过程中学习的机会。
　　上世纪80年代末，华兴公司从四川搬迁到了江苏。为了配合当时核工业部和纺织工业部要在江苏建亚洲最大化纤厂的决策，华兴作为土建队伍从四川搬迁到此，一建就是20年，而华兴也在这个过程中开放了思想，且获得了诸多发展机会。“地域的转变使得我们深受江浙沪一带经济快速发展的影响，”祖斌告诉《建造师》，“我们更容易融入这种市场化的思路，变原来做军工企业时的‘以自我为主’为现在公司化的‘以客户和市场为主’。”从大亚湾一期当“小学徒”做起，到巴基斯坦一期的知其然却不知其所以然，再到岭澳一期的知其所以然，以及当下岭澳二期的“精通”，华兴在核岛土建领域已经在我国独占鳌头。
　　按照国家“十一五”规划纲要中所提出的“积极推进核电建设”的发展方针，我国将在未来的15年中新建成3150万千瓦装机容量的核电站，“这个数字意味着我国核电站‘批量化’建设时代拉开了序幕”。是否能适应这种批量化的建设需求，是决定当下核电站建设领域的重量级企业未来命运的事。
　　华兴很早就看到这样的形势，并且已经以最快的速度做好了战略调整，其中包括分流“项目部”的职责到总部、实行“事业部”制，以及对江苏华誉和仪征华纬的高调股权收购。
　　现年仅38岁的华兴董事长祖斌本科毕业于东南大学工民建专业，后到香港理工大学拿到了MSC学位。从2003年任华兴党委书记、副总经理兼总经济师，到去年正式兼任新董事长、总经理、党委书记等“海陆空”三职，他扎实的专业背景和迅速崛起的速度都令人侧目。
　　经过对国家政策的认真研究，祖斌发现，全国每年至少要新建2-3座合计380万千瓦的核电站，才能完成2020年实现总装机容量4000万千瓦的总体目标。然而按照华兴过去“项目部”的生产组织模式和建设实力，同时能够承担的在建项目最多只能达到3座，远不能满足即将出现的建设需求。
　　一旦华兴不能满足这个需求，业主中广核集团或中核集团就可能会培育其他的建造队伍，给其他具备资质却没有生产经验的公司进来实习的机会，而后来者的介入将对华兴、二三公司等目前核电站建设领域的佼佼者们的地位带来严重威胁。
　　“因此我们只能不断苦练内功。”祖斌说。
　　苦练内功的重要目的就是在短期内实现建设能力的成倍增加。去年，经过祖斌等华兴领导层两三年的研究考核后决定，废除原来的垂直管理模式，采用“集中决策、分散经营”的事业部制，即将公司分为“核电事业部”、“国内事业部”和“国际事业部”，总部以“决策、服务、协调、监督、改进”为主要职能，三大事业部以“市场开发、项目管理、资源配置、知识管理和人才培养”为重点进行了重大改革。
　　而核电事业部将废除原来的“项目管理体系（PMO）”，以“系统管理体系（SMO）”代替，相对地削弱一线项目经理的权力，将核心的决策权集中到事业部来，事业部最少可支持6个同时在建的核电项目，为其提供核心技术支持，以及一切可以批量化生产和复制的作业流程、设备材料，最大程度地提高建设效率。
　　华兴驻岭澳二期的项目经理尤念军近日就因为公司的组织形式变化，从大亚湾前线调回江苏仪征总部做核电事业部副经理。“新旧模式的对比主要体现在接口关系的改变，我们要变‘会管一个项目’成为‘学会管一群项目’。”华兴核电事业部总经理李同生对《建造师》说。
　　
　　对外扩张
　　
　　目前我国核电建设市场仍是中核集团和中广核集团两家总承包公司共分天下的格局，后者以其核电站建设的专业性和“以核养核”的战略更是在最近几年获得了快速发展。然而核电站建设市场的广阔前景也不断吸引着其他施工分包公司向总包阵营不断努力，华兴当属其中的一支劲旅。
　　回顾中广核集团的发展轨迹不难看出，他们也是从最初的监理角色转型到了总包商。因此在祖斌看来，“要想在这个领域有长足发展，就要掌握设计、土建施工和核岛安装等上下游最主要的产业链，做总承包管理。”
　　土建施工是华兴炉火纯青的老本行，但如何短时间内具备设计和安装的资质能力？“收购是条快车道”。
　　经过数月的谈判，今年6月19日和9月18日，华兴分别收购了江苏华誉工程公司和仪征华纬工程公司60%和75%的股权，前者涉足的领域主要是化工、锅炉的制造安装，后者则具有化工石化设计、建筑工程设计、造价咨询和工程监理等7个甲级资质。
　　收购的目标很清晰，以增大华兴的整体市场空间为目的，形成主业范围内各领域的整体配套，将目前以土建施工为主的业务领域发展成为“施工图设计+土建+安装”的施工总承包、工业与民用建筑领域（国内、国际工程）工程总承包一体化的企业。
　　“由原来在单一领域内的竞争演变成企业群参与产业链领域的竞争，将有利于提升华兴的综合竞争能力，并为进一步拓展市场空间和转变盈利模式创造了基础条件。”祖斌在9月底的一次公司内部研讨会上说道。
　　施工企业的利润薄、待遇低是业内人士普遍了解的，而以土建施工的角色收购自己的上下游，华兴自然吃了不少苦头，其中最让祖斌难忘的就是收购华纬时来自对方公司内部的巨大反对声：“以前华兴公司的正式员工还来我家做过保姆呢，现在凭什么反过来收购我们……”。
　　在国退民进、大型国有企业逐渐向民营企业改制的大潮流中，华兴以其国有企业的身份“回购”已经经过民营化改制的华誉和华纬，更着实少见。
　　“然而要想在短时间内获得总承包能力的快速提升，就不能按常理出牌。”祖斌笑称。
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