为用户止痒、止痛，让他们得到满足的 产品才是好产品。要打造一个好产 品，你该具备怎样的产品思维和能力？

同理心：看懂情绪，找到天分

　　1.专业化的观察和判断
　　只抓表面数据无法成为优秀的产品经 理。好的产品经理，要看到人在不同的资 源推动下会去到不同的地方，还要看到触 发情绪和推进行动的开关，耍能看到持续 变化的内在动力，能拥抱变化、变得成熟。
　　2.读懂用户的底层情绪
　　用户往往无法准确说出自己的体验， 只能展现情绪。通过产品服务人，本质就 是用户是否通过你的服务得到了满足。
　　在一段双方彼此了解的良性关系中，可 以读懂对方的“满足”和“不爽”，并给予 对方“满足”。做让人愉悦到爽，或是抵御 恐瞑的产品。每个人的痛点都反映了他的恐 惧，人们会为了解决恐惧毫不犹豫地花钱。
　　3.顺应用户的潜意识
　　潜意识对我们的影响无处不在。一个 产品要做到的就是迎合用户潜意识下的选 择。静态的产品没有机会去说服用户，所 有的思考，都会让用户产生顾虑和戒备。
　　4.认清角色化生存本质
　　为“个体”设计产品时，要抛开刻板 想象，把用户当成鲜活的人，不去假设他 “应该”处在哪个角色。
　　如果给特定集体做产品，那就应该充 分研究他们的集体人格（在集体中形成的 思考和行为模式）、共同记忆和核心观念。

机会判断：从一个“点”，看到一个“体”

　　1.点线面体的战略选择
　　我们都有体会，努力工作的工资，远 不如几年前买腾讯股票或者北上广的房 子。因为你再努力也只是一个点，工资只 是一个点的努力成果。但腾讯股票与北上 广房子的收益，是点附着在了快速崛起的 经济体上线性周期的收益。
　　同理，从一个点开始着手做产品时需 要思考：这个点附着在哪个面上？这个面 如何展开？面在哪个经济体上？这个经济 体是在崛起还是沉沦？
　　2.产品机会：找到痛点、痒点、爽点
　　痛点的背后一定有恐惧;有需求，还 能被及时满足，就是用户的爽点;网红系 列产品击中的是痒点——让用户成为理想 的自己。
　　3.为用户绘制“用户画像”
　　“用户画像”是按照一定的动机和行 为方式，抽象出的用户标签和模型。这里 给出丽套画像，可以用来把握用户的特点 和喜好。
　　第一套用户画像是“第一只羊/头羊 /狼”：第一只羊是种子用户，让他得到满 足，才能引入更多的羊;头羊是意见领袖， 当头羊自发管理羊群时，产品就建立了自 组织;狼是利润的贡献者，如果你向B端 收费，那狼就是B端。
　　第二套用户画像是“大明/笨笨/小 闲”：大明对于自身需求非常了解，他的核 心需求是价格或硬货，忠诚度低;笨笨有 需求方向，但不明确，而一旦决定了要买 的产品，大概率会变成“大明”;小闲没有 消费需求，单纯为了打发时间。
　　两套画像互为补充，你想服务哪种羊， 就要按大明、笨笨、小闲，以及三种不同羊 的需求，来设计你的产品。
　　4.场景：在特定空间/时间，触发用 戶情绪
　　“场”是时间和空间，用户可以在一个 空间里停留和消费;“景”是情景和互动。 在这个空间时间里，要有情景和互动让用 户的情绪触发，并裹挟用户的意见，这就 是场景。很多时候，你以为用户是在消费 产品，其实是在消费场景。
　　在万物互联的未来，到处都将是屏幕， 到处都将是网络连接的入口。但入口不是 场景，只有能触发用户情绪的场景才是真 正的流量入口。

系统能力：组建系统，制造确定和依赖

　　产品的核心价值在于向用户交付确定 性，并让用户对产品产生依赖。保障确定 什么是产品能力？
　　性的核心要素是效率，一次次迭代和选择， 将会成就你的产品和人生。而完成一个产 品，需要建设“系统能力”。就像想拥有好 身材，就必须得有控制饮食和保持运动的 系统能力。
　　1.整体流程和确定性
　　什么是“持续提供可依赖的确定性”？ 比如，ATM机提供的确定性就是出钞。
　　ATM机要想提供完整的系统能力， 需要7个岗位：战略、运营、现金、密码、 硬件、客服、技术。即便你把过多热情花在 了诸如ATM机应该什么形状，是红的还 是蓝的，可不可以再精美一点……这些问 题上，也不会影响整体的业务效率和结果。
　　2.小米的效率革命
　　企业是效率分工的产物，效率是系统 的核心指标，没有效率的系统将失去竞争 力。雷军说过：“互联网思维里最关键的两 个点：第一是用户体验，第二是效率。小 米真正的护城河就是效率，而小米真正要 做的就是效率革命。”与小米竞争的其他 手机厂商，认为小米是在比拼产品，其实 小米在比拼效率。
　　3.微信迭代的刻意与惊喜
　　迭代就是小步快跑，把最内核的部分 先放出来，不断优化、小范围试错，让互联 网产品在互联网上生长。
　　迭代规划是产品经理的重要能力，你 需要明白：第一个版本要简单直接，直指 人心;迭代次序很重要，前面动作是后面 的铺垫;没必要憋大招，附加功能没那么 重要。产品经理的微观体感和所在组织领 导人的气质，会让产品变成不同的样子。
　　4.领导力：带领团队穿越生死
　　存产品演化中，产品经理需要在一堆 事里找到关键任务，带领所有人穿越生死。 在机会、资本、野心、人才云集的今天，几 乎每一片蓝海，都会转瞬变为红海。面对 生死考验，你能依靠的不是管理能力，而 是领导力。 　　能够支撑你的，是你对关键任务的甄 别，内心的确认感，和你真正的兄弟。

用户体验：让产品拥有效率、进行演化

　　良好的用户体验需要基于真实的感觉 建立微观体感。绘制用户体验地图感受用 户的情绪;用服务蓝图设计角色配置资源; 设计成瘾机制让用户满足;起一个带有情 感的名字，设计用户口碑。
　　1.用户体验层次
　　一个产品好不好，不是简单一句“好 用”“不好用”能说清的，要将这份体验再 拆分。
　　其中，产品的战略最为重要——耍做 到哪些事？提供什么样的确定性？只有基 于产品战略和产品存在价值，我们才能决 定做哪些事，或是不做哪些事。建设资源 同然和能力有关，但更与战略相关。
　　感知层感知到的一切内容、功能，都 是存资源框架内被框定的。
　　2.绘制用户体验地图
　　用户体验地图就是通过画一张图，用 讲故事的方式，从特定用户的角度出发， 记录下他与产品进行接触、进入、互动的 完整过程。
　　你需要从用户视角思考一件事：能不 能一步步实现目标，这个过程是困难还是 容易？最终，你将通过用户体验地图确认 产品的存在价值。
　　3.服务蓝图的核心要素：峰值和终值
　　设计服务蓝图是为了配置资源结构和 角色框架。平庸的用户体验无法成就一个 产品，但资源有限的情况下，不可能完全 达到用户预期。你需要做的是：在不突破 用户底线的前提下，使用户拥有一个美好 的峰值和令人回味的终值。
　　4.上瘾机制：用户激励系统
　　建立激励机制，就是一旦用户完成预 定动作就给他满足，并且让他清楚，完成 预定动作，就能得到满足。
　　重要的是找到驱使一个人的内在因 素。内在激励是让人能够找到感觉，持续深 入，把事情做到位的方式。并且，做好一个 激励系统要努力降低用户进入的门槛。若 是去激励与对方能力不匹配的事情，就是 无效激励。
　　5.起好名字，建立产品口碑
　　名字是什么？名字是召唤，是连接人 和世界的渠道。名字是主观的，强大的名 字带有强烈的情感。
　　口碑是什么？雷军说：“口碑就是把 事情做过头。”让用户满意是你的分内事， 只有超预期把事做过头，用户才会有深刻 印象。华与华创始人华杉说：“口碑叫口碑， 不叫眼碑。”
　　口碑一定是听觉文案，一定是一句口 语，直截了当，脱口而出，不能绕弯子。

创新模式：找到创新模式，发现新大陆

　　1.用交叉视角，跨界创新
　　创新不是高不可攀或者神秘浪漫，也 不是必须超越环境，横空出世。我们需要 的某种能力要素，它可能已经产生并成熟 了，只是它正在别的某个领域被使用着， 你需要捕捉灵感的瞬间。
　　2.新要素与新物种
　　新产品一定要有新要素，否则不具备 竞争力。也许用户的前端体验依然是旧产 品和它的服务，但是合理运用其他领域的 新要素，并变革内在的商业逻辑，也可以 诞生出新物种。
　　3.三级火箭：互联网的降维打击
　　三级火箭是互联网圈的常用概念：第 一级，获取头部流量;第二级，沉淀某类 用户的商业场景;第三级，完成商业闭环。
　　玩转三级火箭需要三个要素：第一， 第一级火箭一定要高频，只有高频才能推 动低频;第二，通过第一级火箭获得大量 用户之后，要快速展开一个能够沉淀用户 的商业场景;第三，操盘三级火箭的人一 定是个势能积累到一定程度的狠人。
　　三级火箭不是偶然干成的，而是一开 始就想着颠覆现有的行业，干掉现有的企 业。如果不是狠人，不是积蓄已久，没有掌 握高频应用场景，不能承受指责……那么 三级火箭没法轻易玩。
　　4.颠覆式创新：成败价值网
　　颠覆式创新是屠龙术，是产生新帝国 的机会。随着社会能力的升级，新的需求 被释放催生新的价值网。颠覆式创新最重 要的标准就是：是否开启了一个新的价值 网？是不是到了“新大陆”？
　　说到底，我们容易学会套路，但靠套 路成不了高手。让我们成为高手、促使我 們做决策的，是那些微观体感。
　　要想自己为结果负责，并开门立户创 业，必须要有长在自己身上的微观体感。产 品好手必须同时拥有微观体感和套路，但要 想成为顶级高手，还必须要有宏观能力。