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“汽车行业的发展像培育一棵树苗成长而慢慢覆盖整个森林的过程。而中国，也许就是这样一棵小树苗。”
丰田可往，吾亦可往！
2004年12月16日傍晚，安徽芜湖，奇瑞汽车总部。奇瑞汽车出口美国的第一笔合同终于落定——2007年，奇瑞将向美国市场出口25万辆、五种型号的汽车。奇瑞（Chery）CEO尹同耀与来自美国底特律Visionary 汽车集团 的CEO Malcolm Bricklin同时站了起来，端起了面前的红酒，“干杯！我希望奇瑞这只年轻的老虎能成为第二个丰田！”这位65岁的美国人充满野心地说道。
一方以降低30%的价格，意在目前本土错综复杂的环境中取得更多的利润，另一方借此可以打进梦寐以求的美国市场，这份合同看上去确是一个双赢的部署。
然而，暂时抛开两家公司的如意算盘，美国媒体则认为：劝说那些购买中国丝绸、鞋子以及电子小产品的欧美消费者购买中国制造的汽车，简直是一个“信任的飞跃”。但“这和那些韩国和日本品牌第一次登陆美国时的情形是一样的”。
美国底特律某汽车企业的一名技术执行官则显得更加乐观：“美国汽车业在自家的后院里正面对着来自丰田等这样的韩国、日本汽车制造企业的直接威胁，为什么中国企业不能做同样的事情呢？”
拉力赛战略成就本田
“我们必须像生产打火机那样生产汽车！” 李书福——吉利汽车CEO，在不久前的一次行业研讨会上出语惊人。据说，李书福计划在海外销售其2/3的吉利汽车，然而何时能实现还是未知数。其实，“汽车行业的发展像培育一棵树苗成长而慢慢覆盖整个森林的过程。而中国，也许就是这样一棵树苗。”底特律的一位分析家这样说道。2004年，奇瑞向非洲和中东出口了5万辆汽车，而现在正转向美国这个世界最大的汽车市场。
就目前国内外媒体的报道来看，奇瑞出口整车的计划还没有涉及与美国企业合作建厂、招募员工等具体策略。这与出口汽车零配件到全球每一个角落的“世界工厂”模式完全不同。虽然美国业内人士认为中国人极富有野心，但根据他们的分析，目前中国汽车制造面临的最大难题是：“中国企业能复制的只有表面，而内部的技术，比如发动机，却无法得到。”
日本汽车制造企业本田 （Honda） 在最初筹划美国市场的时候，同样也遇到了产品质量的信任危机。更棘手的是，当时市场的需求还不足以支持本田在美国建立工厂。然而，本田聪明地选择了先建立摩托车工厂来试探美国市场这池水的深浅。
从上世纪50年代开始，本田的战略之一是争取在摩托车国际比赛中获得最佳战绩，由此来提高自己的市场和技术威望。60年代，本田迅速转向了汽车的研发，在方程式汽车拉力赛中又是连拔头筹。于是，技术高质量的优势逐渐取得了消费者的信任。然而，本田在美国的汽车产量始终增长缓慢，直到1982年，本田才建立了第一个在美国本土制造日本品牌汽车的工厂。
实际上，参加汽车拉力赛的战略不仅帮助本田在销售和技术方面得到实惠，而且本田将竞技比赛的精髓融进了企业管理哲学之中。对于企业来说，竞技比赛的任务就是快速完成目标，而汽车市场的竞争就是一场拉力赛。
丰田海外雇工的标准
当本田在争论是否让它的美籍员工穿着与日籍雇员同样的制服、努力培训日本员工的英文以促进有效沟通的时候，丰田（Toyota）也在探索着自己的国际化管理方式，这既不是日本式，也不是美国式。
丰田汽车，这个目前世界第二大汽车制造企业，在19世纪60年代开始艰难登陆美国市场。“如果10年前，你问丰田能否取得像今天这样在美国市场的成功，绝大多数人一定会表示怀疑。”丰田人曾这样评价自己。《丰田方式》一书的作者Jeffrey Liker曾说：“丰田方式就是企业哲学，以及它雇佣那些能够表达企业哲学的员工。”
1984年，丰田在北美雇佣了2500名员工，他们中的绝大部分是刚刚走出学校的学生，工作经验很有限。在解释雇佣他们的原因时，当时一位丰田高管说：这是为了企业能够迅速地培训新雇员接受丰田自己的方式，而不必去花力气去掉他们从前的企业行为。“我们选择那些我们认为是开放、灵活并且有愿望适应丰田的员工。”
那些从试用期中表现出管理能力的雇员，丰田对他们进行了第二次内部面试。当招聘了美国当地的管理者之后，丰田的管理人员就开始了慢慢使美籍员工理解丰田管理哲学的阶段，从面对面的培训，到自我感觉、发现。丰田认为这是使美国人能融合到自己企业中极为有效的方法。
什么是汽车制造的最佳方式？正处于成长最初阶段的中国企业，也许能从本田、丰田打拼美国市场的“秘密”中得到些许经验。然而，正如《丰田方式》作者说的那样：借鉴“丰田方式可以被应用到任何一个企业，但企业不用去完全模仿丰田方式来达到最终目标”。
丰田汽车也没有像它的其它竞争对手那样，完全复制福特（Ford）的方法，而是发展了自己独特的产品组装、制造流程、管理方法。
小心堆满仓库的汽车！
据CNN公布的数据：在2003年呈双倍增长后，2004年中国本土的汽车销量开始刹车，2004年15%的增长幅度预测在2005年将又有所下降。与此同时，就有外国媒体认为：中国汽车产业将处于供大于求的恐惧之中。如果在2010年，中国仍不能成为世界第二大汽车市场的话，中国将会突然发现数以百万辆销售不出去的汽车！
另外，根据记者对英国等汽车业较成熟国家的分析来看，其汽车企业目前面对的最大问题之一就是巨大的库存积压。为此，企业被迫靠关闭制造车间、解雇职员、政府采取措施刺激市场竞争、企业到国外谋求市场等等一系列的反应来应对。而中国汽车企业在刚刚学步的阶段，就不得不面对本土市场竞争和国际化双重难题。
“如果你已经具备了这些能力，那就必须考虑走出国门。更何况，这是一条所有中国企业不得不面对的路径，汽车业当然没有例外！” 《福布斯》分析道。对于处于刚刚起步阶段的中国汽车企业，需要有条件地借鉴日本、韩国汽车业国际化的经验，像当初丰田创造“丰田方式”、福特改革“福特方式”一样，创造出我们自己的“中国方式”。当然，也别忘记，关键的一点是——时间和耐心。
丰田可往，吾亦可往！
2004年12月16日傍晚，安徽芜湖，奇瑞汽车总部。奇瑞汽车出口美国的第一笔合同终于落定——2007年，奇瑞将向美国市场出口25万辆、五种型号的汽车。奇瑞（Chery）CEO尹同耀与来自美国底特律Visionary 汽车集团 的CEO Malcolm Bricklin同时站了起来，端起了面前的红酒，“干杯！我希望奇瑞这只年轻的老虎能成为第二个丰田！”这位65岁的美国人充满野心地说道。
一方以降低30%的价格，意在目前本土错综复杂的环境中取得更多的利润，另一方借此可以打进梦寐以求的美国市场，这份合同看上去确是一个双赢的部署。
然而，暂时抛开两家公司的如意算盘，美国媒体则认为：劝说那些购买中国丝绸、鞋子以及电子小产品的欧美消费者购买中国制造的汽车，简直是一个“信任的飞跃”。但“这和那些韩国和日本品牌第一次登陆美国时的情形是一样的”。
美国底特律某汽车企业的一名技术执行官则显得更加乐观：“美国汽车业在自家的后院里正面对着来自丰田等这样的韩国、日本汽车制造企业的直接威胁，为什么中国企业不能做同样的事情呢？”
拉力赛战略成就本田
“我们必须像生产打火机那样生产汽车！” 李书福——吉利汽车CEO，在不久前的一次行业研讨会上出语惊人。据说，李书福计划在海外销售其2/3的吉利汽车，然而何时能实现还是未知数。其实，“汽车行业的发展像培育一棵树苗成长而慢慢覆盖整个森林的过程。而中国，也许就是这样一棵树苗。”底特律的一位分析家这样说道。2004年，奇瑞向非洲和中东出口了5万辆汽车，而现在正转向美国这个世界最大的汽车市场。
就目前国内外媒体的报道来看，奇瑞出口整车的计划还没有涉及与美国企业合作建厂、招募员工等具体策略。这与出口汽车零配件到全球每一个角落的“世界工厂”模式完全不同。虽然美国业内人士认为中国人极富有野心，但根据他们的分析，目前中国汽车制造面临的最大难题是：“中国企业能复制的只有表面，而内部的技术，比如发动机，却无法得到。”
日本汽车制造企业本田 （Honda） 在最初筹划美国市场的时候，同样也遇到了产品质量的信任危机。更棘手的是，当时市场的需求还不足以支持本田在美国建立工厂。然而，本田聪明地选择了先建立摩托车工厂来试探美国市场这池水的深浅。
从上世纪50年代开始，本田的战略之一是争取在摩托车国际比赛中获得最佳战绩，由此来提高自己的市场和技术威望。60年代，本田迅速转向了汽车的研发，在方程式汽车拉力赛中又是连拔头筹。于是，技术高质量的优势逐渐取得了消费者的信任。然而，本田在美国的汽车产量始终增长缓慢，直到1982年，本田才建立了第一个在美国本土制造日本品牌汽车的工厂。
实际上，参加汽车拉力赛的战略不仅帮助本田在销售和技术方面得到实惠，而且本田将竞技比赛的精髓融进了企业管理哲学之中。对于企业来说，竞技比赛的任务就是快速完成目标，而汽车市场的竞争就是一场拉力赛。
丰田海外雇工的标准
当本田在争论是否让它的美籍员工穿着与日籍雇员同样的制服、努力培训日本员工的英文以促进有效沟通的时候，丰田（Toyota）也在探索着自己的国际化管理方式，这既不是日本式，也不是美国式。
丰田汽车，这个目前世界第二大汽车制造企业，在19世纪60年代开始艰难登陆美国市场。“如果10年前，你问丰田能否取得像今天这样在美国市场的成功，绝大多数人一定会表示怀疑。”丰田人曾这样评价自己。《丰田方式》一书的作者Jeffrey Liker曾说：“丰田方式就是企业哲学，以及它雇佣那些能够表达企业哲学的员工。”
1984年，丰田在北美雇佣了2500名员工，他们中的绝大部分是刚刚走出学校的学生，工作经验很有限。在解释雇佣他们的原因时，当时一位丰田高管说：这是为了企业能够迅速地培训新雇员接受丰田自己的方式，而不必去花力气去掉他们从前的企业行为。“我们选择那些我们认为是开放、灵活并且有愿望适应丰田的员工。”
那些从试用期中表现出管理能力的雇员，丰田对他们进行了第二次内部面试。当招聘了美国当地的管理者之后，丰田的管理人员就开始了慢慢使美籍员工理解丰田管理哲学的阶段，从面对面的培训，到自我感觉、发现。丰田认为这是使美国人能融合到自己企业中极为有效的方法。
什么是汽车制造的最佳方式？正处于成长最初阶段的中国企业，也许能从本田、丰田打拼美国市场的“秘密”中得到些许经验。然而，正如《丰田方式》作者说的那样：借鉴“丰田方式可以被应用到任何一个企业，但企业不用去完全模仿丰田方式来达到最终目标”。
丰田汽车也没有像它的其它竞争对手那样，完全复制福特（Ford）的方法，而是发展了自己独特的产品组装、制造流程、管理方法。
小心堆满仓库的汽车！
据CNN公布的数据：在2003年呈双倍增长后，2004年中国本土的汽车销量开始刹车，2004年15%的增长幅度预测在2005年将又有所下降。与此同时，就有外国媒体认为：中国汽车产业将处于供大于求的恐惧之中。如果在2010年，中国仍不能成为世界第二大汽车市场的话，中国将会突然发现数以百万辆销售不出去的汽车！
另外，根据记者对英国等汽车业较成熟国家的分析来看，其汽车企业目前面对的最大问题之一就是巨大的库存积压。为此，企业被迫靠关闭制造车间、解雇职员、政府采取措施刺激市场竞争、企业到国外谋求市场等等一系列的反应来应对。而中国汽车企业在刚刚学步的阶段，就不得不面对本土市场竞争和国际化双重难题。
“如果你已经具备了这些能力，那就必须考虑走出国门。更何况，这是一条所有中国企业不得不面对的路径，汽车业当然没有例外！” 《福布斯》分析道。对于处于刚刚起步阶段的中国汽车企业，需要有条件地借鉴日本、韩国汽车业国际化的经验，像当初丰田创造“丰田方式”、福特改革“福特方式”一样，创造出我们自己的“中国方式”。当然，也别忘记，关键的一点是——时间和耐心。