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加州是麦当劳的故乡，地中海气候让餐厅生意一年到头都很兴旺。
克洛克第一年卖出的18个特许经营权中，9个位于加州。但克洛克远在芝加哥，不可能有效监督分散的加盟商。所以最初公司无法对加盟店强制实施高标准。
然而，在伊利州有一对夫妇经营的加盟店，在1955年开业后就一路长虹。该店是第三方出資建设，这对夫妇承租，并把全部家当投入，亲力亲为管理。这成为麦当劳吸引加盟商的标杆店铺。
为了解决扩张所需资金和门店监管问题，桑尼伯恩研究了这对夫妇的店铺，设计出一个绝顶聪明的模型：麦当劳负责购买土地和兴建店铺，然后给特许经营加盟者，同时规定加盟商必须提前缴纳一笔租赁押金，这笔押金等于麦当劳购买土地所需的首付款。麦当劳再以取得的土地做抵押向银行申请贷款，用于建设门店和支付土地款。接着，麦当劳将完工后的门店转租给加盟者，规定每月最低租金，租金金额等于麦当劳每月付给银行或者卖方的金额——外加20%-40%的加成，或者销售收入的8.5%，两者取其高者。
租赁协议规定，加盟者必须保持克洛克要求的运营标准，以确保顾客能够在所有麦当劳分店获得比竞争对手更好且更一致的体验。克洛克得以充分控制特许经营加盟者的运营状况。只要分店盈利，这是一种零风险的安排，麦当劳相当于没花一分钱就拥有那些房地产！
1960年，桑尼伯恩进一步融资，从两家保险公司取得150万美元贷款。这笔贷款极为苛刻：首先，麦当劳必须成立一家金融不动产子公司，并将所有的房地产转移到这家公司，作为贷款人的抵押；第二，麦当劳必须放弃22.5%的股权。因为麦当劳当时几乎没有信用评级（甚至是负评），克洛克和桑尼伯恩发誓，绝对下不为例。
1961年，克洛克与麦当劳兄弟之间的矛盾走向白热化。于是，克洛克提出彻底买断公司全部权益——包括商标、版权、配方、金色M标志和名称，两兄弟欣然同意，开价270万美元。然而，当时公司的净值只有25万美元，除了刚向保险公司贷款150万美元，麦当劳越来越多的分店，应付土地和房产的债务越来越多，财务杠杆愈来愈高。当时，麦当劳公司的资产负债表足以让任何银行信贷专家心脏病发作。
此时，桑尼伯恩又想出另一种极富创意的融资方案：该方案短期代价很高，但长期后大家才体会到其中的精妙之处。他向一个信托基金（包括普林斯顿大学、霍华德大学、思沃斯莫尔学院）组成的财团贷款270万美元。这笔贷款与市场利率相当（约6%），对一家没有信用评级的公司来说，这个利率非常低。但双方约定的还款金额是麦当劳整体收入的0.5%，而且麦当劳可以暂时留系其中的0.1%，到还款时一次性支付。但有一个附加条件：当麦当劳偿还所有贷款之后，必须继续支付与贷款相同时间的上述0.5%款项。即：如果还款期为10年，债权人将获得20年0.5%的款项。
这笔贷款堪称神来之笔，麦当劳的现金流得以大大改善。公司只不过是将付给麦当劳兄弟的0.5%转付给债权人，还可以暂时留下0.1%。并且，从此少了两兄弟各种束缚手脚的限制，克洛克得以加速开店，并且可以提高加盟费。根据当时贷款财团的估算，麦当劳需要15年才能还清贷款，预期将获得710万-900万美元收入。但事实上，麦当劳用5年多就还清贷款，最后支付的总金额为1400万美元，换言之，债权人的收益率高达518%！
在桑尼伯恩的安排下，麦当劳的财务状况开始变好；克洛克则建立起高效的经营团队。但仍有一股压力存在，团队成员的薪资低于市场水平。虽然公司已经有利润，但仍然不足提高团队的薪资。此前，克洛克给他的助手和桑尼伯恩分别10%和20%的股权作为补偿。因此，整个高管团队都很想通过自己的股权，实现部分现金报酬。1964年，麦当劳营业额达到1.3亿美元，净利210万美元。1965年4月21日麦当劳IPO成功，其中股票主要卖方是克洛克、桑尼伯恩及持股22.5%的保险公司。麦当劳IPO的时机非常完美，当时股市正处于并购狂热期，挂牌当天，股价就从22.5美元上涨到30美元，并在接下来的两个星期上涨一倍，华尔街兴起连锁餐饮的概念。
随后，肯德基、皇家城堡、霍华德·强森（Howard Johnson）的股票陆续上市，汉堡王的两个特许经营商也挂牌交易。很快，肯德基的PE达到100倍。这加剧了连锁餐饮店市场的狂热。一家叫迷你珍珠炸鸡的公司在1968年上市，当天就从20美元涨到40美元，市值达到8100万美元。但公司的资产只有220万美元，仅有5家微利的分店。后来，这家公司破产了，人们发现其存在会计欺诈：将未来预期收益列计为当期收益。
解决机制和资金问题后，麦当劳再次面临新的问题——公司使命和价值观：“我到底是做什么的？我要成为什么？”
从1960年起，克洛克担任董事长，主要负责餐饮运营；桑尼伯恩担任CEO，主要通过子公司——特许经营不动产公司（Franchise Realty Corporation），尽情施展其财务魔法。
1962年5月，克洛克为了振兴西部的运营，从芝加哥搬到旧金山。此前，公司在中部和东部的扩张都非常成功，克洛克坚信必须要在西部站稳脚跟，公司才能长远发展。他将落基山脉以东的业务，托付给他信任的经营团队，特别是COO福瑞德·特纳。
克洛克的管理风格向来极端放权，任何人都能主动解决问题或发起创新，即使这么做可能会侵犯其他人理论上的“地盘”——这样的创业态度与精神弥漫着整个公司。很多不在乎低薪的初生之犊，都迫切想为克洛克工作，桑尼伯恩就是第一个。如果不是桑尼伯恩过人的融资能力，麦当劳可能早已不存在。
但是，当克洛克搬到加州之后，相隔2000英里，两人性格上的巨大差异，使得公司开始出现裂痕，差点导致麦当劳分崩离析。在克洛克看来，麦当劳是销售汉堡的事业，顾客整体体验很重要；而在桑尼伯恩眼里，麦当劳经营的是房地产生意，而汉堡只是构建一个庞大的房地产投资组合作用的工具而已。1965年麦当劳上市后，华尔街的金融家很欣赏麦当劳的现金流和收入成长，但最让他们放心的其实是麦当劳的房地产投资组合，因为他们很了解那些房地产的价值——这与桑尼伯恩的理念恰好一致，他开始以CEO的身份活跃于商界。 桑尼伯恩设置了很多管理层级，整个组织变成一个指挥链：更多规定，更多汇报。他的焦点从为克洛克募集扩张所需资金，变成以迎合华尔街为主——让机构股东避免承受因高负债而衍生的危险。桑尼伯恩采取保守策略，大幅缩减麦当劳的扩张速度。而在西海岸，克洛克依然保持创新心态和行动，尽可能快速展店，无视桑尼伯恩所设下的种种规定。两人之间的矛盾开始升级。
当时，麦当劳和所有的竞争对手都是纯汽车餐厅，顾客不是在车上食用就是带回家。克洛克正在研究店面的创新，因为在寒冷地区的分店每逢冬天便生意冷清，出现亏损。克洛克想要增加座位提高同店收入，但桑尼伯恩基于费用考量，坚决反对。公司内部开始分裂为两个阵营。
很快，公司的分裂造成负面影响，众多克洛克阵营的员工开始被竞争对手以更高的薪水而挖角。就连被克洛克视为接班人的特纳，也因为桑尼伯恩的种种限制规定、决意加盟薪资更高的其他连锁公司。克洛克终于下决心采取行动，桑尼伯恩因此辞职，特納升任CEO。特纳随即废除桑尼伯恩之前的大企业管理风格，恢复克洛克的创业式管理结构，但他也继续沿用桑尼伯恩的房地产融资策略，甚至将其进一步发挥。麦当劳的杠杆再度攀升，但开店又开始加速，速度快到连克洛克都感觉不可思议。
实际上，此时麦当劳的债务负担是经过审慎计算的——并非以房地产的价值，而是以展店的预估收入来推算。此时，麦当劳的运营团队在选址和选人（加盟商）方面已经积累了大量的优质经验，克洛克认为，只要地利人和，新店亏损的几率几乎为零。这并非盲目乐观，但桑尼伯恩并不理解这点。1960年代末期，麦当劳营运的第六年，门店数达到289家，仅有1家失败，成功率高达99.6%。麦当劳的门店数量从1968年的970 家上升到1974年的超过3000家，单店销售额从33万美元上升到62万美元。
创业维艰，企业在发展初期既要面临短期的生存问题，又要面临长期的价值观问题；短期矛盾和长期问题经常在当下发生碰撞和冲突，这需要创始人有非凡的愿景。但面对短期的生存问题，又需要有足够的胸怀和格局放弃部分利益。因此，克洛克放弃诸多股权，出让给团队和资金提供方，但在面临价值观和文化问题时，克洛克毅然选择了长期利益，不忘初心，方得始终。
（本组文章分别摘自《证券市场周刊》总第2530期、总第2532期。作者为君茂资本合伙人）
克洛克第一年卖出的18个特许经营权中，9个位于加州。但克洛克远在芝加哥，不可能有效监督分散的加盟商。所以最初公司无法对加盟店强制实施高标准。
然而，在伊利州有一对夫妇经营的加盟店，在1955年开业后就一路长虹。该店是第三方出資建设，这对夫妇承租，并把全部家当投入，亲力亲为管理。这成为麦当劳吸引加盟商的标杆店铺。
为了解决扩张所需资金和门店监管问题，桑尼伯恩研究了这对夫妇的店铺，设计出一个绝顶聪明的模型：麦当劳负责购买土地和兴建店铺，然后给特许经营加盟者，同时规定加盟商必须提前缴纳一笔租赁押金，这笔押金等于麦当劳购买土地所需的首付款。麦当劳再以取得的土地做抵押向银行申请贷款，用于建设门店和支付土地款。接着，麦当劳将完工后的门店转租给加盟者，规定每月最低租金，租金金额等于麦当劳每月付给银行或者卖方的金额——外加20%-40%的加成，或者销售收入的8.5%，两者取其高者。
麦当劳的资金纾困
租赁协议规定，加盟者必须保持克洛克要求的运营标准，以确保顾客能够在所有麦当劳分店获得比竞争对手更好且更一致的体验。克洛克得以充分控制特许经营加盟者的运营状况。只要分店盈利，这是一种零风险的安排，麦当劳相当于没花一分钱就拥有那些房地产！
1960年，桑尼伯恩进一步融资，从两家保险公司取得150万美元贷款。这笔贷款极为苛刻：首先，麦当劳必须成立一家金融不动产子公司，并将所有的房地产转移到这家公司，作为贷款人的抵押；第二，麦当劳必须放弃22.5%的股权。因为麦当劳当时几乎没有信用评级（甚至是负评），克洛克和桑尼伯恩发誓，绝对下不为例。
1961年，克洛克与麦当劳兄弟之间的矛盾走向白热化。于是，克洛克提出彻底买断公司全部权益——包括商标、版权、配方、金色M标志和名称，两兄弟欣然同意，开价270万美元。然而，当时公司的净值只有25万美元，除了刚向保险公司贷款150万美元，麦当劳越来越多的分店，应付土地和房产的债务越来越多，财务杠杆愈来愈高。当时，麦当劳公司的资产负债表足以让任何银行信贷专家心脏病发作。
此时，桑尼伯恩又想出另一种极富创意的融资方案：该方案短期代价很高，但长期后大家才体会到其中的精妙之处。他向一个信托基金（包括普林斯顿大学、霍华德大学、思沃斯莫尔学院）组成的财团贷款270万美元。这笔贷款与市场利率相当（约6%），对一家没有信用评级的公司来说，这个利率非常低。但双方约定的还款金额是麦当劳整体收入的0.5%，而且麦当劳可以暂时留系其中的0.1%，到还款时一次性支付。但有一个附加条件：当麦当劳偿还所有贷款之后，必须继续支付与贷款相同时间的上述0.5%款项。即：如果还款期为10年，债权人将获得20年0.5%的款项。
这笔贷款堪称神来之笔，麦当劳的现金流得以大大改善。公司只不过是将付给麦当劳兄弟的0.5%转付给债权人，还可以暂时留下0.1%。并且，从此少了两兄弟各种束缚手脚的限制，克洛克得以加速开店，并且可以提高加盟费。根据当时贷款财团的估算，麦当劳需要15年才能还清贷款，预期将获得710万-900万美元收入。但事实上，麦当劳用5年多就还清贷款，最后支付的总金额为1400万美元，换言之，债权人的收益率高达518%！
在桑尼伯恩的安排下，麦当劳的财务状况开始变好；克洛克则建立起高效的经营团队。但仍有一股压力存在，团队成员的薪资低于市场水平。虽然公司已经有利润，但仍然不足提高团队的薪资。此前，克洛克给他的助手和桑尼伯恩分别10%和20%的股权作为补偿。因此，整个高管团队都很想通过自己的股权，实现部分现金报酬。1964年，麦当劳营业额达到1.3亿美元，净利210万美元。1965年4月21日麦当劳IPO成功，其中股票主要卖方是克洛克、桑尼伯恩及持股22.5%的保险公司。麦当劳IPO的时机非常完美，当时股市正处于并购狂热期，挂牌当天，股价就从22.5美元上涨到30美元，并在接下来的两个星期上涨一倍，华尔街兴起连锁餐饮的概念。
随后，肯德基、皇家城堡、霍华德·强森（Howard Johnson）的股票陆续上市，汉堡王的两个特许经营商也挂牌交易。很快，肯德基的PE达到100倍。这加剧了连锁餐饮店市场的狂热。一家叫迷你珍珠炸鸡的公司在1968年上市，当天就从20美元涨到40美元，市值达到8100万美元。但公司的资产只有220万美元，仅有5家微利的分店。后来，这家公司破产了，人们发现其存在会计欺诈：将未来预期收益列计为当期收益。
麦当劳的价值观和文化确立
解决机制和资金问题后，麦当劳再次面临新的问题——公司使命和价值观：“我到底是做什么的？我要成为什么？”
从1960年起，克洛克担任董事长，主要负责餐饮运营；桑尼伯恩担任CEO，主要通过子公司——特许经营不动产公司（Franchise Realty Corporation），尽情施展其财务魔法。
1962年5月，克洛克为了振兴西部的运营，从芝加哥搬到旧金山。此前，公司在中部和东部的扩张都非常成功，克洛克坚信必须要在西部站稳脚跟，公司才能长远发展。他将落基山脉以东的业务，托付给他信任的经营团队，特别是COO福瑞德·特纳。
克洛克的管理风格向来极端放权，任何人都能主动解决问题或发起创新，即使这么做可能会侵犯其他人理论上的“地盘”——这样的创业态度与精神弥漫着整个公司。很多不在乎低薪的初生之犊，都迫切想为克洛克工作，桑尼伯恩就是第一个。如果不是桑尼伯恩过人的融资能力，麦当劳可能早已不存在。
但是，当克洛克搬到加州之后，相隔2000英里，两人性格上的巨大差异，使得公司开始出现裂痕，差点导致麦当劳分崩离析。在克洛克看来，麦当劳是销售汉堡的事业，顾客整体体验很重要；而在桑尼伯恩眼里，麦当劳经营的是房地产生意，而汉堡只是构建一个庞大的房地产投资组合作用的工具而已。1965年麦当劳上市后，华尔街的金融家很欣赏麦当劳的现金流和收入成长，但最让他们放心的其实是麦当劳的房地产投资组合，因为他们很了解那些房地产的价值——这与桑尼伯恩的理念恰好一致，他开始以CEO的身份活跃于商界。 桑尼伯恩设置了很多管理层级，整个组织变成一个指挥链：更多规定，更多汇报。他的焦点从为克洛克募集扩张所需资金，变成以迎合华尔街为主——让机构股东避免承受因高负债而衍生的危险。桑尼伯恩采取保守策略，大幅缩减麦当劳的扩张速度。而在西海岸，克洛克依然保持创新心态和行动，尽可能快速展店，无视桑尼伯恩所设下的种种规定。两人之间的矛盾开始升级。
当时，麦当劳和所有的竞争对手都是纯汽车餐厅，顾客不是在车上食用就是带回家。克洛克正在研究店面的创新，因为在寒冷地区的分店每逢冬天便生意冷清，出现亏损。克洛克想要增加座位提高同店收入，但桑尼伯恩基于费用考量，坚决反对。公司内部开始分裂为两个阵营。
很快，公司的分裂造成负面影响，众多克洛克阵营的员工开始被竞争对手以更高的薪水而挖角。就连被克洛克视为接班人的特纳，也因为桑尼伯恩的种种限制规定、决意加盟薪资更高的其他连锁公司。克洛克终于下决心采取行动，桑尼伯恩因此辞职，特納升任CEO。特纳随即废除桑尼伯恩之前的大企业管理风格，恢复克洛克的创业式管理结构，但他也继续沿用桑尼伯恩的房地产融资策略，甚至将其进一步发挥。麦当劳的杠杆再度攀升，但开店又开始加速，速度快到连克洛克都感觉不可思议。
实际上，此时麦当劳的债务负担是经过审慎计算的——并非以房地产的价值，而是以展店的预估收入来推算。此时，麦当劳的运营团队在选址和选人（加盟商）方面已经积累了大量的优质经验，克洛克认为，只要地利人和，新店亏损的几率几乎为零。这并非盲目乐观，但桑尼伯恩并不理解这点。1960年代末期，麦当劳营运的第六年，门店数达到289家，仅有1家失败，成功率高达99.6%。麦当劳的门店数量从1968年的970 家上升到1974年的超过3000家，单店销售额从33万美元上升到62万美元。
创业维艰，企业在发展初期既要面临短期的生存问题，又要面临长期的价值观问题；短期矛盾和长期问题经常在当下发生碰撞和冲突，这需要创始人有非凡的愿景。但面对短期的生存问题，又需要有足够的胸怀和格局放弃部分利益。因此，克洛克放弃诸多股权，出让给团队和资金提供方，但在面临价值观和文化问题时，克洛克毅然选择了长期利益，不忘初心，方得始终。
（本组文章分别摘自《证券市场周刊》总第2530期、总第2532期。作者为君茂资本合伙人）