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四、中国企业到美国跨国并购：方法与技巧
1.宣传和游说。在中海油竞购优尼科中，中国企业第一次尝试了在美国主流媒体上进行宣传的做法，阐释了中海油是出于商业目的而非政治需求，虽然它们没有取得预期中的成效，但已经具备了开拓意义。如果中海油早一年将自己介绍给美国人，结果是否会不一样呢？
游说则是主要针对西方国家国会、参议院这些可能要对收购进行审批的机构。中国美国商会主席伊莫瑞（Emory）建议：中国企业赴美并购时，必须把院外游说当做一项重要功课准备才行。不妨学中国驻美大使馆的做法。最近美国对中国日益增长的经济和军事实力批评不断，为了让美国给予中国完全的市场经济地位，放宽对高科技产品的出口限制，并纠正实施贸易保护主义的错误做法，中国驻美大使馆雇佣了公关公司进行宣传，同时还聘请了阿肯·盖姆公司和公共战略公司这两家在民主党和共和党都有深厚的人脉的著名游说公司，取得了一定的效果。中国企业也可以在华盛顿多如牛毛的游说公司中挑选适合自己的公司。
2.策略联盟。在进行一次数十亿乃至上百亿美元的竞购案的时候，如果单枪匹马，很可能不会被以为是白衣骑士，而更像一个威胁。寻找竞购伙伴，形成策略联盟是改变这个局面的最佳方式。
在资金方面，除了可以引入海外的投资机构——无论私募基金还是国外政府投资机构，如凯雷、淡马锡等——以增加资金来源，同时改善公司治理结构，事实上还可以做长期的战略安排，如先投资成为海外私募基金的股东，然后通过这些私募基金进行海外收购，如此即可减少被收购方国家舆论的敌意，也可以进行一系列财务融资。
策略合作伙伴甚至可以超越企业实体，变成某个国家。如不久前为降低经济增长中的石油消费成本，印度和中国的国有石油企业就表示，将联手在世界范围收购资产。又如，新加坡经济发展局前不久也表示，可以考虑推荐新加坡优秀的企业和中国企业一道，在东欧等有潜力的市场进行联合收购。
3.处理好母子公司的关系。如果是一家国企，经常会遇到一个疑问：你是一家企业还是一个政府机构？这就需要尽可能地将收购的实体和母公司区分开来。让对方了解，这是一次纯粹商业活动。
最近已经有企业在这方面展开行动了。当中石油把目标对准哈萨克斯坦石油公司，它们先是组建了一个合资公司，由中石油注资25亿美元，由母公司贡献资产。这家合资企业今后将承担迄今主要由母公司承担的收购业务。这将给予中石油更大的发言权，并使交易更为透明。同时，政府的持续介入保留了国家出资的正当渠道，可避免曾给中海油竞购蒙上阴影的关于玩弄花招的指责。
4.换股。从目前的情况来看，中国企业在收购前的融资都问题不大，可以通过贷款、增发股票等各种方式筹措到一大笔资金。但是华尔街历来相信，真正高明的交易是不用花费一分现金的，进行换股是西方企业并购常用的方式。而且，使用越多的现金，美国企业就越怀疑你的钱是不是来源合理。
中国企业显然受到国内资本市场和海外资本市场没有接轨的影响，而无法进行直接换股——这就意味着，如果想进行国际收购，有必要提早到海外上市。即使是需要现金交易，最好也是部分现金加部分股份，这样能在财务风险中把损失减低。
5.补救办法：合资。如果收购过程中阻力过大而无法继续，中国企业不妨换一种方式，即先与美国企业合资，然后待时机成熟再收购合资方的股份，达到最终的收购目的。相较突如其来的并购，合资无疑能减少一些舆论、政治方面的压力，而且也能让被收购方有心理缓冲期，尤其是对后者的管理层以及工会或者劳工组织，合资都不会立刻引起他们的强烈反对。
五、对外国企业收购美国公司的司法审查——以反收购措施为中心
在美国，80年代以后飞速发展的反收购措施有效地遏制了收购市场的发展，愤愤不平的股东常常会对管理层采取的防御措施提起诉讼，其诉由经常是管理层违反《威廉姆斯法案》或违反忠实义务。但在此问题上，美国法院大都采取保守态度，以“商业判断规则”作为保障管理层自由决策的依据。法院援引商业判断和善意推断规则，认定目标公司为反收购而采取的扩张战略合法。但少数派法官Cudahy认为，在利益严重冲突的反收购活动中不能适用商业判断规则，本案中的目标公司董事显而易见违反了信托责任（fiduciary duty）。
美国司法审查表明： （1）目标公司可以采取任何措施来预防收购的威胁，这些措施包括规定董事的交错任期（使发盘者难以建立自己的董事会），发行只有较少的表决权的股票（使发盘者即使大量持股也不能对公司实施控制），规定“超级多数”条款（合并要发盘者以外的表决权中的绝大多数同意方能通过）或“公平价格规则”（两阶段收购中后一阶段的收购价必须等同于前一阶段的收购价），发行“毒药丸”证券（当发盘者掌握了目标公司一定比例以上的股份后，该证券持有人即可以低价买进公司的其他股份，借以“稀释”发盘者的持股；或可导致发盘者手中的股份自动稀释）。只要符合“商业判断规则”的要求，目标公司董事会采取的上述策略都可得到法律的保护。（2）当收购要约已经发出，目标公司管理层应特别谨慎并在采取对应措施时从公司的利益出发。但在管理层维持与第三方的合并计划、高价从发盘者以外的股东处回购股票、向承诺支持管理层的第三方发行证券、提起阻止收购的诉讼时，法院常常表示出极大的宽容。（3）只有在管理层决定“自我拍卖”时，法院才愿意对其行为加以约束。这时，目标公司应当回赎“毒药丸”证券、避免“锁定式”交易。这时，各发盘者机会均等，以使目标公司股东获得可能情况下最高的溢价。
如果考虑在美国的某一项收购交易的话，要注意其法律和监管框架，尽管在很多方面是完全透明的，可是这个法律监管框架还是非常的复杂。因为美国相当多执行层面公司法是由各个州来定的，因此中国要收购的时候，就要兼顾到美国不同州各自的法律规定。比如有些州，像宾州，它就使一个目标公司能够更容易地防备，不被恶意收购。但在其他州也许这个做法就不一样。有些公司就觉得受到了攻击，可能会被恶意收购。如果要进行收购，就要考虑到底在哪个州进行，在北卡的一个公司，如果在印第安纳州收购那里的一家公司，首先选择在印第安纳州设立一家母公司的分公司，由这家分公司收购目标公司，这个一般可以做的简单一点。更简单的一个方法，可以先去买一个壳公司，然后再去通过这个壳公司来进行这种收购。
在美国收购的时候，需要进行大量的信息披露，不仅中国公司情况必须进行披露，其董事或高管个人信息都要披露，还要仔细调查过去有没有什么刑事犯罪记录背景等。中国可能对收购美国的某家公司感兴趣，也许有一个非常本能的反映，要跟主要的股东去谈一谈，但要非常的谨慎，因为美国的联邦证券法律关于该如何跟这些股东接触等等，都有一些具体的法规。还要看这个公司有多少的股票是有投票权的，那么就必须说明到底打算买多少有投票权的股份，而且必须向公众去披露这个信息，还要考虑到反托拉斯法的规定，要意识到这些法律复杂性。如果想收购一些养老金的话，在美国更复杂。另外还有一些有关环境方面的法规，如果要去收购美国的化工厂，要注意到美国的环境法律。最近又发生了一些法律上的变化。由于安然、世通等事件爆发后，美国觉得公司法必须进行进一步修订，出台了“萨贝斯奥克斯”法案，这个法案涉及范围非常广。一个外国公司收购美国公司的话，会突然发现，在他的母公司层面上，也要受到了美国法律的牵制。甚至这些外国的管理人，都有可能受到刑事上的责任。所以现在这个领域还有点模糊不清。这是非中国公司收购美国企业的通常做法。具体到中国公司情况更加复杂。
一般来说，中国公司收购美国企业，都要由美国外国投资委员会就其交易是否影响美国安全展开调查。调查秘密进行，最后结果由财政部直接向总统汇报。按美国法律，被收购的美国企业正式向外国投资委员会提交交易说明后，外国投资委员会即开始审查。如果委员会认定需调查，调查需于提交说明30日开始，调查最长期限45日，而后15日内决定是否批准。联想收购IBM就经过类似审查。
六、中国企业到美国跨国并购热的冷思考：路到底该咋走？
思考之一：要有明确的并购战略。没有战略而盲目地进行海外并购，或以错误的战略指导海外并购，以及战略意图实现的可行性过低，这些都会给中国企业的发展带来极高的风险。一般情况，巨型企业之间的并购，从追踪目标，到互相接触，最后议价谈判并购成功，至少需要半年以上的时间，绝非是拍脑门。中国的企业海外并购很多时候，更多的是基于规模的考虑进行的。尤其中国家电企业一直以来的发展思路是这样的:规模—低成本—竞争力，希冀用这种循环而来的资本积累去投入技术研发，并希望通过这样的研发去支持未来的发展。
思考之二：本着先易后难原则，应重视发展中国家的市场。由中国企业的一些跨国并购案可知，中国企业的目标市场主要在发达国家，这使得中国企业“走出去”的成本提高。按照这一规律，中国企业在实施跨国并购战略时应更关注发展中国家。通过跨国并购向发展中国家转让本国成熟、适用的技术、提供中等水平的技术设备，以此来实现产业结构的调整和产业素质的提高，应当成为中国企业实施国际化战略过程中的重要选择。中国企业当前的任务是，先形成区域市场的成本优势地位，或有选择地进入竞争难度相对较低的国际细分市场，通过国际竞争力的逐步培育来提升企业在国际市场中的自生能力。
思考之三：不能过多地依赖跨国并购。许多中国企业、尤其是国有企业，寄希望通过跨国并购来促成体制改革，并最终获得企业的经营效益的提高。然而并购只是一种外部增长途径，而不能代替内部增长方式。实际上，最成功的并购活动要建立在强大而有效的公司基础上。经验表明，那些在并购前进行过较彻底的体制改革的企业往往能获得成功。
思考之四：提防壳资源价值降低。目前中国企业海外并购主要有买壳上市、协议收购等几种方式。有的企业就是因为买的“壳”太滥，不仅没有融到资，反倒可能买回一大堆债务。为了将企业并购风险降到最低，首先要在企业战略定位及目标搜寻上下足工夫，应明察市场变化，审视自身资源及弱点；其次，在并购交易的定价与谈判上，最好要让专业机构展开客观的调查，做到信息准确而充分，且应对筛选后的并购目标进行比较；此外，还应衡量内部融资及外部融资方式的利弊，再制订出合适的融资方案来。
思考之五：要善借外脑，用好用活有国际经验的咨询机构。无论是尽职调查，还是并购合同文本起草，都需借助有国际经验咨询机构，虽然支出一笔费用，但能够降低并购风险，提高跨国并购成功率。
思考之六：规避文化差异导致的冲突。美国企业对自身的文化有着很高的认同度并希望保持自身的文化。作为并购后整合战略的一部分，中国企业不仅需要吸收被收购企业文化中先进的成分，还必须要对放弃原有企业文化中无法被并购企业所认同的文化因素有足够的心理准备。企业文化的整合已成为中国企业实施海外并购的必修课。
1.宣传和游说。在中海油竞购优尼科中，中国企业第一次尝试了在美国主流媒体上进行宣传的做法，阐释了中海油是出于商业目的而非政治需求，虽然它们没有取得预期中的成效，但已经具备了开拓意义。如果中海油早一年将自己介绍给美国人，结果是否会不一样呢？
游说则是主要针对西方国家国会、参议院这些可能要对收购进行审批的机构。中国美国商会主席伊莫瑞（Emory）建议：中国企业赴美并购时，必须把院外游说当做一项重要功课准备才行。不妨学中国驻美大使馆的做法。最近美国对中国日益增长的经济和军事实力批评不断，为了让美国给予中国完全的市场经济地位，放宽对高科技产品的出口限制，并纠正实施贸易保护主义的错误做法，中国驻美大使馆雇佣了公关公司进行宣传，同时还聘请了阿肯·盖姆公司和公共战略公司这两家在民主党和共和党都有深厚的人脉的著名游说公司，取得了一定的效果。中国企业也可以在华盛顿多如牛毛的游说公司中挑选适合自己的公司。
2.策略联盟。在进行一次数十亿乃至上百亿美元的竞购案的时候，如果单枪匹马，很可能不会被以为是白衣骑士，而更像一个威胁。寻找竞购伙伴，形成策略联盟是改变这个局面的最佳方式。
在资金方面，除了可以引入海外的投资机构——无论私募基金还是国外政府投资机构，如凯雷、淡马锡等——以增加资金来源，同时改善公司治理结构，事实上还可以做长期的战略安排，如先投资成为海外私募基金的股东，然后通过这些私募基金进行海外收购，如此即可减少被收购方国家舆论的敌意，也可以进行一系列财务融资。
策略合作伙伴甚至可以超越企业实体，变成某个国家。如不久前为降低经济增长中的石油消费成本，印度和中国的国有石油企业就表示，将联手在世界范围收购资产。又如，新加坡经济发展局前不久也表示，可以考虑推荐新加坡优秀的企业和中国企业一道，在东欧等有潜力的市场进行联合收购。
3.处理好母子公司的关系。如果是一家国企，经常会遇到一个疑问：你是一家企业还是一个政府机构？这就需要尽可能地将收购的实体和母公司区分开来。让对方了解，这是一次纯粹商业活动。
最近已经有企业在这方面展开行动了。当中石油把目标对准哈萨克斯坦石油公司，它们先是组建了一个合资公司，由中石油注资25亿美元，由母公司贡献资产。这家合资企业今后将承担迄今主要由母公司承担的收购业务。这将给予中石油更大的发言权，并使交易更为透明。同时，政府的持续介入保留了国家出资的正当渠道，可避免曾给中海油竞购蒙上阴影的关于玩弄花招的指责。
4.换股。从目前的情况来看，中国企业在收购前的融资都问题不大，可以通过贷款、增发股票等各种方式筹措到一大笔资金。但是华尔街历来相信，真正高明的交易是不用花费一分现金的，进行换股是西方企业并购常用的方式。而且，使用越多的现金，美国企业就越怀疑你的钱是不是来源合理。
中国企业显然受到国内资本市场和海外资本市场没有接轨的影响，而无法进行直接换股——这就意味着，如果想进行国际收购，有必要提早到海外上市。即使是需要现金交易，最好也是部分现金加部分股份，这样能在财务风险中把损失减低。
5.补救办法：合资。如果收购过程中阻力过大而无法继续，中国企业不妨换一种方式，即先与美国企业合资，然后待时机成熟再收购合资方的股份，达到最终的收购目的。相较突如其来的并购，合资无疑能减少一些舆论、政治方面的压力，而且也能让被收购方有心理缓冲期，尤其是对后者的管理层以及工会或者劳工组织，合资都不会立刻引起他们的强烈反对。
五、对外国企业收购美国公司的司法审查——以反收购措施为中心
在美国，80年代以后飞速发展的反收购措施有效地遏制了收购市场的发展，愤愤不平的股东常常会对管理层采取的防御措施提起诉讼，其诉由经常是管理层违反《威廉姆斯法案》或违反忠实义务。但在此问题上，美国法院大都采取保守态度，以“商业判断规则”作为保障管理层自由决策的依据。法院援引商业判断和善意推断规则，认定目标公司为反收购而采取的扩张战略合法。但少数派法官Cudahy认为，在利益严重冲突的反收购活动中不能适用商业判断规则，本案中的目标公司董事显而易见违反了信托责任（fiduciary duty）。
美国司法审查表明： （1）目标公司可以采取任何措施来预防收购的威胁，这些措施包括规定董事的交错任期（使发盘者难以建立自己的董事会），发行只有较少的表决权的股票（使发盘者即使大量持股也不能对公司实施控制），规定“超级多数”条款（合并要发盘者以外的表决权中的绝大多数同意方能通过）或“公平价格规则”（两阶段收购中后一阶段的收购价必须等同于前一阶段的收购价），发行“毒药丸”证券（当发盘者掌握了目标公司一定比例以上的股份后，该证券持有人即可以低价买进公司的其他股份，借以“稀释”发盘者的持股；或可导致发盘者手中的股份自动稀释）。只要符合“商业判断规则”的要求，目标公司董事会采取的上述策略都可得到法律的保护。（2）当收购要约已经发出，目标公司管理层应特别谨慎并在采取对应措施时从公司的利益出发。但在管理层维持与第三方的合并计划、高价从发盘者以外的股东处回购股票、向承诺支持管理层的第三方发行证券、提起阻止收购的诉讼时，法院常常表示出极大的宽容。（3）只有在管理层决定“自我拍卖”时，法院才愿意对其行为加以约束。这时，目标公司应当回赎“毒药丸”证券、避免“锁定式”交易。这时，各发盘者机会均等，以使目标公司股东获得可能情况下最高的溢价。
如果考虑在美国的某一项收购交易的话，要注意其法律和监管框架，尽管在很多方面是完全透明的，可是这个法律监管框架还是非常的复杂。因为美国相当多执行层面公司法是由各个州来定的，因此中国要收购的时候，就要兼顾到美国不同州各自的法律规定。比如有些州，像宾州，它就使一个目标公司能够更容易地防备，不被恶意收购。但在其他州也许这个做法就不一样。有些公司就觉得受到了攻击，可能会被恶意收购。如果要进行收购，就要考虑到底在哪个州进行，在北卡的一个公司，如果在印第安纳州收购那里的一家公司，首先选择在印第安纳州设立一家母公司的分公司，由这家分公司收购目标公司，这个一般可以做的简单一点。更简单的一个方法，可以先去买一个壳公司，然后再去通过这个壳公司来进行这种收购。
在美国收购的时候，需要进行大量的信息披露，不仅中国公司情况必须进行披露，其董事或高管个人信息都要披露，还要仔细调查过去有没有什么刑事犯罪记录背景等。中国可能对收购美国的某家公司感兴趣，也许有一个非常本能的反映，要跟主要的股东去谈一谈，但要非常的谨慎，因为美国的联邦证券法律关于该如何跟这些股东接触等等，都有一些具体的法规。还要看这个公司有多少的股票是有投票权的，那么就必须说明到底打算买多少有投票权的股份，而且必须向公众去披露这个信息，还要考虑到反托拉斯法的规定，要意识到这些法律复杂性。如果想收购一些养老金的话，在美国更复杂。另外还有一些有关环境方面的法规，如果要去收购美国的化工厂，要注意到美国的环境法律。最近又发生了一些法律上的变化。由于安然、世通等事件爆发后，美国觉得公司法必须进行进一步修订，出台了“萨贝斯奥克斯”法案，这个法案涉及范围非常广。一个外国公司收购美国公司的话，会突然发现，在他的母公司层面上，也要受到了美国法律的牵制。甚至这些外国的管理人，都有可能受到刑事上的责任。所以现在这个领域还有点模糊不清。这是非中国公司收购美国企业的通常做法。具体到中国公司情况更加复杂。
一般来说，中国公司收购美国企业，都要由美国外国投资委员会就其交易是否影响美国安全展开调查。调查秘密进行，最后结果由财政部直接向总统汇报。按美国法律，被收购的美国企业正式向外国投资委员会提交交易说明后，外国投资委员会即开始审查。如果委员会认定需调查，调查需于提交说明30日开始，调查最长期限45日，而后15日内决定是否批准。联想收购IBM就经过类似审查。
六、中国企业到美国跨国并购热的冷思考：路到底该咋走？
思考之一：要有明确的并购战略。没有战略而盲目地进行海外并购，或以错误的战略指导海外并购，以及战略意图实现的可行性过低，这些都会给中国企业的发展带来极高的风险。一般情况，巨型企业之间的并购，从追踪目标，到互相接触，最后议价谈判并购成功，至少需要半年以上的时间，绝非是拍脑门。中国的企业海外并购很多时候，更多的是基于规模的考虑进行的。尤其中国家电企业一直以来的发展思路是这样的:规模—低成本—竞争力，希冀用这种循环而来的资本积累去投入技术研发，并希望通过这样的研发去支持未来的发展。
思考之二：本着先易后难原则，应重视发展中国家的市场。由中国企业的一些跨国并购案可知，中国企业的目标市场主要在发达国家，这使得中国企业“走出去”的成本提高。按照这一规律，中国企业在实施跨国并购战略时应更关注发展中国家。通过跨国并购向发展中国家转让本国成熟、适用的技术、提供中等水平的技术设备，以此来实现产业结构的调整和产业素质的提高，应当成为中国企业实施国际化战略过程中的重要选择。中国企业当前的任务是，先形成区域市场的成本优势地位，或有选择地进入竞争难度相对较低的国际细分市场，通过国际竞争力的逐步培育来提升企业在国际市场中的自生能力。
思考之三：不能过多地依赖跨国并购。许多中国企业、尤其是国有企业，寄希望通过跨国并购来促成体制改革，并最终获得企业的经营效益的提高。然而并购只是一种外部增长途径，而不能代替内部增长方式。实际上，最成功的并购活动要建立在强大而有效的公司基础上。经验表明，那些在并购前进行过较彻底的体制改革的企业往往能获得成功。
思考之四：提防壳资源价值降低。目前中国企业海外并购主要有买壳上市、协议收购等几种方式。有的企业就是因为买的“壳”太滥，不仅没有融到资，反倒可能买回一大堆债务。为了将企业并购风险降到最低，首先要在企业战略定位及目标搜寻上下足工夫，应明察市场变化，审视自身资源及弱点；其次，在并购交易的定价与谈判上，最好要让专业机构展开客观的调查，做到信息准确而充分，且应对筛选后的并购目标进行比较；此外，还应衡量内部融资及外部融资方式的利弊，再制订出合适的融资方案来。
思考之五：要善借外脑，用好用活有国际经验的咨询机构。无论是尽职调查，还是并购合同文本起草，都需借助有国际经验咨询机构，虽然支出一笔费用，但能够降低并购风险，提高跨国并购成功率。
思考之六：规避文化差异导致的冲突。美国企业对自身的文化有着很高的认同度并希望保持自身的文化。作为并购后整合战略的一部分，中国企业不仅需要吸收被收购企业文化中先进的成分，还必须要对放弃原有企业文化中无法被并购企业所认同的文化因素有足够的心理准备。企业文化的整合已成为中国企业实施海外并购的必修课。