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[摘要]：在激烈的市场竞争中，企业只有不断地发展壮大，不断增强自身的核心竞争优势，才能在竞争中求得生存。通过企业并购，能够迅速扩展资本规模，且具有时效快、成本低、可消除竞争对手等优点。然而从企业并购的实践看，却有许多案例未能实现预期目的。本文通过对企业并购中的风险因素进行分析，同时结合案例研究，提出相应的风险管理措施。
[关键词]：企业并购 风险管理
一、企业并购风险的类型
(一)信息不对称的风险
企业在收购兼井过程中对收购方的了解与目标公司的股东和管理层相比可能存在严重的信息不对称，而信息的充分与否直接关系着企业并购成本的大小，未来公司合并整合的成功率等。企业的信息不对称具体体现在收购方对目标企业的资产质量及或有事项缺乏深入了解。在并购过程中，企业的财务报表往往并不能真实地反映企业的资产质量，例如已经不能创造价值的设备仍然作为固定资产挂在账上。另外，企业往往会将一些应当公告的或有事项隐藏起来，包括对外担保，诉讼纠纷及其他未经披露的对外委托理财等等，都有可能对企业并购后的经营过程带来重大风险。
(二)决策的风险
决策风险指的是收购方作出收购的战略决策时所出现的方向性的错误。目标企业的选择和对自身能力的评估是一个科学、谨慎的分析过程，如果对并购的目标企业选择和自身能力评估不当，就会给企业未来发展带来不可估量的负面影响。
如果单纯为扩大企业规模，追求行业领先而进行的企业并购，很可能会陷入未来发展的困境。有些企业进行并购只是追求短期的财务利益，缺乏以增强企业核心竞争力为导向的战略思维。在这种情况下，企业浪费大量精力和财力获得的目标企业，往往难以进行有效整合。只有在合适的产品生命周期内，并且社会总体经济环境成熟时，并购风险才能降到最低。
(三)财务风险
企业并购过程中的财务风险包括了流动性风险及融资风险。流动性风险是指企业并购后由于负债比例过高，导致出现支付困难的可能性。对于采用现金支付的并购，流动性风险尤为突出。由于并购占用了企业大量的流动资源，使得企业对外部环境变化的反应和调节能力降低，增加了企业的经营风险。如果目标企业的现金流量和融资能力较差，也会使合并后企业的流动比率大幅下降，影响其短期偿债能力。融资风险指得是企业在筹集资金过程中所采取的方式增大了自身的财务风险，在于企业能否按时足额的筹集到资金。保证并购的顺利进行。并购对资金的需要决定了企业必须综合考虑各种融资渠道，在不出现融资危机的前提下，尽量降低资本成本，力求资本结构的合理性。
(四)整台的风险
企业在并购过程基本完成之后往往会实施一系列的整合，这些整合可能包括组织的整合、人员的整合、文化的整合等等。根据贝恩管理咨询公司的一项关于并购调查研究，从全球范围内企业并购的失败案例看，80％左右直接或间接地源于企业并购后的整合。能否将并购的资源与企业原有的资源进行有效地整合，是企业并购战略成败的一个决定性因素。
二、企业井购风险的管理
(一)信息不对称风险的管理思路
1、注重资产质量的调查。在并购过程中主要应注重对应收账款、固定资产和无形资产等的审查。应收账款的审查主要包括其收回的可能性，坏账计提是否充分等事项。固定资产的审查主要是分析固定资产的使用效率和保障情况，通过了解和分析，得到机器设备等在近期的生产能力、更新状况，便于并购后进行经营决策。
2、调查目标公司债务和或有事项。对目标公司的银行债务进行详细调查，除了可以确认公司明确的债务外。还可以发现公司对外提供的担保等情况，及时发现公司的或有负债项目。通过了解公司未决诉讼，对外担保等情况可以对该或有事项影响力进行决策。
(二)决策风险的管理思路
1、选择适当的并购目标。这需要对目标公司的管理层及基本状况进行分析调查，协调与收购有关的各种关系，分析目标企业同意被并购的真实动机，实地调查目标企业财务状况等。目标企业的筛选应考虑如下因素：目标企业的资源与并购企业的资源是否具有相关性和互补性，是否有利于并购企业发展目标的实现，目标企业是否能够巩固和提高井购企业的竞争能力和竞争地位等。
2、选择适当的并购时机。不同的井购时期，企业的并购成本及风险都是不同的。企业并购的内部时机是根据产品的生命周期来进行评价的，只有选择在合适的产品生命周期内并购，风险才能降到最低。企业的外部并购时机是从社会的总体的经济环境来看的，企业并购在不同的外部環境之下的风险也是不一样。
(三)财务风险的管理思路
1、加强营运资金管理。调整资产负债配比，加强营运资金的管理，可以有效的降低企业并购行为的流动性风险。建立流动资产组合，使流动性与收益性同时兼顾，可以在满足并购企业流动性资金需求的同时降低流动性风险。
2、合理安排资金支付方式。资金的筹措方式及数量与资金的支付方式有关，在成熟资本市场，融资工具品种非常丰富，包括债务融资，债券融资及混合融资等。并购企业可以结合自身情况，对并购支付方式进行结构设计，将支付方式安排成现金、债务、股权等方式的组合，以满足收购双方的需要。
(四)整合风险的管理思路
1、核心竞争力的整合。技术创新能力是企业核心能力的最显著的表现形式之一，井购后要通过双方的资源共享和优势互补，促进技术之间的交叉渗透，将技术资源整合成有机整体。
2、文化整合。企业并购重组可在较短时间内完成，但是文化融合是一个比较长的围绕企业价值理念不断创新的动态过程。实现企业文化的成功融合，既要整合企业双方自身的资源与经验，更要学习借鉴其他企业的经验教训。文化整合具有很强的实务性，需要考虑并购的具体情况，需要选择科学的整合模式和程序加以控制。
[关键词]：企业并购 风险管理
一、企业并购风险的类型
(一)信息不对称的风险
企业在收购兼井过程中对收购方的了解与目标公司的股东和管理层相比可能存在严重的信息不对称，而信息的充分与否直接关系着企业并购成本的大小，未来公司合并整合的成功率等。企业的信息不对称具体体现在收购方对目标企业的资产质量及或有事项缺乏深入了解。在并购过程中，企业的财务报表往往并不能真实地反映企业的资产质量，例如已经不能创造价值的设备仍然作为固定资产挂在账上。另外，企业往往会将一些应当公告的或有事项隐藏起来，包括对外担保，诉讼纠纷及其他未经披露的对外委托理财等等，都有可能对企业并购后的经营过程带来重大风险。
(二)决策的风险
决策风险指的是收购方作出收购的战略决策时所出现的方向性的错误。目标企业的选择和对自身能力的评估是一个科学、谨慎的分析过程，如果对并购的目标企业选择和自身能力评估不当，就会给企业未来发展带来不可估量的负面影响。
如果单纯为扩大企业规模，追求行业领先而进行的企业并购，很可能会陷入未来发展的困境。有些企业进行并购只是追求短期的财务利益，缺乏以增强企业核心竞争力为导向的战略思维。在这种情况下，企业浪费大量精力和财力获得的目标企业，往往难以进行有效整合。只有在合适的产品生命周期内，并且社会总体经济环境成熟时，并购风险才能降到最低。
(三)财务风险
企业并购过程中的财务风险包括了流动性风险及融资风险。流动性风险是指企业并购后由于负债比例过高，导致出现支付困难的可能性。对于采用现金支付的并购，流动性风险尤为突出。由于并购占用了企业大量的流动资源，使得企业对外部环境变化的反应和调节能力降低，增加了企业的经营风险。如果目标企业的现金流量和融资能力较差，也会使合并后企业的流动比率大幅下降，影响其短期偿债能力。融资风险指得是企业在筹集资金过程中所采取的方式增大了自身的财务风险，在于企业能否按时足额的筹集到资金。保证并购的顺利进行。并购对资金的需要决定了企业必须综合考虑各种融资渠道，在不出现融资危机的前提下，尽量降低资本成本，力求资本结构的合理性。
(四)整台的风险
企业在并购过程基本完成之后往往会实施一系列的整合，这些整合可能包括组织的整合、人员的整合、文化的整合等等。根据贝恩管理咨询公司的一项关于并购调查研究，从全球范围内企业并购的失败案例看，80％左右直接或间接地源于企业并购后的整合。能否将并购的资源与企业原有的资源进行有效地整合，是企业并购战略成败的一个决定性因素。
二、企业井购风险的管理
(一)信息不对称风险的管理思路
1、注重资产质量的调查。在并购过程中主要应注重对应收账款、固定资产和无形资产等的审查。应收账款的审查主要包括其收回的可能性，坏账计提是否充分等事项。固定资产的审查主要是分析固定资产的使用效率和保障情况，通过了解和分析，得到机器设备等在近期的生产能力、更新状况，便于并购后进行经营决策。
2、调查目标公司债务和或有事项。对目标公司的银行债务进行详细调查，除了可以确认公司明确的债务外。还可以发现公司对外提供的担保等情况，及时发现公司的或有负债项目。通过了解公司未决诉讼，对外担保等情况可以对该或有事项影响力进行决策。
(二)决策风险的管理思路
1、选择适当的并购目标。这需要对目标公司的管理层及基本状况进行分析调查，协调与收购有关的各种关系，分析目标企业同意被并购的真实动机，实地调查目标企业财务状况等。目标企业的筛选应考虑如下因素：目标企业的资源与并购企业的资源是否具有相关性和互补性，是否有利于并购企业发展目标的实现，目标企业是否能够巩固和提高井购企业的竞争能力和竞争地位等。
2、选择适当的并购时机。不同的井购时期，企业的并购成本及风险都是不同的。企业并购的内部时机是根据产品的生命周期来进行评价的，只有选择在合适的产品生命周期内并购，风险才能降到最低。企业的外部并购时机是从社会的总体的经济环境来看的，企业并购在不同的外部環境之下的风险也是不一样。
(三)财务风险的管理思路
1、加强营运资金管理。调整资产负债配比，加强营运资金的管理，可以有效的降低企业并购行为的流动性风险。建立流动资产组合，使流动性与收益性同时兼顾，可以在满足并购企业流动性资金需求的同时降低流动性风险。
2、合理安排资金支付方式。资金的筹措方式及数量与资金的支付方式有关，在成熟资本市场，融资工具品种非常丰富，包括债务融资，债券融资及混合融资等。并购企业可以结合自身情况，对并购支付方式进行结构设计，将支付方式安排成现金、债务、股权等方式的组合，以满足收购双方的需要。
(四)整合风险的管理思路
1、核心竞争力的整合。技术创新能力是企业核心能力的最显著的表现形式之一，井购后要通过双方的资源共享和优势互补，促进技术之间的交叉渗透，将技术资源整合成有机整体。
2、文化整合。企业并购重组可在较短时间内完成，但是文化融合是一个比较长的围绕企业价值理念不断创新的动态过程。实现企业文化的成功融合，既要整合企业双方自身的资源与经验，更要学习借鉴其他企业的经验教训。文化整合具有很强的实务性，需要考虑并购的具体情况，需要选择科学的整合模式和程序加以控制。