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【摘 要】内控管理是企业提高核心竞争力、降低经营风险的重要手段，关系到企业的生存和发展。境外项目内控管理不同于国内项目，有其自身的特点，需要进一步加强和完善。本文根据作者多年海外工作经验，分析了境外项目加强内控管理的必要性和紧迫性，提出了若干加强境外项目内控管理的建议和措施。
【关键词】境外项目；内控管理；必要性措施
近年来，随着我国国际地位的显著提高和经济社会的快速发展，越来越多的企业走出国门，在境外投资经营。然而，境外项目面临日趋复杂的竞争环境和风险，如投资失败、税务纠纷、民工诉讼、海关争议、环境污染处罚等不断见诸报端。内部控制作为企业生产经营活动的自我调节和自我约束机制在企业管理系统中具有举足轻重的作用，是衡量企业管理的重要标志，内部控制的实质是风险控制。如何做好境外项目的内控管理工作，整体提升企业的竞争力，降低经营风险，成为企业管理者面临的新课题。
一、加强境外项目内控管理的必要性和紧迫性
1.境外项目远离公司总部，国内的监管也很难及时到位
境外项目远离本土、人员和施工区域分散、信息不畅，传统的管控工具、手段难以及时、深入地了解项目的实际情况并实现有效监管。目前国内总部对海外工程项目的管理多实行远程控制，由于受网络、时差等条件的限制，这种远程控制也经常滞后，不能及时准确地为国内总部提供决策依据。境外工程项目由于所在地域市场环境、会计准则、税收政策和法律等均与国内不同，因此在内控管理上与国内的工程项目相比，存在很大差异。另外，由于我国企业集团的一些固有特点，比如管理层级多、体制不健全、职责不清、管理成本高等，使得国内总部的监管很难伸展到远在境外的工程项目，监管不力。因此，内控管理很难在境外项目落实到位。
2.内控管理是降低境外项目经营风险的有效手段
随着境外工程项目的不断增多，涉及的施工领域越来越广，在经营管理中所面临的挑战和风险却从未减少。海外项目由于其特有的性质决定了其具有不可预知因素多、高风险、难以掌握的特点。部分项目管理人员在看到海外项目高利润、影响大等利好因素的情况下，往往疏于管理，思想上不够重视，风险意识薄弱，加上缺乏有效的监督管理，没能及时将风险消灭在萌芽状态。近年来境外项目发生纠纷或案件的共同特点是内控不健全，执行不到位，缺乏应有的行为制约机制，从而滋生业务操作上的风险，最后导致事故和案件的发生。因此，加快境外项目的内控管理，有效防范经营风险，是当前远离本部的各境外项目亟待研究和解决的首要任务。
3.内部监督管理的迫切需要
境外项目由于远离本部，不可控因素多，很大程度依靠项目现场决策。在缺乏有效责任追究机制情况下，部分管理人员责任和内控意识淡漠，缺乏有效的控制、评价、约束及激励。由于特殊环境及条件，境外项目人员配备不及时到位，仍存在内控管理组织不严密，关键风险控制点失控的现象。有时候会形成内控制度在执行上流于形式。例如，个别项目因为成本控制或人员签证等原因，违反不相容岗位不得兼任的制度要求，只配备一个会计和一个出纳，甚至有的会计兼出纳或者采购，财务人员回国休假期间，就容易产生不符合内控要求的现象。境外项目业务人员有时会以国内外环境差异为理由操作一些与内控制度相背离的事项，存在携带大量现金采购材料或发放当地雇员工资、购买设备物资不事先办理审批手续、白条报账等现象。海外项目内控管理的急迫性远远高于国内企业，强化海外项目的内控管理已迫在眉睫。
二、加强境外项目内控管理的建议与措施
1.建立健全内控制度和管理流程
加强内控管理， 不能仅停留在口头上， 也不能靠简单的财务管理，而是靠一套科学规范的内控制度， 用制度来规范管理， 围绕项目管理中的关键控制点建立相关的政策和程序， 按照规定的程序完成各项生产任务。坚持不懈地推进内控制度建设，是境外业务健康持续发展的长远根本保障。
境外项目内控制度要坚持“有效性、差异化、全覆盖”的海外内控建设基本原则，“因地制宜、因时制宜”依据所在国的法律及特殊条件，同时要结合工程项目的自身特点，制定符合所在国要求的内控管理制度。完善内控制度，必须建立必要的职责分离，以及横向与纵向相互监督制约关系的制度。统一业务标准和操作要求，务求覆盖所有业务环节和风险点，包括决策、执行、监督全过程。
加强岗位职责和业务权限的制约、制衡。健全项目管理机构，强化相互制约的岗位职责，加强授权、分权治理，透过科学合理地分配责权利，进一步明确要害岗位、不相容岗位及其控制要求，不相容岗位的业务人员岗位职责必须分离，明确管理决策程序、完善项目财务核算体系等，保证国外项目规范健康运行。
2.提高内控意识，强化制度落实
强化内部控制不是一朝一夕之事，只有遵循“全方位、全过程、全人员”的内控理念，全员参与，多方配合，建立覆盖公司全部业务和运作流程的控制系统，确保所有员工理解和执行相关制度，切实履行职责，才是真正建立完善有效的内控体系。
员工内控意识培育周期长，要员工主动接受内控制度需要一个过程。企业应做好内控制度的宣传，组织员工学习内控知识，提高内控制度执行力，使职工提高责任心和自觉遵守意识。只有全体员工都了解内控的重要性，都熟悉岗位工作的职责要求，牢固树立内部控制、风险防范的经营理念，才能促使由决策层、执行层和监督层构建的内控管理体系充分发挥相互制衡的作用。
在境外项目远离国内总部的特殊情况下，企业本部要对境外项目进行及时精准的监督管理，把境外项目的内控管理落到实处，实现企业效益的最大化和风险最小化。全面落实内控管理责任制，制定严格的责任追究制度和惩罚规定。要真正落实问责制，明确每位操作人员在内控管理中的权力与责任，对出现措施不得力的，要从严追究管理人员和直接操作人的责任。责任追究制度是企业内控制度贯彻执行的根本保证。惩罚规定是责任追究制度的补充，是治理违法违规、偷懒、弄虚作假的直接手段。一视同仁地坚决查处违法违规行为，内控制度才能有效并具有权威性。 3.加强境外项目的风险管理
风险管理是内部控制的重要内容。不少境外项目由于自身发展速度快、外界环境变化快、业务多元化等原因，在很大程度上忽视了风险防范经验的积累和运用，在项目执行过程中交了“学费”。历史的教训已经很多，加强境外项目的风险管理已经刻不容缓，这是内控管理的重要落脚点，也是项目管理水平提升的一个基本点。
建立和健全企业风险防御机制，针对重大工程项目建设风险识别库，督促引导境外机构全面、系统识别项目的潜在风险，评估风险发生的可能性及影响程度，制定有效的应对措施和应急预案。同时，加强风险评估的制度化、规范化建设，通过制定境外项目风险识别与评估模板、建立风险评估模型等方法指引境外项目做好相关工作。
4.加强人才队伍和企业文化建设
加强人才队伍和企业文化建设，是保持竞争优势、从容面对市场风险的灵魂所在。化解风险，人才是关键。境外项目人员工作量大、任务艰巨，个人的综合能力、业务水平、沟通协调、语言交流等要求非常高。选拔、调配专业精、外语好、年富力强的骨干，尤其要选拔优秀的项目管理、法律和财务人员，派往各境外项目前线，提高前线识别应对风险的管控能力。继续加强境外风险管理培训，使员工系统了解内控与风险管理的最新趋势，具备应对地缘政治、社会环境等风险的意识和保障人身安全的基本知识，提高风险管理技能。
好的环境条件是内控制度得到贯彻执行的关键，也是企业成功的基础。要创造一个具有高度亲和力、凝聚力和竞争力的企业，必须要有内部环境条件的支持，即企业文化。在企业的制度建设中，企业文化建设是基础，内部控制制度是手段，只有将二者紧密地结合起来，企业才会朝气蓬勃充满活力。境外项目要建立良好的内部控制文化，营造一种良好向上的企业文化氛围。
5.加强内部审计工作
公司总部应定期对境外项目进行内部审计。内部审计能够有效地、强有力地保障落实内控体系，是降低境外项目风险的重要手段。内部审计是对境外项目的经营管理情况进行全面检查和评价，项目内控制度建设和落实情况是其中的一项重要内容。例如，就收入而言， 对收入进行审计时，不应单就账面收入进行审计， 而应就收入内控制度进行全面审计，对收入确认的金额和确认的时间是否准确、合理， 对收入内控制度的遵循，对收入目标的完成情况进行综合审计。对审计中发现的不符合内控要求的情况，及时整改，追究相关人员责任。
总之，内部控制的建立和实施是一项长期而艰巨的系统工程，需要企业上下一心，通力合作。境外工程项目自身特点及其外部环境的复杂性要求加强内控管理，通过内控管理提高境外项目的效益，降低经营风险。
参考文献：
王峥.如何加强海外项目的内控管理工作[J].经济师，2011（6）
【关键词】境外项目；内控管理；必要性措施
近年来，随着我国国际地位的显著提高和经济社会的快速发展，越来越多的企业走出国门，在境外投资经营。然而，境外项目面临日趋复杂的竞争环境和风险，如投资失败、税务纠纷、民工诉讼、海关争议、环境污染处罚等不断见诸报端。内部控制作为企业生产经营活动的自我调节和自我约束机制在企业管理系统中具有举足轻重的作用，是衡量企业管理的重要标志，内部控制的实质是风险控制。如何做好境外项目的内控管理工作，整体提升企业的竞争力，降低经营风险，成为企业管理者面临的新课题。
一、加强境外项目内控管理的必要性和紧迫性
1.境外项目远离公司总部，国内的监管也很难及时到位
境外项目远离本土、人员和施工区域分散、信息不畅，传统的管控工具、手段难以及时、深入地了解项目的实际情况并实现有效监管。目前国内总部对海外工程项目的管理多实行远程控制，由于受网络、时差等条件的限制，这种远程控制也经常滞后，不能及时准确地为国内总部提供决策依据。境外工程项目由于所在地域市场环境、会计准则、税收政策和法律等均与国内不同，因此在内控管理上与国内的工程项目相比，存在很大差异。另外，由于我国企业集团的一些固有特点，比如管理层级多、体制不健全、职责不清、管理成本高等，使得国内总部的监管很难伸展到远在境外的工程项目，监管不力。因此，内控管理很难在境外项目落实到位。
2.内控管理是降低境外项目经营风险的有效手段
随着境外工程项目的不断增多，涉及的施工领域越来越广，在经营管理中所面临的挑战和风险却从未减少。海外项目由于其特有的性质决定了其具有不可预知因素多、高风险、难以掌握的特点。部分项目管理人员在看到海外项目高利润、影响大等利好因素的情况下，往往疏于管理，思想上不够重视，风险意识薄弱，加上缺乏有效的监督管理，没能及时将风险消灭在萌芽状态。近年来境外项目发生纠纷或案件的共同特点是内控不健全，执行不到位，缺乏应有的行为制约机制，从而滋生业务操作上的风险，最后导致事故和案件的发生。因此，加快境外项目的内控管理，有效防范经营风险，是当前远离本部的各境外项目亟待研究和解决的首要任务。
3.内部监督管理的迫切需要
境外项目由于远离本部，不可控因素多，很大程度依靠项目现场决策。在缺乏有效责任追究机制情况下，部分管理人员责任和内控意识淡漠，缺乏有效的控制、评价、约束及激励。由于特殊环境及条件，境外项目人员配备不及时到位，仍存在内控管理组织不严密，关键风险控制点失控的现象。有时候会形成内控制度在执行上流于形式。例如，个别项目因为成本控制或人员签证等原因，违反不相容岗位不得兼任的制度要求，只配备一个会计和一个出纳，甚至有的会计兼出纳或者采购，财务人员回国休假期间，就容易产生不符合内控要求的现象。境外项目业务人员有时会以国内外环境差异为理由操作一些与内控制度相背离的事项，存在携带大量现金采购材料或发放当地雇员工资、购买设备物资不事先办理审批手续、白条报账等现象。海外项目内控管理的急迫性远远高于国内企业，强化海外项目的内控管理已迫在眉睫。
二、加强境外项目内控管理的建议与措施
1.建立健全内控制度和管理流程
加强内控管理， 不能仅停留在口头上， 也不能靠简单的财务管理，而是靠一套科学规范的内控制度， 用制度来规范管理， 围绕项目管理中的关键控制点建立相关的政策和程序， 按照规定的程序完成各项生产任务。坚持不懈地推进内控制度建设，是境外业务健康持续发展的长远根本保障。
境外项目内控制度要坚持“有效性、差异化、全覆盖”的海外内控建设基本原则，“因地制宜、因时制宜”依据所在国的法律及特殊条件，同时要结合工程项目的自身特点，制定符合所在国要求的内控管理制度。完善内控制度，必须建立必要的职责分离，以及横向与纵向相互监督制约关系的制度。统一业务标准和操作要求，务求覆盖所有业务环节和风险点，包括决策、执行、监督全过程。
加强岗位职责和业务权限的制约、制衡。健全项目管理机构，强化相互制约的岗位职责，加强授权、分权治理，透过科学合理地分配责权利，进一步明确要害岗位、不相容岗位及其控制要求，不相容岗位的业务人员岗位职责必须分离，明确管理决策程序、完善项目财务核算体系等，保证国外项目规范健康运行。
2.提高内控意识，强化制度落实
强化内部控制不是一朝一夕之事，只有遵循“全方位、全过程、全人员”的内控理念，全员参与，多方配合，建立覆盖公司全部业务和运作流程的控制系统，确保所有员工理解和执行相关制度，切实履行职责，才是真正建立完善有效的内控体系。
员工内控意识培育周期长，要员工主动接受内控制度需要一个过程。企业应做好内控制度的宣传，组织员工学习内控知识，提高内控制度执行力，使职工提高责任心和自觉遵守意识。只有全体员工都了解内控的重要性，都熟悉岗位工作的职责要求，牢固树立内部控制、风险防范的经营理念，才能促使由决策层、执行层和监督层构建的内控管理体系充分发挥相互制衡的作用。
在境外项目远离国内总部的特殊情况下，企业本部要对境外项目进行及时精准的监督管理，把境外项目的内控管理落到实处，实现企业效益的最大化和风险最小化。全面落实内控管理责任制，制定严格的责任追究制度和惩罚规定。要真正落实问责制，明确每位操作人员在内控管理中的权力与责任，对出现措施不得力的，要从严追究管理人员和直接操作人的责任。责任追究制度是企业内控制度贯彻执行的根本保证。惩罚规定是责任追究制度的补充，是治理违法违规、偷懒、弄虚作假的直接手段。一视同仁地坚决查处违法违规行为，内控制度才能有效并具有权威性。 3.加强境外项目的风险管理
风险管理是内部控制的重要内容。不少境外项目由于自身发展速度快、外界环境变化快、业务多元化等原因，在很大程度上忽视了风险防范经验的积累和运用，在项目执行过程中交了“学费”。历史的教训已经很多，加强境外项目的风险管理已经刻不容缓，这是内控管理的重要落脚点，也是项目管理水平提升的一个基本点。
建立和健全企业风险防御机制，针对重大工程项目建设风险识别库，督促引导境外机构全面、系统识别项目的潜在风险，评估风险发生的可能性及影响程度，制定有效的应对措施和应急预案。同时，加强风险评估的制度化、规范化建设，通过制定境外项目风险识别与评估模板、建立风险评估模型等方法指引境外项目做好相关工作。
4.加强人才队伍和企业文化建设
加强人才队伍和企业文化建设，是保持竞争优势、从容面对市场风险的灵魂所在。化解风险，人才是关键。境外项目人员工作量大、任务艰巨，个人的综合能力、业务水平、沟通协调、语言交流等要求非常高。选拔、调配专业精、外语好、年富力强的骨干，尤其要选拔优秀的项目管理、法律和财务人员，派往各境外项目前线，提高前线识别应对风险的管控能力。继续加强境外风险管理培训，使员工系统了解内控与风险管理的最新趋势，具备应对地缘政治、社会环境等风险的意识和保障人身安全的基本知识，提高风险管理技能。
好的环境条件是内控制度得到贯彻执行的关键，也是企业成功的基础。要创造一个具有高度亲和力、凝聚力和竞争力的企业，必须要有内部环境条件的支持，即企业文化。在企业的制度建设中，企业文化建设是基础，内部控制制度是手段，只有将二者紧密地结合起来，企业才会朝气蓬勃充满活力。境外项目要建立良好的内部控制文化，营造一种良好向上的企业文化氛围。
5.加强内部审计工作
公司总部应定期对境外项目进行内部审计。内部审计能够有效地、强有力地保障落实内控体系，是降低境外项目风险的重要手段。内部审计是对境外项目的经营管理情况进行全面检查和评价，项目内控制度建设和落实情况是其中的一项重要内容。例如，就收入而言， 对收入进行审计时，不应单就账面收入进行审计， 而应就收入内控制度进行全面审计，对收入确认的金额和确认的时间是否准确、合理， 对收入内控制度的遵循，对收入目标的完成情况进行综合审计。对审计中发现的不符合内控要求的情况，及时整改，追究相关人员责任。
总之，内部控制的建立和实施是一项长期而艰巨的系统工程，需要企业上下一心，通力合作。境外工程项目自身特点及其外部环境的复杂性要求加强内控管理，通过内控管理提高境外项目的效益，降低经营风险。
参考文献：
王峥.如何加强海外项目的内控管理工作[J].经济师，2011（6）